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????重新確定當(dāng)務(wù)之急，以應(yīng)對(duì)新的現(xiàn)實(shí)情況

????說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。當(dāng)一家公司對(duì)世界的看法發(fā)生變化時(shí)，所有事情都會(huì)改變，而且這種轉(zhuǎn)變可能是難忘而痛苦的。在經(jīng)濟(jì)情況好的時(shí)候，需要優(yōu)先考慮的也許是向新市場(chǎng)擴(kuò)張，保持充足的人力資源和 15% 的利潤(rùn)增長(zhǎng)率。突然轉(zhuǎn)向似乎有些猛烈，但卻非做不可。摩根大通（J.P. Morgan Chase）是美國(guó)僅存的仍然保持強(qiáng)勁實(shí)力的銀行之一，公司首席執(zhí)行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）最近在哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）發(fā)表有關(guān)經(jīng)濟(jì)衰退的演講時(shí)說(shuō)：“讓我感到震驚的是，居然有那么多人在眼睜睜看這列火車(chē)沖出軌道的時(shí)候還在擔(dān)心 2009 年的戰(zhàn)略計(jì)劃。我們?nèi)∠艘磺杏?jì)劃─全部─會(huì)議、出差（你還可以列舉更多），目的就是要把注意力集中在現(xiàn)實(shí)問(wèn)題上，這就是：我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)真正的危機(jī)?！?/p>

????Whole Foods Market 公司 CEO 約翰·麥基（John Mackey）說(shuō)：“我們必須以不同的方式管理企業(yè)。”過(guò)去，公司一直把經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)當(dāng)作一種助力，融入自己的商業(yè)計(jì)劃。如今，麥基說(shuō)：“我面臨的領(lǐng)導(dǎo)難題之一是，這種假設(shè)已經(jīng)不復(fù)存在?！毙碌臅r(shí)代“要求轉(zhuǎn)換思維─我們必須更加節(jié)儉，認(rèn)真考慮各種開(kāi)銷(xiāo)和各種資本投資─因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法再為我們提供援助。”

????繼續(xù)投資核心業(yè)務(wù)

????衰退結(jié)束，大部分抵御衰退的技巧都有這樣一條，請(qǐng)記住這個(gè)事實(shí)。當(dāng)這段艱難歲月過(guò)去時(shí)，你們公司的競(jìng)爭(zhēng)力是提高了還是削弱了？最成功的公司從不停止對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資，如產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)服務(wù)等。實(shí)際上，大型零售商 Kohl's 在剛剛過(guò)去的假日季的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投資要高于上一年。財(cái)捷公司的史密斯說(shuō)：“我們不會(huì)削減創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)。25 年來(lái)新產(chǎn)品創(chuàng)新一直是這家公司發(fā)展的動(dòng)力。我們確保創(chuàng)新渠道的暢通，這樣我們才能在危機(jī)結(jié)束后繼續(xù)保持實(shí)力?！睂?shí)際上，對(duì)所有公司而言，核心業(yè)務(wù)中的一個(gè)關(guān)鍵部分是員工的連續(xù)發(fā)展。不過(guò)，讓人感到驚訝的是，經(jīng)濟(jì)衰退期間很多公司都削減了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)。最優(yōu)秀的公司從不這樣做。

????密切交流，在現(xiàn)實(shí)主義與樂(lè)觀主義之間取得平衡

????在前途未卜的時(shí)期，多數(shù)公司高管的本能反應(yīng)是采取守勢(shì)、沉默不語(yǔ)，直到他們認(rèn)為已經(jīng)找到了一些答案。這與實(shí)際需要恰恰相反。在衰退期間，公司的所有支持者都會(huì)驚慌失措：?jiǎn)T工擔(dān)心失業(yè)，供貨商擔(dān)心公司不付款，顧客擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量下降或價(jià)格上漲，投資人擔(dān)心股價(jià)下跌，社區(qū)擔(dān)心公司會(huì)倒閉。你的沉默只會(huì)讓他們更擔(dān)心。

????優(yōu)秀的經(jīng)理會(huì)用更頻繁的交流來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)局面。他們發(fā)現(xiàn)，他們沒(méi)必要找到所有答案，但他們的確需要說(shuō)出自己的想法，并且直面現(xiàn)實(shí)。DineEquity 是 Applebee's 和 IHOP 餐廳的母公司，DineEquity 的 CEO 朱利亞·斯圖爾特（Julia Stewart）說(shuō)：“重要的是說(shuō)清楚你的憧憬，幫助員工樹(shù)立信心，讓他們知道你關(guān)心他們，你一定要坦率、誠(chéng)實(shí)。他們只想了解真相?！?/p>

????即使是壞消息─消息常常是不好的─有能力的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)設(shè)法讓員工保持希望。家得寶公司（Home Depot）首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷克（Frank Blake）引述了科林·鮑威爾（Colin Powell）的觀點(diǎn)：“樂(lè)觀使人力量倍增?！奔业脤毠镜奶幘秤葹樵愀?，去年布雷克在美國(guó)關(guān)閉了 15 家門(mén)店，并且取消了 50 家規(guī)劃中的店面。但是他提醒所有人，公司的發(fā)展立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，而且要保持實(shí)力。藥品分銷(xiāo)巨頭 McKesson 的 CEO 約翰·哈姆格倫（John Hammergren）堅(jiān)持舉辦員工市政廳會(huì)議，他這樣做的目的是，“讓員工樹(shù)立信心，我們處在一個(gè)偉大的行業(yè)中，而且 McKesson 占據(jù)主導(dǎo)位置?！彼袃?yōu)秀的公司都有樂(lè)觀向上的現(xiàn)實(shí)例子，即便是在衰退期間也不例外，而且需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

????你的顧客面臨新的問(wèn)題，因此要為他們提供新的解決方案

????業(yè)績(jī)最出色的公司充分了解它們的客戶(hù)的業(yè)務(wù)，而且能夠以巧妙的方式回應(yīng)。例如，麥肯錫公司（McKinsey）表示，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，一家銷(xiāo)售塑料樹(shù)脂的客戶(hù)公司為顧客開(kāi)發(fā)了快速成型的樹(shù)脂，幫助他們實(shí)現(xiàn)注射鑄模機(jī)生產(chǎn)效率的最大化。但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，客戶(hù)不再希望其設(shè)備滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)，這家公司開(kāi)發(fā)了成本較低、成型速度較慢的樹(shù)脂?？蛻?hù)非常滿(mǎn)意，因?yàn)樗麄兊某杀窘档土?，而且由于新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本更低，公司甚至可以在降價(jià)銷(xiāo)售的情況下繼續(xù)保持原先的利潤(rùn)率。

????無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，一條顛撲不破的真理就是幫助客戶(hù)充分利用手頭的資源。McKesson 的顧客之一是大型零售商，由于消費(fèi)者紛紛捂緊了腰包，這些零售商面臨削減成本的壓力。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，與通用名藥供應(yīng)商談判，要求大幅降低成本非常困難，于是 McKesson 給他們提出了這樣一條建議：從我們這購(gòu)買(mǎi)全部通用名藥，并且圍繞那些能夠節(jié)約更多成本的項(xiàng)目重新部署你的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。結(jié)果實(shí)現(xiàn)了雙贏。

????無(wú)論你身處哪個(gè)行業(yè)，你都能為你的顧客重新確定價(jià)值。CKE 餐廳（CKE Restaurants）是 Hardee's 和 Carl's Jr. 連鎖餐廳的母公司，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁時(shí)，它的制勝戰(zhàn)略是高價(jià)銷(xiāo)售大漢堡包。為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退而突然銷(xiāo)售便宜的小號(hào)漢堡包，會(huì)極大地削弱公司的市場(chǎng)地位，因此它采用了其他辦法?！拔覀儾荒茉偻鶟h堡包里加肉了?！盋KE 公司首席市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)官布拉德·哈利（Brad Haley）說(shuō)，因?yàn)槌杀咎吡?。“我們必須發(fā)揮創(chuàng)造力。Carl's Jr. 正在促銷(xiāo)一種鱷梨熏肉奶酪堡。鱷梨是價(jià)格比較便宜的配料?！?/p>