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????當(dāng)前的金融危機(jī)給企業(yè)帶來了機(jī)會，可以重新考慮其精益化計劃，并改正那些消耗現(xiàn)金并影響利潤率的錯誤習(xí)慣

????特約作者：利嘉偉

????對于中國許多企業(yè)來說，精益化概念并不陌生。不少企業(yè)已經(jīng)接受了這一觀點，并在組織內(nèi)部開始實施精益化項目。但是，它們能獲得多少收益呢？雖然許多企業(yè)擁有正式的精益化運(yùn)營項目，但并非總能帶來所期待的重大成果。在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，這是難以接受的。出于這一原因，企業(yè)仔細(xì)考慮其精益化運(yùn)營舉措是否能真正帶來現(xiàn)金并增加利潤，是至關(guān)重要的。

????我們的經(jīng)驗表明，出色地實施精益化管理，能夠降低一半的生產(chǎn)周期時間和質(zhì)量成本，使生產(chǎn)力提升 10% 至 30%，并使庫存降低 30% 至 50%。在中國，許多企業(yè)認(rèn)識到精益化項目具有巨大的潛力。但更重要的是如何盡快取得成果，以便實現(xiàn)這些節(jié)約。問題就在于，精益化運(yùn)營很少得到全面有效的實施，而且企業(yè)經(jīng)常習(xí)慣性地陷入高成本的泥潭中，因而無法持續(xù)地取得成果。

????為了使精益化管理步入正軌，必須重新關(guān)注基本的要素，并消除會破壞成果的壞習(xí)慣。除了生成亟需的現(xiàn)金之外，精益化運(yùn)營將使得公司更為強(qiáng)大，并更好地為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做準(zhǔn)備。以下是現(xiàn)在需要采取的六項措施。

????專注于具有重大影響力的領(lǐng)域

????理想情況下，精益化運(yùn)營應(yīng)該成為一種生活方式，在整個組織中應(yīng)用這一原則，將是長期目標(biāo)。但是，為了較快見效，企業(yè)應(yīng)該專注于具有重大影響力的關(guān)鍵領(lǐng)域，并避免“急于求成”的心態(tài)——特別是在經(jīng)濟(jì)衰退時期。許多企業(yè)的精力被太多的小型項目所占據(jù)，而沒有朝優(yōu)化業(yè)務(wù)或生產(chǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)努力。因此，其精益化運(yùn)營無法真正提升關(guān)鍵領(lǐng)域：核心能力和客戶價值創(chuàng)造。

????從近期來看，如果小型項目將重點鎖定在正確的領(lǐng)域，是不錯的。每家工廠都有一些值得改進(jìn)的領(lǐng)域，即使是很小的改變，也會給利潤帶來重大的提升——這些在當(dāng)前衰退時期極為重要。在大多數(shù)企業(yè)中，一些領(lǐng)域或流程的不合格率、勞動力集中度或產(chǎn)能利用率都非常不理想。在最初開展精益化運(yùn)營時，可以側(cè)重于這些方面。

????人們采取的行動，將取決于公司目前的需求水平：是降低（衰退中大多數(shù)公司都是如此）、增加（即使是一些幸運(yùn)的公司，增長在衰退中也可能放緩）還是無法確定（在當(dāng)前環(huán)境下也很普遍）？

????． 當(dāng)需求放緩時，最重要的是將重心放到減少庫存和資產(chǎn)、關(guān)閉工廠、優(yōu)化管理費(fèi)用、削減成本及提升勞動力生產(chǎn)率上。要謹(jǐn)慎分析應(yīng)在哪些方面削減成本，以及如何削減。

????． 當(dāng)需求增加時，應(yīng)側(cè)重于消除瓶頸，并提高勞動力生產(chǎn)率，從而避免資本投資或人員數(shù)量的增加。

????． 在周期性或高度不確定性的環(huán)境中，靈活性及快速響應(yīng)能力至關(guān)重要，所以應(yīng)側(cè)重于生產(chǎn)靈活性和調(diào)整、減少生產(chǎn)周期時間，以及優(yōu)化庫存和服務(wù)水平。

????將精益化運(yùn)營的資源轉(zhuǎn)向最關(guān)鍵的領(lǐng)域，是至關(guān)重要的，而且經(jīng)常需要通過深入分析來突出在哪個方面獲得最大的回報。目標(biāo)是實現(xiàn)重大的改進(jìn)，從而使公司能夠減少整個生產(chǎn)線或削減所需輪班的次數(shù)。瓶頸是那些具有重大影響力的目標(biāo)。由于瓶頸設(shè)備的產(chǎn)能決定了整個工廠的產(chǎn)能，因此簡單完善這些關(guān)鍵資產(chǎn)，就可以降低所需輪班的次數(shù)，或在未增加資源的情況下提高生產(chǎn)力。有一家醫(yī)療設(shè)備公司曾衡量工廠所有設(shè)備的效力，并計劃對上百臺機(jī)器進(jìn)行細(xì)微的改進(jìn)，但進(jìn)一步的分析表明，只有兩臺機(jī)器是真正的瓶頸。公司發(fā)現(xiàn)，單是提升這些機(jī)器的效力，就可以使輪班次數(shù)從三次降低為兩次，并減少加班費(fèi)用的支付。

????如果未能有效地分散寶貴的精益化運(yùn)營資源，那么企業(yè)經(jīng)常會錯失這些具有重大影響力的領(lǐng)域，或無法充分利用它們的潛力。

????超越車間

????由于精益化運(yùn)營通常是制造業(yè)的重心，因此它們往往側(cè)重于生產(chǎn)。結(jié)果是車間以外的潛在節(jié)約經(jīng)常被忽略。但是，高成本生產(chǎn)問題的根源通常是在制造之外，許多阻礙效率提升的因素是組織層面上的。例如，工程集團(tuán)過于復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計，會導(dǎo)致變更時間較長、勞動力和組件成本過高及不合格產(chǎn)品過多。同樣，銷售和營銷決定的價格可能無法充分體現(xiàn)產(chǎn)品的真正成本，或買家無法被那些生產(chǎn)速度較快、成本較低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品所吸引。

????簡單的分析，通常能發(fā)現(xiàn)不夠連貫的地方，而通過改進(jìn)可以降低整體成本。一家食品公司系統(tǒng)地分析了制作各項產(chǎn)品的復(fù)雜性及相關(guān)成本，發(fā)現(xiàn)許多庫存部門利潤率較低。通過減少 30% 的單品，公司在對銷售收入影響最小的情況下使可變成本以兩位數(shù)的速度減少。

????精益化運(yùn)營也可能無法解決行政職能存在的問題，而這是衰退期現(xiàn)金很好的潛在來源。應(yīng)考察所有支持職能的規(guī)模、角色和結(jié)構(gòu)，特別是如果公司業(yè)務(wù)需要很高的間接勞動力成本的時候。通過將精益化概念運(yùn)用到這些職能，企業(yè)通常能夠在不影響服務(wù)水平的情況下減少人員數(shù)量。

????通過精益化洞察來避免資本支出

????如果行事正確，精益化項目將使公司能夠優(yōu)化資源。如果精益化舉措無法推遲或降低資本開支，那么一定是有些環(huán)節(jié)出了問題。例如，大多數(shù)企業(yè)擁有的可用產(chǎn)能比其管理者想象的要多。訣竅在于釋放瓶頸資產(chǎn)蘊(yùn)含的產(chǎn)能，這些通常與細(xì)分、轉(zhuǎn)換、倒班、小型暫停（small stop）或低于優(yōu)化速度運(yùn)行的生產(chǎn)線相關(guān)。例如，一家醫(yī)藥公司正在使用高速生產(chǎn)線來運(yùn)行低產(chǎn)量產(chǎn)品，這經(jīng)常伴隨類型的轉(zhuǎn)化，因而降低了整體效力，并導(dǎo)致單位成本比采用更為靈活、技術(shù)性不強(qiáng)的（成本較低）生產(chǎn)線要高。

????通常，生產(chǎn)經(jīng)理擴(kuò)大他們的制造設(shè)備或購買全新的、更為復(fù)雜的機(jī)器，而非尋找和使用隱藏的產(chǎn)能。在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，這些支出可能會被忽略，但在衰退時期，除非它們真正無法避免，否則就是真正的浪費(fèi)。在投資某項新設(shè)備之前，務(wù)必要全面了解你的生產(chǎn)需求；也許一項成本較低的方案會浮出水面。應(yīng)分析理論產(chǎn)能和效率水平，以確定對關(guān)鍵設(shè)備的改進(jìn)是否會降低或推遲短期的投資。

????另外一種推遲或避免維修類資本開支的方式，是通過維修的提升，如通過全員生產(chǎn)維修來延長設(shè)備壽命并減少替換需求，從而改進(jìn)設(shè)備性能或降低替換率。一線操作人員經(jīng)?？梢蕴峁┕?jié)約成本的簡單想法。應(yīng)考慮開展更多的改進(jìn)活動（持續(xù)改進(jìn)）和員工參與活動，并側(cè)重于減少資本開支的方式。有一家制造商，曾通過全員生產(chǎn)維修來提高設(shè)備的有效壽命，使得生產(chǎn)線替換的資本支出降低了 25%。

????另外，我們可以改進(jìn)防錯設(shè)備、統(tǒng)計流程控制或較易生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計，而非購買昂貴的控制或質(zhì)量檢測設(shè)備。一家采用昂貴控制設(shè)備的化工公司意識到：如果偏差的根源得以解決，那么它“所需要”的昂貴控制設(shè)備實際上是不必要的。因此，公司從未來設(shè)備項目源頭開始加大對質(zhì)量的重視。

????空間利用不合理，也經(jīng)常導(dǎo)致不必要的開支。許多企業(yè)擴(kuò)大設(shè)備，而不是重新思考和重新設(shè)計現(xiàn)有的工作空間。拉動系統(tǒng)，比如準(zhǔn)時制生產(chǎn)或看板管理可以極大地降低在制品庫存——堆積在許多工廠地上的盒子和托盤。重新設(shè)計現(xiàn)有空間布局，也可以整合工廠或倉庫，出售更多資產(chǎn)并節(jié)省租金。一家正在計劃擴(kuò)大制造設(shè)備的公司發(fā)現(xiàn)，只是做些簡單的調(diào)整，如移除過時的庫存、削減冗余的原材料庫存并修改半成品的安全庫存參數(shù)，公司就可以釋放 40% 的倉庫空間，并將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)空間——耗費(fèi)更少的資本。