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????特約作者：Michelle Kam，Chee Hew，李志，姜一煒

????通向差異化競爭和可持續(xù)發(fā)展的新道路

????面對產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率不斷下降、消費者需求日益嚴苛等難題，中國制造企業(yè)重生產(chǎn)輕服務(wù)的模式將難以維持。2008 年以來席卷全球的金融風暴引發(fā)了一系列的實體經(jīng)濟危機，制造企業(yè)亟需走出一條通向差異化和可持續(xù)發(fā)展的新路。

????早在上個世紀 90 年代，面對日益嚴峻的行業(yè)競爭，一些領(lǐng)先的跨國企業(yè)已紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心到以服務(wù)為中心的轉(zhuǎn)型。例如，通用電氣公司通過轉(zhuǎn)型，業(yè)績達到了標準普爾平均業(yè)績的近兩倍，服務(wù)業(yè)務(wù)對總利潤的貢獻已從轉(zhuǎn)型前的 50% 增長到了 70%。如今，在一些歐美主要發(fā)達國家制造業(yè)中，兼有服務(wù)和制造業(yè)務(wù)的企業(yè)已達 20% 以上，其中美國高達 58%，而 97.8% 的中國制造型企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段，缺少服務(wù)業(yè)務(wù)。

????對于制造企業(yè)來說，向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值，并促發(fā)變革行動。這將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的變革，也是一場盈利模式從“短線”（一次性銷售收益）到“長線”（貫穿整個產(chǎn)品生命周期的長期、持續(xù)服務(wù)的盈利模式）的變革。它還將是一場顧客關(guān)系從“片面了解”到“全面了解”、從“有限互動”到“充分溝通”的革命。要在新的競爭環(huán)境中脫穎而出，企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品的價格、功能和質(zhì)量上下功夫，還需要提高服務(wù)的質(zhì)量和創(chuàng)新性。成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)將能更好地體現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)造利潤并鎖定顧客。

????向服務(wù)轉(zhuǎn)型的路線圖

????制造企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程是漸進的。根據(jù)向客戶提供服務(wù)的價值大小和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變程度，制造企業(yè)從聚焦產(chǎn)品的初始階段出發(fā)，可以選擇兩個轉(zhuǎn)型模式：提供基于產(chǎn)品的增值服務(wù)和脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)。如企業(yè)致力于以服務(wù)為核心競爭力，將最終過渡到提供服務(wù)導(dǎo)向解決方案的成熟階段（圖 1）。

????基于產(chǎn)品的增值服務(wù)：提升客戶的產(chǎn)品擁有體驗

????企業(yè)在探尋增值服務(wù)機會時，應(yīng)站在客戶的角度去思考，分析在企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，客戶會有哪些問題要尋求外部協(xié)助。這些需求就是潛在的服務(wù)機會（圖 2）。

????脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)——加強客戶企業(yè)的運營和業(yè)務(wù)支持能力

????制造企業(yè)還可以利用其在價值鏈上的運營優(yōu)勢，提供不依托產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)。這些服務(wù)主要是替客戶打理企業(yè)的各種運營職能，幫助其提高競爭力、運轉(zhuǎn)效率或降低成本。這些服務(wù)機會同樣存在于價值鏈的各環(huán)節(jié)（圖 3）。