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????兩個多月前，我有機(jī)會與十余位民營企業(yè)的董事長交流。席間，我問起大家眼下最關(guān)注的是什么事，老板們不約而同地說起了富士康的“十二連跳”。直覺告訴我，這是一個了解老板和影響老板的機(jī)會，于是就有意無意地當(dāng)起了大家的“集體教練”。

????我請大家首先考慮一下富士康事件的后果、影響或意義。議論結(jié)果為：從經(jīng)濟(jì)上來說，依靠廉價勞動力比較優(yōu)勢所形成的代工模式已經(jīng)難以為繼，中國將不得不與“世界工廠”告別，企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫；從政治上來說，工人罷工也許會此起彼伏，勞資矛盾可能會進(jìn)一步激化，整個社會說不準(zhǔn)會在相當(dāng)一段時間內(nèi)變得動蕩不安。我接著向大家了解，作為公司一把手，他們準(zhǔn)備采取些什么應(yīng)對或預(yù)防措施。有人回答說，富士康漲薪幅度這么高，我們不跟著漲一些是不可能的，已經(jīng)責(zé)成公司人力資源部門制定了漲薪方案；有人說，公司漲不起薪，但已經(jīng)有了把工廠從廣東搬遷到西部的具體計劃；也有人說，要盡快建立工會，爭取主動，走在政府前頭；更有人說，打算在員工內(nèi)部安插“線人”，先找出可能挑頭鬧事的員工，收買或者攆走……等老板們“獻(xiàn)計獻(xiàn)策”的過程差不多結(jié)束，我問：“如果這些是防止事態(tài)發(fā)展的靈丹妙計的話，那么，恭請各位想一想：造成富士康那些年輕員工跳樓的關(guān)鍵原因或直接原因是什么？” 看到老板們一時語塞，我提示：“是勞動強(qiáng)度太大？是安全措施不嚴(yán)？工資太低，待遇不好？離開家鄉(xiāng)時間太久？……” “好像是富士康的文化有問題？”一位老總不太確定地回答。“如果那是關(guān)鍵原因的話，那么，各位的應(yīng)對措施是否有些南轅北轍？”我不客氣地逼問。

????一陣沉寂……可惜，預(yù)定結(jié)束的時間到了。我與老總們相約，下次接著聊。

????然而，何時才是“下次”呢？讓我就在這個專欄里與老板們“接著聊”吧。

????眾所周知，老板的個性或風(fēng)格就是企業(yè)的文化，尤其在企業(yè)的創(chuàng)始人——不管他自稱董事長還是總經(jīng)理或兩者兼而有之——還在掌舵時。富士康的文化，完全是郭臺銘個人的性格在“組織上的反映”?？纯唇诿襟w上對郭臺銘個人的一些用詞吧：“霸氣”、“軍閥”、“鐵腕”、“獨裁”、“帝王氣息”、“成吉思汗”、“屬虎的”，而他本人則開口閉口“總裁我……”以下是頗能表現(xiàn)“郭總裁”管理特點的一個例子：今年5月25日，當(dāng)他聽到發(fā)生了第“11跳”時，就在鴻海總部門口當(dāng)眾嚴(yán)厲訓(xùn)斥相關(guān)主管達(dá)5分鐘之久。而且，主管們還被在太陽底下罰站。須知，那N連跳，就是被這樣的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、企業(yè)做派直接或間接地引發(fā)出來的呀！上行下效。鴻海/富士康軍團(tuán)的上萬名管理者為什么普遍帶有執(zhí)行力強(qiáng)而人性弱的特點，是不難理解的。同理，要想改變富士康文化，不首先改變郭臺銘本人，行嗎？！然而，在富士康出臺的那7、8條應(yīng)對措施中，我們能看到一點從各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?nèi)胧?、進(jìn)而改變富士康企業(yè)文化的影子嗎？當(dāng)然，要是“郭總裁”本人沒有意識到這一點，富士康內(nèi)部誰又敢去提醒他呢？要是富士康的文化不改，不管它內(nèi)遷到河南、河北還是重慶，它都將繼續(xù)透支大陸經(jīng)濟(jì)振興的深層土壤，繼續(xù)犧牲人類的文化價值——盡管工人的工資有了大幅度的提升。

????我眼下沒有直接影響郭臺銘的機(jī)會，但我希望能夠給參加那次座談交流的老板們一些忠告：要避免富士康式的悲劇在您的企業(yè)發(fā)生，或許您需要把更多的精力放到企業(yè)的文化轉(zhuǎn)型上；而文化轉(zhuǎn)型的核心，則是您本人的轉(zhuǎn)型；其前提，是您的“近見”（請參考《財富》（中文版）今年5月上半月刊《總裁的“近見”與“遠(yuǎn)見”》一文）。為加強(qiáng)您在這方面的近見，下面提供一個簡易的自我評價工具，請根據(jù)您在工作中的實際情況，用1~5分對以下10項描述進(jìn)行自我測評。1分表示你的實際情況與描述完全相反，5分則表示你的實際情況與描述完全一致。

〇 我期望下屬不折不扣地立即執(zhí)行我的指令

〇 我經(jīng)常當(dāng)眾指出下屬工作中的錯誤或不足，并讓其即刻改正

〇 我會經(jīng)常監(jiān)控下屬工作的進(jìn)展情況

〇 對于公司政策的變化，我只是簡單地向下屬宣布而不與他們進(jìn)行討論

〇 我要求下屬詳細(xì)報告工作的具體進(jìn)展情況

〇 我做決定時，相信自己的判斷，不會考慮下屬的意見

〇 我運用警告來“激勵”下屬做事

〇 我為下屬設(shè)定他們的具體工作目標(biāo)

〇 我只獎勵優(yōu)異的工作結(jié)果，而不關(guān)注過程

〇 我在批評下屬之前，從來沒有猶豫過

????如果您的得分超過50分，那么，“恭喜您”，您就是“郭臺銘第二”、“郭臺銘第三”或“郭臺銘第N”。您之所以現(xiàn)在沒有他那樣的“名氣”，只是因為您的企業(yè)的規(guī)模還不能與富士康相比，所以，還沒有被媒體頻頻光顧的“福氣”。

????憑良心說，“郭臺銘們”對中國的經(jīng)濟(jì)騰飛是做出了杰出歷史貢獻(xiàn)的，他們的管理模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，曾經(jīng)也是“合時宜的”，甚至優(yōu)異的。但為什么在今天他們會遇到如此的挑戰(zhàn)？關(guān)鍵原因是：為你打工的主體，不再是“60后”或者“70后”，而是“80后”甚至“90后”了。這一代人對所謂的“英雄式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎有一種天然的反感。他們有一種強(qiáng)烈的“個體化”傾向，自我意識十分明顯。他們注重個人興趣和個人價值，維護(hù)自我權(quán)利，厭惡規(guī)則約束。他們視野開闊、心態(tài)開放。之所以與其“60后”、“70后”的父兄們?nèi)绱瞬煌?，主要是因為這一代人基本上是獨生子女，從小在“以我為中心”的家庭環(huán)境中長大，“小皇帝”、“小太陽”、“一級保護(hù)動物”是他們共同的“別名”；互聯(lián)網(wǎng)的快速普及又讓這一代人接觸到了大量的來自不同社會的文化和知識。這些“新新人類”，對于郭總裁這樣的每天工作15個小時、創(chuàng)業(yè)以來沒有休過三天以上假期的“40后”來說，幾乎就是“來自不同星球的人”了。

????代溝如此之大，怎么辦？“郭臺銘們”除了與時俱進(jìn)，在努力理解“80后”、“90后”的基礎(chǔ)上去能動地適應(yīng)他們、影響他們以外，別無他法。據(jù)有關(guān)方面報道，在最近的一次股東會上，郭臺銘稱：“這次事件讓我學(xué)習(xí)到很多，我們要正視中國‘90后’的年輕人的需要，并且利用年輕人思想開放、創(chuàng)造力豐富的特色轉(zhuǎn)型?！眱蓚€月之前，從郭總裁嘴里說出這樣的話，是不可想象的。今天，如果“老大”已經(jīng)有了如此神速的進(jìn)步（至少在口頭上），“老二”、“老三”、“老N”們，是否也應(yīng)該猛醒了？

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張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。

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