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????現(xiàn)階段，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)踏上了國(guó)際化之路。中國(guó)中化集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱中化），這家連續(xù)19次入選《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)，早在上世紀(jì)80年代就在美國(guó)等地收購(gòu)企業(yè)，投資建廠，可謂中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者。但總裁劉德樹卻說(shuō)，“中化目前的國(guó)際化還處于初步階段，我們的國(guó)際化之路還很長(zhǎng)。”

????中化前身是中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，擁有多年國(guó)際貿(mào)易和海外投資經(jīng)驗(yàn)。上世紀(jì)90年代末，隨著進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開及政策性壟斷資源的逐步喪失，中化賴以生存的外貿(mào)代理經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了根本性動(dòng)搖，促使其向徹底的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。依靠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)十余年發(fā)展，中化成長(zhǎng)為一家立足能源、農(nóng)業(yè)、化工等主業(yè)，著眼于國(guó)際資源和市場(chǎng)的大型跨國(guó)企業(yè)，并連續(xù)入圍《財(cái)富》500強(qiáng)。

????近幾年，中化 “走出去”，先后并購(gòu)了多項(xiàng)國(guó)內(nèi)稀缺的油氣、天然橡膠等資產(chǎn)，并積極謀劃實(shí)施在農(nóng)業(yè)投入品、化工等領(lǐng)域的戰(zhàn)略并購(gòu)。目前，中化在北美、南美、歐洲、亞洲、非洲19個(gè)國(guó)家已設(shè)立44個(gè)全資、控股企業(yè)及代表處。在國(guó)際合作上，其各主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊都與相關(guān)領(lǐng)域的主要國(guó)際知名企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在資本市場(chǎng)上，中化推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)與境外資本市場(chǎng)的對(duì)接，旗下中化化肥、方興地產(chǎn)先后在香港上市。2009年，根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，以境外企業(yè)資產(chǎn)、銷售收入、從業(yè)人員數(shù)量占境內(nèi)投資者總資產(chǎn)、銷售收入、人員數(shù)量的綜合比重計(jì)算，中化的跨國(guó)指數(shù)高達(dá)60%，位居中央企業(yè)第二名，已逐漸成為真正意義上的跨國(guó)公司。

????作為最早走出去的中國(guó)企業(yè)，中化走的是一條與眾不同的國(guó)際化道路。中化的國(guó)際化模式——做全球資源和市場(chǎng)的組織者，是一種全方位的國(guó)際化，體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略、管理、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等方方面面。

????在戰(zhàn)略上，中化的國(guó)際化形成了鮮明的特色。其核心是立足國(guó)際國(guó)內(nèi)“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”，以市場(chǎng)運(yùn)作和服務(wù)為杠桿，以“并購(gòu)、整合、協(xié)作”為主要途徑，強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做全球資源和市場(chǎng)的組織者，從而推動(dòng)企業(yè)不斷做強(qiáng)做大。劉德樹說(shuō)，要成為全球資源和市場(chǎng)的組織者，必須具備兩個(gè)基本能力：一是全球市場(chǎng)的運(yùn)作和服務(wù)能力，就是要憑借一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；二是全球資源的組織能力，就是要充分利用國(guó)際分工和比較優(yōu)勢(shì)，借力發(fā)展，借船出海，聚合外部資源為我所用，用市場(chǎng)的手段獲取企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源。

????如果一家企業(yè)嘴上喊著國(guó)際化，內(nèi)部管理理念、管理體系、運(yùn)營(yíng)流程卻處于一種低效水平，缺乏國(guó)際企業(yè)通行的管理語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn)，那么這種“國(guó)際化”只是一句空話。中化欲做全球資源和市場(chǎng)的組織者，首先要具備國(guó)際化的管理水平和能力。早在1999年，劉德樹擔(dān)任中化總裁不到一年，就引進(jìn)麥肯錫為中化設(shè)計(jì)了一套高層管理決策體系和內(nèi)部管理控制流程，并對(duì)石油、化肥兩大商品實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外一體化運(yùn)作，建立了與國(guó)際接軌的管理體系。

????許多企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，主要采用并購(gòu)這一手段，中化卻延展為“并購(gòu)、整合、協(xié)作”三種手段。針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如不可再生的稀缺資源以及主營(yíng)業(yè)務(wù)的技術(shù)、品牌、渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，采取并購(gòu)的方式獲取，以彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展短板。針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈非核心資源和非核心環(huán)節(jié)，則較多采取對(duì)外聯(lián)盟和合作方式。以農(nóng)化業(yè)務(wù)為例，中化發(fā)揮組織資源和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，一頭與國(guó)際跨國(guó)公司合作，收購(gòu)核心品牌和技術(shù)，另一頭與國(guó)內(nèi)低成本的產(chǎn)能結(jié)合，整合農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。這種模式，使得業(yè)務(wù)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。