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????中國制造企業(yè)向服務轉型的模式選擇

????作為一種簡便易行的模式，增值服務將成為多數(shù)中國企業(yè)的轉型選擇。對以生產能力見長的大多數(shù)中國制造企業(yè)來說，選擇朝此方向發(fā)展，可以在相當程度上保留原有的制造優(yōu)勢，并在短時間里贏得競爭優(yōu)勢。

????相對而言，只有少數(shù)卓越的制造企業(yè)才具備提供脫離產品的專業(yè)服務的實力。為提供這一服務模式，制造企業(yè)不僅需要具備領先業(yè)界的運營能力或業(yè)務單元，還需要改變組織架構，以及考慮市場對專業(yè)服務的接受程度。以上這些挑戰(zhàn)，都增加了企業(yè)向專業(yè)服務轉型的難度。

????1. 提供服務導向的解決方案——為客戶創(chuàng)造最大價值。為此，企業(yè)須加強業(yè)務模式變革和企業(yè)整合。

????中國企業(yè)如能獲取更多的經驗和專業(yè)技能，將跨進服務轉型的成熟階段。此時，企業(yè)已不再是產品提供商，而成為解決方案提供商——向客戶提供解決關鍵業(yè)務問題的方案。成熟的解決方案，不僅更力挖掘和洞察客戶的潛在需求，還能利用強大的服務體系幫助客戶解決盤根錯節(jié)、復雜艱巨的相應問題，交付給客戶的是問題解決后的成果，客戶不必再操心問題解決的具體細節(jié)和方案內部各產品服務組件的配合問題。通過這種高價值的服務，制造企業(yè)可擺脫“商品化產品提供商”的薄利、低附加價值角色，并在未來的競爭格局中搶占先機。

????由于提供服務導向的解決方案引入了更換業(yè)務模式的風險性，中國企業(yè)將需要在不斷增強運營能力和經驗的同時，測試客戶對新服務模式的接受度，然后逐步過渡到成熟階段。這些基礎性的改變決不是一蹴而就的。例如，IBM 公司的轉型之路就體現(xiàn)了企業(yè)向成熟服務階段遷徙的艱巨性。

????IBM 公司曾以各類電腦主機為主要產品，在 20 世紀 90 年代初期遭遇了連續(xù)三年的虧損，總額高達 160 億美元，并面臨被拆分的危險。在臨危受命的 CEO 郭士納領導下，IBM 發(fā)起了將供給組合從單點式產品與服務（將自身的軟硬件產品和服務單獨或捆綁起來銷售）向整合式、隨需應變的方案進化的轉型。在提出“隨需應變”的戰(zhàn)略方向后，IBM 更致力于幫助 CEO、CIO（首席信息官）等高層客戶解決那些能影響業(yè)務價值的問題，如增加收入和利潤，減少人工成本、管理資金及固定資產投資等。轉型給 IBM 帶來了豐厚的回報，2008 年 IBM 的稅前利潤達到了 167 億美元，成為全球最賺錢的公司之一。通過十多年的轉型，服務已成為 IBM 業(yè)務的關鍵部分，收入額所占比重從 1994 年的 26% 提高到 2008 年的 56%。

????2. 如何改變: 中國制造型企業(yè)需要實現(xiàn)業(yè)務模式、運營模式、人才及文化上的轉型，從根本上推進服務轉型。

????在與很多企業(yè)溝通的過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多 CEO 已經開始思考向服務轉型的可能性。然而令他們困惑的常常是，伴隨服務轉型的實現(xiàn)，帶來了一系列問題。比如，舊的業(yè)務模式、運營模式和人才能否與新的服務業(yè)務相適應？怎樣才能更好地推動服務業(yè)務的發(fā)展？我們認為，服務轉型不是孤立的，而需要通過業(yè)務模式、運營模式、組織中人才乃至文化的轉型，從根本上推動服務轉型（圖 4）。

????與整體服務戰(zhàn)略相適應的創(chuàng)新性業(yè)務模式

????IBM 通過對全球 35 個最佳案例和其他數(shù)十個案例的研究，將業(yè)務模式創(chuàng)新歸納為三種主要類型：行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和企業(yè)模式創(chuàng)新（關于業(yè)務模式創(chuàng)新的具體介紹，可參見 IBM 商業(yè)價值研究院的白皮書《抓住新契機，實現(xiàn)新跨越——企業(yè)可持續(xù)增長的創(chuàng)新路徑》）。這三種業(yè)務模式創(chuàng)新，不僅可以幫助企業(yè)增強競爭優(yōu)勢，提高市場響應能力，提升運營效率和盈利能力，對企業(yè)向服務轉型也有重要的借鑒作用。在每種業(yè)務創(chuàng)新模式的框架中，企業(yè)可以選擇多項具體的舉措來指導服務轉型。

????行業(yè)模式創(chuàng)新：通過向新行業(yè)轉移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)價值鏈或創(chuàng)建全新的價值鏈，實現(xiàn)“行業(yè)價值鏈”創(chuàng)新。

????● 資產轉移：將企業(yè)積累的差異化專業(yè)技能、經驗或資產（如卓越的運營能力和技術）應用于新行業(yè)或新客戶。這種舉措能幫助企業(yè)最大程度地再次利用原有優(yōu)勢，從而保障新業(yè)務的順利起步。要達到這一目標，需要企業(yè)加強內部的部門協(xié)作，并協(xié)調相關團隊和專家資源支持新業(yè)務。

????● 直面客戶：取消中間商，直接為客戶提供更高效的服務。與傳統(tǒng)的產品銷售不同，服務的銷售及實施更為復雜。壓縮中間環(huán)節(jié)，有利于降低總體成本，并保障高質量、反應快速的服務水平。采取這一舉措的前提是，企業(yè)擁有精干的客戶服務團隊，激活并鞏固直銷渠道。企業(yè)還可能不斷發(fā)掘更貼近終端消費者的新銷售渠道，如網(wǎng)絡營銷。

????收入模式創(chuàng)新：通過重新配置產品（產品 / 服務 / 價值組合）和（或）通過推出新的定價模型實現(xiàn)創(chuàng)收的創(chuàng)新方式。

????● 綁定產品與服務：將產品和服務捆綁銷售。這種方式減少了客戶從多家供應商處分別采購產品和服務的繁瑣和整合風險，并幫助客戶降低了總體擁有成本。制造企業(yè)需要綜合考慮產品與服務的利潤率、客戶接受度來訂制一個合適的、吸引顧客的“產品 + 服務”價格包，實現(xiàn)服務驅動利潤增長。