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????經(jīng)過底特律謹(jǐn)小慎微的企業(yè)文化的浸淫之后，充滿孩子氣的克拉夫茨克很高興接受現(xiàn)代公司堅決打破規(guī)則所帶來的挑戰(zhàn)?！拔覀兛焖傩袆拥脑蛑皇侨藛T少?！笨死虼目苏f?！八俣炔粫艿焦倭胖髁x作風(fēng)的干擾?！庇掠诿半U的精神也在不斷推動公司發(fā)展。“通常情況下，”克拉夫茨克補(bǔ)充說，“當(dāng)我們設(shè)定目標(biāo)時，我們還沒有制定好實施計劃。”他說，當(dāng)公司承諾到 2015 年所有車型的平均燃料消耗水平達(dá)到每加侖 35 英里時（這個時間比政府的最后期限提前了一年），它并不清楚如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。此外，現(xiàn)代還喜歡靜觀其變，直到最后時刻再做決定。“當(dāng)開發(fā)新車型時，”克拉夫茨克說，“其他公司一般在投產(chǎn)前 4 個半月確定發(fā)動機(jī)系統(tǒng)的特點?，F(xiàn)代要一直等到投產(chǎn)前一個月才確定，這樣就可以融合最新的性能數(shù)據(jù)。”正是憑借這種技巧，現(xiàn)代拉近了與顧客之間的距離，但也增加了失誤的幾率。

????沒有誰比美國市場營銷團(tuán)隊更適合體現(xiàn)現(xiàn)代公司的機(jī)會主義企業(yè)文化了。該團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人喬爾·埃瓦尼克（Joel Ewanick）曾在保時捷、雅馬哈（Yamaha）和 Hinckley Yachts 工作過，并于 2007 年 2 月加入現(xiàn)代公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該團(tuán)隊的運轉(zhuǎn)像是政治競選中的指揮部，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會，就閃電出擊。一年前，營銷團(tuán)隊注意到顧客對失業(yè)的擔(dān)憂情緒越來越強(qiáng)烈，于是便開發(fā)了一個項目，如果顧客失業(yè)，允許他們零風(fēng)險返還手中的現(xiàn)代汽車。在其他公司，落實這樣的項目─包括制作在 2009 年超級碗橄欖球比賽中播放的電視廣告─通常需要幾個月的時間，但現(xiàn)代公司的市場營銷人員只用了 37 天就完成了這個項目。這個被稱為“保險”的宣傳活動引起了人們對現(xiàn)代公司的極大關(guān)注，并且讓公司擁有了良好的口碑，盡管只有大約 100 位顧客返還了他們的汽車。

????49 歲的埃瓦尼克說，這樣的項目至關(guān)重要，因為購車者對傳統(tǒng)的現(xiàn)金和利率促銷手段已經(jīng)失去興趣。他正在尋找新的方法增加銷售展廳的客流量。去年夏天，他設(shè)計開發(fā)了“油價鎖定保險”（Assurance Gas Lock），這個計劃保證顧客在一年之內(nèi)都可以按照每加侖 1.49 美元的價格購買汽油。隨后，現(xiàn)代先于政府采取行動，向購車者提供稅收抵扣，幾周之后政府啟動了舊車換現(xiàn)金（Cash for Clunkers）的計劃?！邦櫩拖Ｍc品牌聯(lián)系在一起?！卑Ｍ吣峥苏f?！皟H靠促銷手段是不夠的。我們希望擺脫這種約束，讓人們認(rèn)識到現(xiàn)代不僅僅是一家汽車公司?！?/p>

????這并不意味著現(xiàn)代不再使用促銷手段，而是非常有效地利用?，F(xiàn)代公司會在顧客看不到促銷手段，但促銷辦法又能降低交易價格的情況下使用這些手段。底特律的 Grant Thornton 公司的顧問金伯利·羅德里格斯（Kimberly Rodriguez）利用數(shù)據(jù)說明，現(xiàn)代公司在 2009 年的前 10 個月為每輛汽車提供了 2,825 美元的優(yōu)惠折扣─高于其他任何亞洲汽車生產(chǎn)商─而且把許多過剩產(chǎn)品賣給了汽車租賃公司?！帮@然，他們在行動中利用了商業(yè)停滯帶來的機(jī)會。”羅德里格斯說?！岸?，由于利率條件有利，他們有財力做到這一切。”無論是什么樣的吸引措施，顧客似乎對現(xiàn)代有了新的認(rèn)識。五年前，現(xiàn)代以價格低廉聞名，汽車質(zhì)量平平，而且質(zhì)保期為 10 萬英里。如今，埃瓦尼克說，現(xiàn)代代表了更柔和、更積極的品質(zhì)，如靈動、鮮活和高科技。他說：“消費者希望，品牌能體現(xiàn)他們對社會和環(huán)境的感受，但又不想為之付費?！?/p>

????家汽車生產(chǎn)商的身世，可以追溯至現(xiàn)代工程建筑公司（Hyundai Engineering & Construction Co.，“Hyundai”在韓語里是“現(xiàn)代性”的意思），它成立于二戰(zhàn)之后，并且在 1967 年創(chuàng)建了現(xiàn)代汽車。由于韓國的高關(guān)稅把外國制造商拒之門外，這家汽車公司發(fā)展得紅紅火火，并且于 1998 年拆分獨立。同年，它收購了競爭對手起亞的控股權(quán)，當(dāng)時起亞正在努力擺脫亞洲金融危機(jī)的影響。這兩家公司逐漸圍繞相同的職能實現(xiàn)了整合，并產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，但同時又在市場營銷和分銷方面保持了現(xiàn)代和起亞兩個品牌的獨立性：現(xiàn)代的目標(biāo)顧客群為有責(zé)任感的成年人，而起亞的目標(biāo)顧客則是玩世不恭的青年人。

????現(xiàn)代的成長過程中經(jīng)歷了 10 年工會紛爭的困擾，工會發(fā)起的罷工運動讓生產(chǎn)陷入癱瘓。長期以來，韓國的勞工權(quán)利一直受到壓制，而且收入的穩(wěn)步增長也抑制了工會的斗爭態(tài)勢，這種局面一直持續(xù)到上世紀(jì) 90 年代中期。金融危機(jī)及行業(yè)衰退引發(fā)了大規(guī)模的罷工浪潮，無休止的停工停產(chǎn)給現(xiàn)代公司帶來了沉重打擊。2003 年，一場為期 47 天的罷工讓現(xiàn)代公司損失了大約 12 億美元的出口收入。從那以后，公司重新采取勞資和解的措施。罷工并未成為歷史─通常一年會有一次─但損害程度已經(jīng)降低。