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????但是，要達(dá)到把握供應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)向，并非易事，需要采購(gòu)人員專注在個(gè)別類別上。所以，類別管理便成為戰(zhàn)略采購(gòu)不可分割的一部分。許多企業(yè)都會(huì)要求采購(gòu)人員每年分析供應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)向，并制定短期（下年度）和中長(zhǎng)期的采購(gòu)計(jì)劃。這些計(jì)劃并不限于現(xiàn)有供應(yīng)商的選擇，往往還包含對(duì)潛在供應(yīng)商的培養(yǎng)計(jì)劃。這樣，每年更新在每個(gè)類別上的戰(zhàn)略，從而使采購(gòu)的決策能不斷反映供應(yīng)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

????長(zhǎng)期以來(lái)，很多企業(yè)忽視類別管理的重要性，或者想當(dāng)然地設(shè)置類別管理的組織機(jī)構(gòu)。常見(jiàn)的問(wèn)題是按照生產(chǎn)或者銷售的特點(diǎn)劃分采購(gòu)類別，而不是按照供應(yīng)市場(chǎng)及采購(gòu)類別的特性劃分。譬如，某消費(fèi)品企業(yè)為了配合生產(chǎn)，按照不同產(chǎn)品線設(shè)置采購(gòu)小組，而更加有效、更有利于成本優(yōu)化的方法其實(shí)是按照化學(xué)品、生物制品、包裝材料、生產(chǎn)輔料等采購(gòu)類別特性設(shè)置。

????戰(zhàn)略性采購(gòu)的決策下放與控制

????戰(zhàn)略性采購(gòu)肩負(fù)在供應(yīng)市場(chǎng)上定點(diǎn)、定量、定價(jià)及為企業(yè)成本把關(guān)的責(zé)任。所以，國(guó)外的戰(zhàn)略采購(gòu)部門對(duì)員工的要求很高，且能提供良好的培訓(xùn)。盡管國(guó)內(nèi)也有類似的優(yōu)秀企業(yè)，但也不乏效率低下的采購(gòu)部門。當(dāng)然，員工能力可能是因素之一，但很多時(shí)候卻是因?yàn)閱T工缺乏決策的授權(quán)而難于解決問(wèn)題。

????改革開(kāi)放 30 年，在眾多企業(yè)中不難找到人為因素的問(wèn)題。一些企業(yè)采用一攬子措施，希望避免此等問(wèn)題。例如，一家電子企業(yè)就把點(diǎn)、量、價(jià)分由三個(gè)部門處理。最終，質(zhì)保部門負(fù)責(zé)定點(diǎn)，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)分配采購(gòu)量，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)定價(jià)格。通過(guò)權(quán)力三分降低人為因素的方法，也對(duì)企業(yè)的采購(gòu)體系造成了深遠(yuǎn)影響，導(dǎo)致操作上問(wèn)題叢生。質(zhì)保部定點(diǎn)的供應(yīng)商往往沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)有優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，質(zhì)保部門以擁有大量合格供應(yīng)商為由未積極跟進(jìn)。財(cái)務(wù)部因缺乏對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的了解而不停壓價(jià)，但因量?jī)r(jià)分開(kāi)而不能爭(zhēng)取最優(yōu)的價(jià)格。而對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和個(gè)別供應(yīng)商最了解的采購(gòu)部，就只可以分配購(gòu)買數(shù)量給不同優(yōu)選的供應(yīng)商。當(dāng)然，這可能是一個(gè)比較極端的案例，但它清楚地說(shuō)明了這種問(wèn)題的影響。縱使監(jiān)管是企業(yè)的一個(gè)重要功能，但為此而降低一個(gè)把關(guān)部門的決策能力，很可能得不償失。

????戰(zhàn)略采購(gòu)的成功與否，往往取決于員工是否擁有做出決定的能力和權(quán)利。如果萬(wàn)千權(quán)利只放在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人身上，那只會(huì)把流程復(fù)雜化和降低決策的效率。曾經(jīng)有一位民營(yíng)企業(yè)家，因不放心把采購(gòu)決策權(quán)下放給自己的員工，在企業(yè)發(fā)展歷程中一直把決策權(quán)集中在自己一個(gè)人身上。當(dāng)這家企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，他本人便成了整個(gè)企業(yè)的瓶頸，拖慢企業(yè)的運(yùn)作。最終，他只有把權(quán)力下放到采購(gòu)部門，并以一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)（而非他本人）去監(jiān)控戰(zhàn)略采購(gòu)的決策。

????在這個(gè)重要過(guò)程中，監(jiān)管必不可少。采購(gòu)是一個(gè)跨部門的工作，并非采購(gòu)部門單獨(dú)可以作出決定。所以在制定采購(gòu)決策時(shí)，質(zhì)保部、工程部和其他相關(guān)部門都有必要參與其中。采購(gòu)部的作用在于統(tǒng)籌各部門來(lái)作出決定。

????企業(yè)通常會(huì)讓采購(gòu)部對(duì)數(shù)額不大的采購(gòu)決定作最終定案，只有數(shù)額大的采購(gòu)才需要上級(jí)審批。這種審批可以經(jīng)過(guò)一個(gè)跨部門的采購(gòu)指導(dǎo)委員會(huì)，綜合各方的意見(jiàn)對(duì)各類別作出最終的審批和決定。采購(gòu)指導(dǎo)委員會(huì)的另一個(gè)作用是加強(qiáng)信息透明度，從而使其他參與部門擁有影響最終決定的空間。通過(guò)信息透明化，人為因素的不良影響也隨之降低。

????其實(shí)，人為因素并不是中國(guó)獨(dú)有。在國(guó)外，人為乃至違規(guī)的行為也并非罕見(jiàn)，但國(guó)外企業(yè)普遍只會(huì)通過(guò)建立企業(yè)文化和一定的制度來(lái)管理內(nèi)部運(yùn)作和避免人為因素的問(wèn)題。利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，?duì)員工表現(xiàn)有清楚的要求，企業(yè)可以降低這方面的風(fēng)險(xiǎn)。例如，有一家零售企業(yè)嚴(yán)禁采購(gòu)部員工接受供應(yīng)商請(qǐng)吃。當(dāng)然，吃一頓飯沒(méi)什么大不了，也不能改變采購(gòu)的決定，但這種禁令向員工和供應(yīng)商表明了企業(yè)在這方面的要求和立場(chǎng)。另外，企業(yè)也會(huì)通過(guò)培訓(xùn)教育來(lái)加強(qiáng)員工對(duì)這種行為的認(rèn)識(shí)，從而提升團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

????以優(yōu)化的采購(gòu)體系迎接未來(lái)

????盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)多年來(lái)一直在推動(dòng)采購(gòu)部門的改革和優(yōu)化，但大多數(shù)企業(yè)還有很大的改進(jìn)空間。企業(yè)的采購(gòu)體系改革，必須先做到以上幾點(diǎn)才有機(jī)會(huì)成功。優(yōu)化采購(gòu)體系，可以降低企業(yè)的成本并加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。但采購(gòu)也是一個(gè)與多人利益有關(guān)的部門，改革需要一定的耐心和勇氣，并且必須有管理層的支持，才能推動(dòng)起來(lái)。

????可喜的是，我們注意到過(guò)去幾年很多企業(yè)意識(shí)到了采購(gòu)組織建設(shè)的重要性，并在這方面做了大量工作。采購(gòu)職能日益上升到戰(zhàn)略和企業(yè)高管層面，越來(lái)越多的企業(yè)甚至設(shè)置“首席采購(gòu)官”（CPO）；經(jīng)歷了跨部門糾紛的痛苦之后，很多企業(yè)也開(kāi)始從“防范”為主的單純跨部門監(jiān)督，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的建立在合作分工基礎(chǔ)之上的采購(gòu)協(xié)調(diào)；隨電子化溝通工具的發(fā)展和信息的積累，企業(yè)的采購(gòu)重點(diǎn)也日益從下定單、跟蹤訂單、督促付款等操作性工作轉(zhuǎn)化為成本分析、供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略性工作。

????我們相信，目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境既是困難也是機(jī)遇。就像人們習(xí)慣在冬天“進(jìn)補(bǔ)”一樣，如果企業(yè)能夠在經(jīng)濟(jì)的“冬天”里練好內(nèi)功，一定可以用全新的面貌迎來(lái)一個(gè)更加溫暖的春天！

????作者是波士頓咨詢公司（BCG）全球合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG大中華區(qū)運(yùn)營(yíng)專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人。