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哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)

????如張偉俊教練所指出，富士康事件除了具有明顯的社會意義和經(jīng)濟(jì)意義外，在管理層面也凸顯出尖銳的矛盾：管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的情感或精神訴求之間的不和諧。

????領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，簡單說來就是管理者在工作中完成計劃、組織、激勵、控制等任務(wù)時的行為特點(diǎn)，包括如何傾聽、設(shè)定工作目標(biāo)、提供反饋和輔導(dǎo)等。影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素很多，通常包括管理者的個性、動機(jī)、價值觀，組織所倡導(dǎo)的所謂“正確的管理方法”，以及管理的對象。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類有很多種，至今也沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。2006年8月， Hay（合益）集團(tuán)的顧問在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中，提出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為六類：命令型、愿景型、親和型、參與型、領(lǐng)跑型、輔導(dǎo)型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身并沒有絕對的正確和錯誤，只有適合與不適合之分，即：在面對不同的環(huán)境、交流對象、時間壓力、任務(wù)類型時，領(lǐng)導(dǎo)者需要選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合。這就要求每一位管理者必須發(fā)展多樣化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不能僅僅依靠一兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去處理所有的情況。這就像一個職業(yè)高爾夫球手需要根據(jù)不同的情況隨時調(diào)換手中的球桿。

????此時此刻，不僅是中國的“郭臺銘”們，美國的相當(dāng)數(shù)量的管理者同樣面臨著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。美國的“80后”，即“Y一代”（Gen Y），也在顛覆著持續(xù)了幾十年的管理方式。他們渴求更有意義的工作，用工作的成果而不是時間來證明自己。在百思買公司（Best Buy）總部，已經(jīng)有60%的員工以工作任務(wù)或結(jié)果進(jìn)行評價。他們渴求更加靈活多樣的工作方式。在IBM，已經(jīng)有40%的員工沒有正式的辦公室，完全虛擬辦公。下表從多個維度展現(xiàn)了美國兩代人工作中訴求的巨大差異，其中“Y一代”的訴求與中國“80后”的訴求基本一致。

????面對這樣的新一代員工，除了在一些特定的情況下，命令型的領(lǐng)導(dǎo)方式成效甚微。越來越多的美國管理者奉行愿景型、參與型和輔導(dǎo)型的組合拳對“Y一代”進(jìn)行管理。在中國，也有善于與“80后”打交道并受到他們擁護(hù)的企業(yè)領(lǐng)袖，如馬云、馬化騰、李開復(fù)等。也許，制造業(yè)可以向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)討教如何與“新新人類”和諧共處的經(jīng)驗(yàn)。

????最后，為了管理好“80后”，我們有如下建議：

????如果可以的話，提供給他們有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，否則要盡量讓他們了解這份平凡的工作對于達(dá)成公司整體目標(biāo)的意義；

????讓他們參與問題解決的過程，他們的工作熱情容易在此時被激發(fā)出來；

????強(qiáng)調(diào)任務(wù)而不是時間，并給與一定的時間靈活性，允許他們調(diào)整；

????強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的機(jī)會。對于“80后”，是否能夠?qū)W習(xí)到新東西是他們選擇企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)；

????提供頻繁的反饋，這是對他們尊重和認(rèn)可的表現(xiàn)，可以有效促進(jìn)他們持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長。

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來源：趙實(shí)，凱洛格咨詢——哈佛商學(xué)在線中國獨(dú)家合作伙伴，根據(jù)哈佛商學(xué)在線相關(guān)課程改編。