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????有幾年，納德利的策略似乎行之有效。實(shí)行集中管理和地產(chǎn)市場的升溫帶來了成本上的節(jié)約，這讓每股收入翻了一番還多。但是，強(qiáng)調(diào)增長和效率需要付出代價(jià)。店長們突然要面臨一大堆令人費(fèi)解的評估表格，如小時(shí)平均工資，這與顧客服務(wù)毫不相干。通過權(quán)力收緊，家得寶節(jié)約了現(xiàn)金─但卻剝奪了店長們以往根據(jù)鄰里習(xí)慣（如更多的假期租賃業(yè)務(wù)）或小花磚的地方流行程度作出決定的權(quán)力?！巴饷娑枷卵┝耍煽八_斯城還在賣沙灘椅?！币晃坏貐^(qū)經(jīng)理在訪問得克薩斯州的南湖（Southlake）店時(shí)說?！八麄冴P(guān)心的是低于銷售線的數(shù)字，而不是銷售本身?！鄙痰曜兊门K亂起來，店員要么無禮，要么人手不足。結(jié)果，雖然公司業(yè)績喜人，但幸福感卻降低了很多。在顧客體驗(yàn)關(guān)乎一切的零售業(yè)，這種不幸感最終在收銀機(jī)上得到了體現(xiàn)。

????HD 公司的聯(lián)合創(chuàng)始人肯·朗高（Ken Langone）說，“用數(shù)字說話”的納德利喜歡說“事實(shí)是友善的”，但他沒有真正抓住現(xiàn)狀。朗高曾在聘用納德利的過程中出過力。一直拖到 2006 年，納德利才同意稍微提高員工的在店時(shí)間比例─但是朗高提到，這位 CEO 很不情愿地預(yù)測說“公司從中將無利可圖”。朗高說：“我認(rèn)為鮑勃不明白店面里要有穿圍裙的員工的重要性。在零售店，不可能只靠生產(chǎn)率來衡量一切?！?對此，納德利拒絕發(fā)表評論。

????2005 年，公司已經(jīng)開始陷入困境，但納德利的年薪卻達(dá)到 3,000 萬美元。針對人們的批評，納德利表現(xiàn)出排除異己和無視批評的傾向，這讓公司的情形每況愈下。2007 年 1 月，在董事會提出重新洽談待遇標(biāo)準(zhǔn)之后，納德利拂袖而去，還拿走了一筆轟動一時(shí)的分手費(fèi)─包括上一個(gè)合同的賠償在內(nèi)，共計(jì) 2.1 億美元。他最賞識的雇員之一、副總裁布萊克接替了他的位置。（2007 年 8 月，納德利成了克萊斯勒的首席執(zhí)行官，自他離職之后，兩人從未有過交談。）

????布萊克不是明擺的人選。在大部分職業(yè)生涯中，他一直作為律師，輔佐最高法院大法官約翰·保羅·史蒂文斯（John Paul Stevens）。后來，他加入了通用電氣（GE），還為時(shí)任副總統(tǒng)的老布什（George H.W. Bush）充當(dāng)副法律顧問。布萊克表示，他從未想過要成為首席執(zhí)行官，而且在上一份工作期間，他考慮零售店的位置的時(shí)間要比考慮店里商品的時(shí)間還要多。而且，他也不善于鼓動人心：布萊克言語溫和，話也不多，而且講話從不用講稿。他的夫人看到他 3 月份在家得寶經(jīng)理大會上講話的錄像時(shí)評論說：“哇，簡直糟透了！”。對此，布萊克也非常認(rèn)同：“她說得對，我確實(shí)需要增強(qiáng)溝通能力。”

????布萊克也許缺乏經(jīng)驗(yàn)，但他作為 CEO 燒的第一把火卻讓人完全看不出這一點(diǎn)，而且還發(fā)揮出具有象征意義的影響：他主動拜訪了公司創(chuàng)始人馬庫斯和布蘭克，尋求他們的幫助和建議。仍是家得寶最大股東的馬庫斯早已被納德利疏遠(yuǎn)，在三年半的時(shí)間里，他竟從未踏入過公司的任何一家店鋪。“我不能感情用事?！彼f。但是，當(dāng)布萊克請他出手相幫時(shí)，他立刻應(yīng)允，表示愿意在公司 2007 年 3 月的經(jīng)理大會上發(fā)表講話，還親自帶布萊克巡視店面，傳授秘訣。“我的建議就是深入店鋪?！瘪R庫斯說，“讓員工們愿意跟你交談，信任你，讓他們知道如果你在店里發(fā)現(xiàn)了問題，你不會炒他們的魷魚?！辈既R克（他的兒子小弗蘭克在北卡羅萊納州擔(dān)任門店經(jīng)理）立即照辦─并且很快就發(fā)現(xiàn)由于公司采取的措施過多，結(jié)果一事無成。在 2007 年初的首次管理層大會上，布萊克提出了自己的觀點(diǎn)?！澳銈兌贾拦敬筇美锏臉?biāo)語上寫‘要改進(jìn)我們觸摸到的每樣?xùn)|西’ （納德利時(shí)期的公司內(nèi)部口號）嗎？”布萊克問大家?！罢埓蠹也灰@樣做?！?/p>

????布萊克將其戰(zhàn)略濃縮為幾大要務(wù)，并且全部以店鋪為核心（其中包括聘用員工、備足貨品、提高品相、改善店面環(huán)境、主導(dǎo)專業(yè)承包業(yè)務(wù)─在這方面，即使是家得寶最具實(shí)力的競爭對手也還落后得很遠(yuǎn)。）“對我來說，把業(yè)務(wù)整合起來更加合理?！彼贸鍪叟l(fā)業(yè)務(wù)的動機(jī)來舉例說明。（最初同意的售價(jià)為 103 億美元，但由于并購市場不景氣，通過 2007 年 8 月的再次協(xié)商，價(jià)格降到了 85 億美元─雖然這在當(dāng)時(shí)是無奈之舉，但今天看來仍不失為一筆相當(dāng)不錯(cuò)的買賣。）

????為裝飾店面，布萊克重新施劃了停車場，改進(jìn)了燈光照明。他還壯大了銷售團(tuán)隊(duì)，由副總裁梅尼爾（Craig Menear）掛帥，并依次授權(quán)區(qū)域店主負(fù)責(zé)了解地方市場的情況。梅尼爾希望確保各項(xiàng)工作能以顧客而非商品作為側(cè)重點(diǎn)?！拔覀兊娜抗ぷ骶褪菐皖櫩徒鉀Q問題?！彼硎荆澳惚仨毐ＷC從項(xiàng)目的角度考慮這一點(diǎn)。如果不這樣做，你就會跌入商品銷售的陷阱。”

????然而，工作在“橙色盒子”里的人已經(jīng)看到了最大的變化。公司過去用來評估店長表現(xiàn)的 30 份表格現(xiàn)在已經(jīng)縮減到了 8 份，其中包括每家店鋪在顧客滿意度調(diào)查上的進(jìn)步幅度。布萊克為助理經(jīng)理提供了有限制股票，增加了年終獎金的分配名額，重設(shè)了效績獎，讓超水平發(fā)揮的員工能夠得到即時(shí)獎勵。他還將部分決定權(quán)重新下放給門店：現(xiàn)在，地方和區(qū)域經(jīng)理有權(quán)決定大約 75% 的端架產(chǎn)品（即貨架兩端面向走道陳列的促銷商品），他們可以憑借自己的經(jīng)驗(yàn)推廣當(dāng)?shù)厥袌鰰充N的商品，如在得克薩斯州的南湖店，端架上銷售的是泳池鹽（咸水泳池在美國南方的陽光地帶很受大眾歡迎）。