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????實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的庫(kù)存水平

????為了在降低凈營(yíng)運(yùn)資本和成本的同時(shí)削減生產(chǎn)周期時(shí)間，企業(yè)必須通過精益化舉措來鎖定各類庫(kù)存。庫(kù)存經(jīng)常被看作生產(chǎn)問題，但產(chǎn)品的制造或銷售往往導(dǎo)致單品的激增，從而驅(qū)動(dòng)庫(kù)存上升。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在不帶來負(fù)面影響的情況下，可以削減至少 10% 至 30% 的單品，從而降低庫(kù)存水平及與廢棄和管理費(fèi)用相關(guān)的成本。

????總體來說，生產(chǎn)或補(bǔ)貨周期及需求的變化影響庫(kù)存水平。供應(yīng)鏈經(jīng)常會(huì)破壞需求（所謂的“牛鞭效應(yīng)”），這是由于各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的訂單都會(huì)高于實(shí)際需要水平，以避免缺貨。這將人為地放大需求水平，并導(dǎo)致更多的上游庫(kù)存。市場(chǎng)營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)職能間加強(qiáng)溝通，以及更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)方法，也可以降低庫(kù)存水平。一家食品公司意識(shí)到，分銷商經(jīng)常與公司自己的分銷中心協(xié)作，導(dǎo)致安全庫(kù)存水平過高。通過將這一庫(kù)存與公司庫(kù)存相整合并集中管理（基于庫(kù)存水平的共享信息），使得公司成品庫(kù)存天數(shù)減少了十天，釋放了營(yíng)運(yùn)資本，削減了倉(cāng)庫(kù)成本，并為客戶帶來了更多的新鮮食物。

????為了降低對(duì)需求預(yù)測(cè)和原有限度的依賴度，企業(yè)應(yīng)該改進(jìn)運(yùn)營(yíng)，并使用拉動(dòng)系統(tǒng)，使得生產(chǎn)水平與實(shí)際需求水平保持緊密一致。然而，在過多削減之前，要確保了解其中的利弊權(quán)衡。庫(kù)存短缺可能導(dǎo)致銷量減少——這是人們?cè)诋?dāng)前不確定的環(huán)境中可能不愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

????隨大多數(shù)行業(yè)的需求大幅下降，拉動(dòng)系統(tǒng)可以通過使生產(chǎn)與客戶需求保持一致最大限度地減少在制品庫(kù)存。但是，雖然許多企業(yè)在精益化試點(diǎn)上使用拉動(dòng)系統(tǒng)，但卻很少有企業(yè)將其應(yīng)用到整個(gè)供應(yīng)鏈中。這可能導(dǎo)致生產(chǎn)過剩，并“拉動(dòng)”庫(kù)存的積壓，特別是在業(yè)務(wù)放慢時(shí)。更糟糕的是，當(dāng)設(shè)備效率與單位成本掛鉤時(shí)，許多企業(yè)仍試圖提高非瓶頸設(shè)備的小時(shí)產(chǎn)出，以將單位成本減至最少——一個(gè)在標(biāo)準(zhǔn)化成本計(jì)算時(shí)期的過時(shí)概念。結(jié)果，它們通過增加需要處理、儲(chǔ)藏和空間的庫(kù)存不知不覺地提高了單位成本，從而導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資本過高。將在制品庫(kù)存減至最少的更有效方法，是通過降低批量規(guī)模并在非瓶頸機(jī)器上采用較短、更為頻繁的轉(zhuǎn)換來縮短生產(chǎn)周期。

????原材料庫(kù)存往往比在制品規(guī)模更大、更難管理，這主要是由于組織問題。盡管精益化項(xiàng)目通常是制造業(yè)的核心，但原材料常常由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，它們的激勵(lì)措施并未與精益化項(xiàng)目保持一致。例如，為了獲得供應(yīng)商折扣，采購(gòu)部門通常成批購(gòu)買原材料，并在價(jià)格中捆綁運(yùn)輸成本。因此，大規(guī)模的裝運(yùn)和很高的庫(kù)存水平成為慣例。相反，企業(yè)能夠分類管理運(yùn)輸成本，并權(quán)衡規(guī)模較小、更為頻繁的準(zhǔn)時(shí)制運(yùn)輸與在不犧牲產(chǎn)量折扣情況下庫(kù)存保管成本之間的利弊。

????在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，也必須謹(jǐn)慎管理成品庫(kù)存。過多的成品來自于過于樂觀的銷售預(yù)測(cè)、按庫(kù)存生產(chǎn)政策（來自于較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期時(shí)間）、交付可靠性差（導(dǎo)致對(duì)緩沖庫(kù)存的需求），以及欠優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)配置（例如，有時(shí)在本地開展庫(kù)存，因?yàn)楣S遠(yuǎn)離目標(biāo)市場(chǎng)）。

????短期內(nèi)對(duì)網(wǎng)絡(luò)配備所能做出的改進(jìn)是有限的，但生產(chǎn)周期時(shí)間和交付的可靠性可以相對(duì)較快地提升。令人驚訝的是，通過降低需求的變化，會(huì)給交付的可靠性帶來很大的影響。一家受經(jīng)銷商高庫(kù)存水平困擾的制造商，就曾極大地縮短某些產(chǎn)品的備貨時(shí)間。結(jié)果，交付可靠性大幅下滑，于是經(jīng)銷商通過提高安全庫(kù)存而導(dǎo)致問題加劇。一旦公司側(cè)重精益化項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)交付的可靠性，經(jīng)銷商的庫(kù)存水平可以減少 40% 以上。

????重新關(guān)注基本問題

????這次經(jīng)濟(jì)衰退是重新回歸基本問題的絕佳機(jī)會(huì)：削減成本和減少浪費(fèi)，降低復(fù)雜度，提高生產(chǎn)力，重申嚴(yán)禁預(yù)算超支，并以不增加投資為前提實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的純精益化提升。通常，簡(jiǎn)單的方法總能實(shí)現(xiàn)重大的改進(jìn)。比如說，通過跟蹤和實(shí)時(shí)顯示生產(chǎn)線的績(jī)效，可以保證在產(chǎn)量下降的情況下人員不怠工。激勵(lì)和獎(jiǎng)金也應(yīng)當(dāng)與不斷變化的環(huán)境保持步調(diào)一致，企業(yè)要更頻繁地考察和評(píng)估，并重視短期影響和現(xiàn)金流。

????現(xiàn)在正是質(zhì)疑那些長(zhǎng)期假設(shè)和關(guān)于維持開銷的主張（可接受的事故風(fēng)險(xiǎn)是否過高？）并質(zhì)疑外包（是否可以將外包改為內(nèi)部生產(chǎn)來維持人員和機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)？）和安全庫(kù)存計(jì)算（指標(biāo)假設(shè)是否仍然有意義？）的絕佳時(shí)期。有一家公司，保證維修一個(gè)主要模具所需配件的安全庫(kù)存是 6 周時(shí)間。理由很簡(jiǎn)單：從海外供應(yīng)商處獲得配件和維修機(jī)器需要 6 周時(shí)間。該公司決定重新審視這一海外供應(yīng)商是否是唯一的供應(yīng)商，以及是否真的需要 6 周才能修好模具。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，還有其他的選擇，如可以通過為供應(yīng)商支付快遞費(fèi)的方法或者更換其他供應(yīng)商（有些是本地的），可以使公司的維修時(shí)間從 6 周減至 2 周，并且釋放大量庫(kù)存。

????展望未來

????雖然出現(xiàn)了這些挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟(jì)衰退為推動(dòng)精益化管理帶來了機(jī)遇，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)。在困難時(shí)期，人們更加靈活，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更愿意作出通常不受歡迎的艱難決策。痛苦的成本削減、裁員和新工作方式，在生死存亡的問題面前往往更容易得以通過。

????但是，也不能失去對(duì)大局的把握。雖然艱難的決策是必需的，但短期的成本削減可能影響長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)。比如，外包能節(jié)約成本，但有時(shí)候卻降低了服務(wù)水準(zhǔn)和速度，可能進(jìn)一步影響未來的收入。企業(yè)某一部門的聰明決策往往會(huì)造成其他領(lǐng)域的不利結(jié)果。比如說，當(dāng)資本預(yù)算偏緊且受到極其嚴(yán)格的審查時(shí)，購(gòu)買一件設(shè)備供多條生產(chǎn)線共享，而不是以較高的初始成本購(gòu)買三四臺(tái)小設(shè)備，聽起來似乎是不錯(cuò)的想法。但實(shí)際上，共享設(shè)備往往導(dǎo)致內(nèi)部運(yùn)輸和人力成本的上升，延長(zhǎng)生產(chǎn)周期，使工作流變得復(fù)雜，并且增加庫(kù)存。同樣，減少生產(chǎn)線工人數(shù)量以應(yīng)對(duì)產(chǎn)量的下降，聽起來頗有道理，但取消某些部門、工作或裁減有特殊技能的員工，將導(dǎo)致長(zhǎng)期性的損失，這種損失往往需要多年才能挽回。

????為了保證成本削減不造成預(yù)料不到的結(jié)果——或者至少保證對(duì)這些結(jié)果完全了解和知曉——企業(yè)最好指派專人把握全局。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理就適合從事這一工作。他們需要根據(jù)自己對(duì)長(zhǎng)期成本效益的分析，平衡生產(chǎn)線需求與企業(yè)中心的需求，并給高管層提供有價(jià)值的意見。

????由于精益化管理項(xiàng)目專注于消除浪費(fèi)，以更少的資源從事更多的工作，因此在全球經(jīng)濟(jì)下滑深化的背景下，這類項(xiàng)目獲得了更多的關(guān)注。但是，考慮到所面臨的挑戰(zhàn)，許多措施并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，這往往是因?yàn)橐婚_始的嚴(yán)格措施被淡忘，并出現(xiàn)不利于生產(chǎn)的行為。這場(chǎng)金融危機(jī)，給企業(yè)帶來了機(jī)會(huì)，可以重新考慮其精益化計(jì)劃，并改正那些消耗現(xiàn)金并影響利潤(rùn)率的錯(cuò)誤習(xí)慣。