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????中化石油上游勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也是一個以“并購、整合、協(xié)作”為手段組織利用外部資源的典型案例。2002年以來，通過市場化的方式并購海外油氣資源，中化組織國內(nèi)外優(yōu)秀的專業(yè)機構(gòu)和服務(wù)隊伍參與勘探開發(fā)工作，探索出一條技術(shù)和服務(wù)資源高效整合、具有中化特色的獨立石油公司發(fā)展道路。目前，它已經(jīng)擁有26個油氣合同區(qū)塊，在南美和中東地區(qū)的戰(zhàn)略格局初步形成。2009年10月，中化還收購了能源企業(yè)Emerald公司100%的股權(quán)，這是中國企業(yè)首次收購英國主板上市公司。

????在國際并購過程中，中化堅持清醒的價值判斷，不為并購而并購。從2009年6月開始，它與澳大利亞新農(nóng)公司就擬并購事宜進行了長達半年的談判。中化投入了大量資源，對新農(nóng)公司進行了全面詳盡的盡職調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，決定將報價由每股13澳元調(diào)整為每股12澳元。但新農(nóng)董事會不能接受調(diào)整后的價格，決定終止與中化的收購談判。雖然此次收購最終并未完成，但在國內(nèi)溫度不斷升高的并購熱潮中，中化的這種理性姿態(tài)顯得難能可貴。

????與前期談判、簽約相比，并購后的整合更為關(guān)鍵。其中，人才隊伍和文化融合是兩個不可或缺的因素。要進行全球范圍的資源組織，就需要國際化的人才隊伍。中化一方面加大對行業(yè)內(nèi)高端人才的引進，吸引了一批跨國企業(yè)高管人員加盟；同時，在海外機構(gòu)中利用當?shù)厝瞬?，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。公司聘用了大量外籍員工，目前外籍員工將近7,000人，占員工總數(shù)的16.7%。

????在文化融合方面，由于中化歷史上長期從事國際貿(mào)易，加之公司負責收購的高層都有長期海外工作的背景，在與海外企業(yè)進行整合時，文化融合具備良好的先天基礎(chǔ)。而且，中化“創(chuàng)造價值、追求卓越”的企業(yè)文化，以及與股東、客戶、員工、社區(qū)等利益相關(guān)方共同發(fā)展的“企業(yè)公民”理念，能夠保障雙方跳出國家、文化的差異，找到一個共同交流的平臺。

????中化還有一套保障并購企業(yè)文化融合的做法：首先，在并購開始的前期，全面了解潛在的文化差異和沖突，制定有效的文化整合計劃。公司高層、整合團隊和新公司經(jīng)理一起制訂整合和溝通計劃，包括時間表和操作方案等；其次，重視對方高管團隊，制定針對性的激勵政策，爭取原有高管團隊的支持。再次，加強跨文化交流、培訓，使并購雙方了解彼此國家和企業(yè)的文化，建立理解和信任。

????中化項目組初到Emerald公司時，面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與當?shù)貑T工建立起信任關(guān)系。Emerald絕大部分員工是哥倫比亞人，對中國知之甚少，公司文化具有非常鮮明的哥倫比亞特色。收購之后，相當一部分員工存在著疑慮和不安。為了盡快建立雙方的信任，項目組成員到了Emerald后，利用各種機會宣傳中化的企業(yè)文化，積極參加和舉辦各類活動，與公司員工進行溝通、交流。收購甫一完成，中化為當?shù)厝w員工舉辦了一個酒會，集團副總裁用流利的英語作了一個極具感染力的真摯演講，增強了當?shù)貑T工對中化的認同和親切感。中化集團高層還與當?shù)匾痪€員工進行面對面的交流，去當?shù)馗吖芗依镒隹?，一起燒烤，參加家庭聚會。所有這些，都促進了雙方建立起信任和理解的氛圍，保障了后續(xù)業(yè)務(wù)的順利進展。

????在收購海外企業(yè)后，中化堅持的一個原則是盡量使用當?shù)厝瞬?，而不是從國?nèi)派出大量人員接管。這也是公司做全球資源和市場組織者的定位所決定的。收購Emerald后，中化僅從國內(nèi)派了三個人過去，作為雙方溝通的橋梁。劉德樹認為，并不是派人過去掌控收購企業(yè)，才能體現(xiàn)出對這個企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)，核心應(yīng)該是大家都認同“為企業(yè)創(chuàng)造價值”這一根本理念，這是雙方合作共事的基礎(chǔ)。真正國際化的企業(yè)，一定要善于使用當?shù)厝瞬拧６?，高效科學的管理方式本身具有其普適性，大量派出國內(nèi)人員，反而是不自信的表現(xiàn)。