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????商業(yè)環(huán)境何時才能轉(zhuǎn)好？這其實(shí)是個錯誤的提問。伊梅爾特、鐘彬嫻等頂尖首席執(zhí)行官并沒有守株待兔，而是在書寫自己的經(jīng)濟(jì)反彈規(guī)則

????作者：Ram Charan

????去年 10 月，首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）覺得自己受夠了：幾個月來，通用電氣公司（GE）的管理人員一直在盡職地撰寫報告，不厭其煩地羅列事實(shí)，向他解釋各自負(fù)責(zé)的部門業(yè)務(wù)下降的原因。他下達(dá)了指令。“我不需要你們在報告里列舉這些東西。”他對手下說。“我早就知道市場在放慢速度了?！庇靡撩窢柼氐脑拋碚f：“這些報告必須從‘市場在放緩’改為‘埃及想訂購 80 臺火車機(jī)組——我們要設(shè)法拿到這份訂單?！?/p>

????這樣，他一下子就終止了自從經(jīng)濟(jì)衰退以來那么多美國企業(yè)領(lǐng)袖一直面臨的惱人局面：守株待兔。這些人如今仍在對自己說：只要我們挺下去，終有一天情況會恢復(fù)“正?！?。但是，伊梅爾特和其他幾位我采訪過的頂尖首席執(zhí)行官得出了一個完全不同的結(jié)論。別去坐等一切恢復(fù)正常：眼下就是新的正常情況?！拔覀兊目捶ㄊ牵@就是新的世界秩序?！毖欧脊荆ˋvon）首席執(zhí)行官鐘彬嫻（Andrea Jung）說?！拔覀儽仨毎凑者@種假設(shè)來經(jīng)營企業(yè)?！?/p>

????這話究竟是什么意思？它的意思是，要設(shè)法應(yīng)對美國 26 年來創(chuàng)紀(jì)錄的 9.4% 的失業(yè)率問題。這意味要適應(yīng)當(dāng)前的形勢，即融資企業(yè)的借貸成本大約是 2005 的三倍；此外，由于其資產(chǎn)平衡表中含有有毒資產(chǎn)且自有資本不足，金融機(jī)構(gòu)不那么愿意對外放貸。這意味在全球 GDP 今年可能出現(xiàn)自二戰(zhàn)以來第一次萎縮的前景下，你照樣還得發(fā)展業(yè)務(wù)。

????換句話說，這種“正常”現(xiàn)象與我們有生以來見過的任何情況都大不一樣?？墒?，企業(yè)多半會一心只想自保，徹底忽略了長期戰(zhàn)略。他們忘記了必須維持企業(yè)的收支平衡，這樣做不是為了原地踏步，而是為了有所發(fā)展。納爾科（Nalco）是一家價值 42 億美元的水處理公司，它在進(jìn)入 2009 年時背負(fù)了過量的杠桿債務(wù)，在今后兩年里將有高達(dá) 10 億美元的債務(wù)到期。不過，公司進(jìn)行重大改組后，現(xiàn)金流大大改善，穆迪公司（Moody）在 5 月份提高了它的債務(wù)等級，這使它能夠以較低的利率實(shí)現(xiàn)再融資。突然間，它的流動性變得比在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之前更高了。

????當(dāng)我聽到首席執(zhí)行官們說，他們沒有錢去拓展業(yè)務(wù)，我知道他們根本沒在想方設(shè)法籌集資金。在這個不斷變化的世界上，他們對企業(yè)的去向沒有足夠的想象力。你必須加大發(fā)展核心業(yè)務(wù)的力度，精簡企業(yè)，使之更有能力應(yīng)對外來影響。要搶在別人前面再融資。要機(jī)動靈活地搞低價并購。要善于發(fā)現(xiàn)與重新定位的核心業(yè)務(wù)相關(guān)的發(fā)展機(jī)遇。這可能意味要從某些領(lǐng)域里挖掘資源和人才，重新加以配置；還可能意味要同別人結(jié)成自己以前未曾考慮過的伙伴關(guān)系。

????納爾科、通用電氣、雅芳和廢棄物管理（Waste Management）等公司——筆者將在下文中對其逐一進(jìn)行分析——彼此之間的業(yè)務(wù)大不相同，應(yīng)對當(dāng)前形勢的方法也大相徑庭，但它們有一個共同之處：不把困境作為借口。研究它們的戰(zhàn)略，會有助于你思考自己企業(yè)的現(xiàn)狀，思考一旦經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后你的企業(yè)將何去何從。和伊梅爾特一樣，你早就知道市場不景氣。問題是，對此你打算采取什么行動。

????進(jìn)一步集中精力

????這次會議被稱作“大爆炸”。今年早些時候，納爾科公司首席執(zhí)行官埃里克·法爾沃爾德（Erik Fyrwald）把手下 50 名高層管理人員召集到伊利諾伊州內(nèi)珀維爾市總部附近的希爾頓飯店一間會議室里。法爾沃爾德是在一年多以前掌管這家水處理和環(huán)保服務(wù)提供商的，他發(fā)現(xiàn)形勢在繼續(xù)惡化，并且知道自己必須迅速采取行動。“人人都對經(jīng)濟(jì)形勢憂心忡忡，而且我們非常明白我們的公司不會幸免?！狈栁譅柕抡f。他們面臨的選擇是：“要么把腦袋插到沙堆里，要么主動出擊?！?/p>

????那些高管們有的來自遙遠(yuǎn)的上海和加爾各答，他們分別負(fù)責(zé)銷售、制造和研發(fā)工作。公司首席執(zhí)行官歡迎他們的到來，把他們安排到一間寬敞的會議室里。他發(fā)出的指令是：“我通知他們，如果沒有決心把公司產(chǎn)品削減 25%，就別來開會?！彼f。

????等這群人三天后走出飯店時，他們已經(jīng)取消了好幾百種產(chǎn)品。老型號的水凈化系統(tǒng)怎么樣了？下馬了。過時的抗腐蝕產(chǎn)品呢？取消了。乍一聽上去，這些舉動可能與其他企業(yè)的做法沒什么不同——畢竟，削減產(chǎn)品通常是大家首先使用的管理手段。但是，放棄一定的貨物使船不下沉，與放棄更多的貨物使船能夠繼續(xù)前行，這二者之間有細(xì)微的差別。

????與此同時，法爾沃爾德也在進(jìn)行其他形式的、規(guī)模較小的變革，包括號召雇員奉獻(xiàn)節(jié)省成本的點(diǎn)子。令他大感意外的是，今年第一季度就有 1,500 個點(diǎn)子蜂擁而至。比如，菲律賓分部有個雇員建議公司改變開收據(jù)的方式，這樣可以使每一項(xiàng)大型采購都能減免 12% 的增值稅。英國一家工廠的雇員提議公司采用樣本容器回收措施，這樣能減少購買容器的數(shù)量。這項(xiàng)建議在公司全球企業(yè)里實(shí)施后，每年可以節(jié)省 100 多萬美元。由于納爾科公司控制了成本，提高了借貸等級，它的股票價格也反彈到了 18 美元（2007 年 10 月份最高時達(dá) 30 美元，后來跌至 8 美元。）

????通過給企業(yè)瘦身，納爾科公司雖然從其全球 11,000 名員工中裁掉了約 4%，卻避開了一個司空見慣的錯誤：全面裁員?！坝械娜吮仨氂兴艞?，別人才能有所得?！狈栁譅柕陆忉尩?。例如，一群在歐洲一家每況愈下的造紙分部工作的雇員被挑選出來，派往東歐從事控制污染的項(xiàng)目。在中國，納爾科新設(shè)了一個政府關(guān)系辦公室來應(yīng)付官僚體系，制定從國營企業(yè)手里爭取業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。法爾沃爾德說：“我們在不斷增加在中國、印度和巴西的人手——因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這些國家的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇來得更早。”

????換句話說，戰(zhàn)略性削減不會結(jié)束。這是對公司發(fā)展方向進(jìn)行定位的手段。