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????本土人才領(lǐng)導(dǎo)力走向成熟

????作者：李全偉

????“外資企業(yè)進(jìn)入中國已近 30 年，本土化人才的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展大致經(jīng)歷三個(gè)階段。目前，本土化人才越來越成熟，已經(jīng)擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)。”IBM公司大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)凌震文自己就是大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入一家外企的本土人士，15 年后到IBM公司擔(dān)任現(xiàn)在的職務(wù)。

IBM公司大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)凌震文

????改革開放后，IBM是最早進(jìn)入中國的跨國公司之一。它在中國的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，這也基本代表了其他早期進(jìn)入中國的外資企業(yè)的發(fā)展歷程。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜說，第一個(gè)階段是 1979~1990 年，屬于“試水”階段─那時(shí)候外資企業(yè)還不能直接開辦分公司，只能成立辦事處。第二階段是 1990~2000 年，是跨國公司全面投資中國市場的階段。第三階段是 2000~2008 年，像IBM這樣的跨國公司已經(jīng)開始考慮怎樣將中國部署在全球公司一盤棋里，而不再孤立地看待。第四個(gè)階段是 2008 年到現(xiàn)在，由于世界經(jīng)濟(jì)增長放慢，中國、印度成了帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長的排頭兵，中國市場越來越成為全球最重要的市場之一，幾乎每家跨國公司都特別重視在中國的投資和發(fā)展。

????與此相對應(yīng)，外企人才本土化也經(jīng)過了階段性變化。凌震文說，最初，外企對本土員工的要求一般是具有一定的語言優(yōu)勢、計(jì)算機(jī)能力，可以勝任一些低端和入門級的職務(wù)，而初、中級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)基本上由中國港臺(tái)及新加坡華人占據(jù)，最高層往往由西方人士擔(dān)當(dāng)。當(dāng)時(shí)外企很難找到成熟的本地人才，因?yàn)橹袊赓Y的時(shí)間不長，本地領(lǐng)導(dǎo)人才還沒有成長起來。這是外企在中國吸納人才的初始階段。

????到上世紀(jì) 90 年代中期，外企在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度較快，本土人員慢慢成熟，已具備一定的國際經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)水平。此時(shí)，一些西方人回國了，他們的職務(wù)由港臺(tái)人士擔(dān)任，本土人才開始勝任一些初、中級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這個(gè)階段是本土人士領(lǐng)導(dǎo)力逐漸成熟的階段，已呈一種蓄勢待發(fā)狀態(tài)。

????到了本世紀(jì)初，中國變成令世人矚目的經(jīng)濟(jì)焦點(diǎn)，發(fā)展速度驚人，本土人士已經(jīng)開始在外企擔(dān)當(dāng)中、高級職務(wù)。這個(gè)階段是本土人才蓬勃發(fā)展的時(shí)期，他們已真正在外企發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

????目前，外企人才本土化正處于第四個(gè)階段。隨著本土人士能力的不斷提高和不斷被派到海外輪崗、學(xué)習(xí)，他們將在外企占據(jù)更重要的地位?，F(xiàn)在的IBM中國公司，總裁以下的許多重要職務(wù)都已經(jīng)本土化了。公司擁有超過 1.4 萬名員工，經(jīng)理級別以上的人員約有 1,500 人，其中本土員工占到 90%。

????培養(yǎng)人才的領(lǐng)導(dǎo)力需要一定的時(shí)間，欲速則不達(dá)。凌震文說，在國外，培養(yǎng)一個(gè)高級管理人才，比如公司的高級行政領(lǐng)導(dǎo)，至少需要 15 年以上。在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面，有些人認(rèn)為管理能力即領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)二者并不是一回事。凌震文說，領(lǐng)導(dǎo)力需要個(gè)人魅力、遠(yuǎn)瞻力、影響力、鼓動(dòng)力等，以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作；而管理更多的是依據(jù)系統(tǒng)和工具來督促員工執(zhí)行并完成工作。領(lǐng)導(dǎo)力是藝術(shù)，管理力是科學(xué)。

????領(lǐng)導(dǎo)力在知識(shí)結(jié)構(gòu)、市場洞察力、對人和團(tuán)隊(duì)文化的理解等方面的培養(yǎng)，都需要一個(gè)成熟過程，不是“速成林”。中國的情況比較特殊，中間有過斷代，近 30 年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度又比較快，如果按部就班地培養(yǎng)本土人才，是趕不上公司發(fā)展需要的。在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上，公司可以采取一些相對速效的辦法。凌震文提到內(nèi)部輪崗，包括派駐海外工作，這些辦法都可以加速一個(gè)人才的成熟。在IBM工作了 40 年的周偉焜 1995 年擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁之前，輪崗就很頻繁，差不多兩三年就換一個(gè)崗位；現(xiàn)在的IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群，也是先在中國負(fù)責(zé)硬件業(yè)務(wù)，并擔(dān)任過IBM東南亞 / 南亞區(qū)總經(jīng)理，后來才調(diào)回大中華區(qū)做總裁。

????領(lǐng)導(dǎo)力雖然是藝術(shù)，但也是可以培養(yǎng)的。凌震文說，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力包括五個(gè)方面，其中最重要的是遠(yuǎn)瞻力。遠(yuǎn)瞻力不僅體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者短期內(nèi)能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，更要看長遠(yuǎn)，具有很強(qiáng)的分析判斷能力，能夠預(yù)見到兩三年甚至更遠(yuǎn)的時(shí)期里應(yīng)把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)到什么方向。而以往本土人才多以操作性為主，執(zhí)行能力比較強(qiáng)，預(yù)測判斷能力不足。遠(yuǎn)瞻力的培養(yǎng)，需要上級放手，不要什么事情都給下級定方向，還要有意鍛煉下級的分析判斷能力。領(lǐng)導(dǎo)力第二個(gè)體現(xiàn)是積極主動(dòng)性。一個(gè)人想具有領(lǐng)導(dǎo)力，必需有較強(qiáng)的熱情和愿望，勇于接手新任務(wù)，敢于承擔(dān)責(zé)任，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。三是自信。自信力的培養(yǎng)也需要上級鼓勵(lì)受培養(yǎng)者多發(fā)言，多提建議。四是判斷力。在一個(gè)相對模糊的市場環(huán)境下，在沒有清晰計(jì)劃的條件下，領(lǐng)導(dǎo)者需要有判斷和決策能力。五是團(tuán)隊(duì)精神。凌震文說，本土人士除了遠(yuǎn)瞻力外，自信心和團(tuán)隊(duì)合作也是特別需要培養(yǎng)的方面。

????周偉焜在擔(dān)任IBM大中華區(qū)最高領(lǐng)導(dǎo)的 15 年里，一直把培養(yǎng)本土經(jīng)理人才當(dāng)成最重要的工作之一。IBM中國公司在人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)上投入了大量時(shí)間和資源，以前各種媒體報(bào)道非常多。凌震文特別提到針對中高級人才的 G100 計(jì)劃─大中華區(qū)內(nèi)部每年由部門老總選拔 100 多個(gè)管理崗位的精英，組織他們參加一系列的模塊化培訓(xùn)，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技能、市場動(dòng)向分析能力、前瞻性判斷能力；他們之間也會(huì)相互學(xué)習(xí)和分享。公司每年都有“新百人”計(jì)劃，一年一屆的畢業(yè)生就是一個(gè)大校友會(huì)，稱之為“G100+”，是公司的后備領(lǐng)導(dǎo)人才。

????不管公司的培訓(xùn)多么豐富，個(gè)人的主觀努力是關(guān)鍵。一直從事人力資源工作的凌震文覺得，在培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力方面，上級的作用很重要。他說，“高層領(lǐng)導(dǎo)對中層領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)最見效，要比上課更有用。我自己感覺，職場遇到好的導(dǎo)師，比參加多少培訓(xùn)都更重要。導(dǎo)師既可以是直接上級，也可以是跨部門的領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)公司如果形成這種文化，員工領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展會(huì)很快?！痹贗BM中國公司，員工剛到公司，就會(huì)有一位導(dǎo)師；發(fā)展到更高的位置，還會(huì)有不同的導(dǎo)師。在公司內(nèi)部，經(jīng)理人不僅把自己的業(yè)務(wù)做好，更重要的任務(wù)是培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力。不同級別的經(jīng)理都明白，只有把員工培養(yǎng)起來，他才可以升任更重要的崗位。

????IBM中國公司注意到，把中國本土人才派到國外輪崗對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力很有效，這將是公司今后力的方面。凌震文說，希望有更多的本土員工擁有到過海外學(xué)習(xí)和工作的經(jīng)驗(yàn)，這批人回來后將成為中堅(jiān)力量，因?yàn)樗麄兗攘私獗就廖幕?、商業(yè)環(huán)境、市場動(dòng)態(tài)，又接受了其他國家和地區(qū)的文化熏陶，更加具備全球思維和意識(shí)，成了全球化人才。這種人才是企業(yè)迫切需要的。

????一家外企徹底做到本土化是很難的，也沒有必要。越來越多的港臺(tái)人士，還有一些西方人，到內(nèi)地工作生活數(shù)十年，從語言能力到對當(dāng)?shù)匚幕?、環(huán)境、政策的理解和認(rèn)知都跟當(dāng)?shù)厝藳]有什么區(qū)別，許多人還在內(nèi)地定居。所以，對“本土化”的理解要廣義一些，不是土生土長的才是本土化。凌震文說，未來中國的發(fā)展應(yīng)像美國，多元文化融合，吸收各地的優(yōu)秀人才融入進(jìn)來，不分本土還是非本土，全部為我所用。IBM中國公司目前開始追求人才多元化，吸收了全球公司里許多經(jīng)驗(yàn)豐富的外籍主管。比如，現(xiàn)在負(fù)責(zé)中國公司服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作的最高經(jīng)理，一位是來自公司總部負(fù)責(zé)全球戰(zhàn)略服務(wù)的美國人，另一位是曾在IBM加拿大公司服務(wù)部門任職的加拿大人，他們帶來很多新的經(jīng)驗(yàn)和看法，對整個(gè)業(yè)務(wù)的開拓幫助很大。

????隨中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速成長和本土化人才的不斷成熟，在未來全球化經(jīng)營的企業(yè)舞臺(tái)上，中國經(jīng)理人的身影會(huì)越來越多地出現(xiàn)在其他國家和地區(qū)的企業(yè)里，并占有更重要的地位。尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力方面，會(huì)有更多的理論和實(shí)踐來源于中國企業(yè)。