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????2005 年年底，戴蒙從花旗挖走一名最優(yōu)秀的人才─現(xiàn)年 49 歲的弗蘭克·比西納諾（Frank Bisignano）─并委任他領(lǐng)導(dǎo)公司 70 億美元的技術(shù)部門及所有其他后臺業(yè)務(wù)。在花旗時，比西納諾負責(zé)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)。他愿意放棄領(lǐng)導(dǎo)一個年創(chuàng)造 10 億美元贏利的業(yè)務(wù)部門，接任一個參謀部門（盡管是一個巨大的部門）的主管之職，原因何在？“我寧愿在一個冠軍隊當(dāng)二壘手，也不愿在一個打不進聯(lián)盟總決賽的球隊當(dāng)游擊手?！?/p>

超級員工 自左至右：杰?曼德爾鮑姆，戰(zhàn)略及營銷主管；弗蘭克?比西納諾，首席行政官；麥克?卡凡納，首席財務(wù)官；伊那?德魯，首席投資官

????這些選手們深受他們直言不諱─還經(jīng)常大發(fā)雷霆─的教頭的影響。這個團隊基本上都是大嗓門兒，說話從不拐彎抹角。摩根大通每月召開一次歷時一整天的由 15 名最高層高管參加的運營委員會例會。與會者對會議的氣氛有各種各樣的描述，如“意大利式家庭聚餐”、“羅馬論壇─只是人們不穿古羅馬人那種托加袍”。戴蒙會拋出這樣的評論：“這是誰的蠢主意？”其他人會異口同聲的回答：“這是你的蠢主意，杰米?！薄暗谝淮螀⒓訒h時，我非常震驚?！泵绹吧虅?wù)部長比爾·戴利（Bill Daley）說。戴利現(xiàn)年 60 歲，任摩根大通企業(yè)責(zé)任部門主管。“其他人不停地挑戰(zhàn)他，跟他爭辯，指出他錯了。這完全不像我在比爾·克林頓內(nèi)閣會議上看到的那樣，也完全不同于我在企業(yè)界看到的情況?！?/p>

????例會召開地點是在一間位于 48 層的會議室。窗外，曼哈頓中區(qū)的風(fēng)景盡收眼底。會后通常會有餐食和好酒。戴蒙的意見份量很重，但他并不獨裁。他會傾聽別人的意見。令人驚訝的是，如果一位團隊成員能說出足夠令人信服的意見，他甚至還會改變他固守的觀點─他在八邊形標(biāo)識問題上的改變就是一例。

????另外，戴蒙曾主張在私人銀行業(yè)務(wù)中采用“開放式結(jié)構(gòu)”，但被說服改變了主意。在美邦公司時，戴蒙就曾力推開放式結(jié)構(gòu)─即經(jīng)紀人不僅推銷自己公司的基金，還推銷其他公司如富達投資公司（Fidelity）發(fā)行的基金。這種做法使他與韋爾的女兒杰西卡·比布里奧威茨（Jessica Bibliowicz）陷入沖突。比布里奧威茨當(dāng)時負責(zé)共同基金部門。這一沖突是戴蒙與韋爾之間發(fā)生的最為激烈的分歧之一，其他激烈沖突最終導(dǎo)致他被趕出了花旗。

????最初，戴蒙希望摩根大通也采用這種開放式模式，盡管該公司通過推銷自己的產(chǎn)品掙錢更多。但是，杰斯·斯特利堅決反對?！敖苊椎饺沃螅K止了與 IBM 之間的美國最大的外包交易，因為他認為科技是一種核心競爭力?！彼固乩f?！瓣P(guān)于投資，我持有同樣的理由：這是我們的核心競爭力，應(yīng)該成為我們一切行動的中心。因此，我們應(yīng)專注于我們的專有產(chǎn)品?！贝髅膳c斯特利就這件事爭執(zhí)了一年，最終斯特利戰(zhàn)勝了老板，主要武器是讓大家看到了摩根大通發(fā)行的投資產(chǎn)品勝過競爭對手的產(chǎn)品。“他完全明白細節(jié)問題，他喜歡爭辯，喜歡不同意見，而他會讓你去做?！彼固乩a充了一個前提條件：“只要你像他一樣明白你報告中附件三的內(nèi)容?！?/p>

????報告是戴蒙系統(tǒng)中的一個關(guān)鍵元素。每個月，戴蒙召集一次由所有六個運營事業(yè)部管理層參加的會議，會議長度從三個小時到一整天不等。會議圍繞名為“高管管理報告”（EMR）的小冊子展開討論。高管管理報告的內(nèi)容極其詳細，每冊厚度都有一英寸左右。例如，信用卡部門今年前六個月的月度“高管管理報告”共計 1,000 頁。其中的數(shù)據(jù)涉及：大通銀行發(fā)行的每一種信用卡─包括自己的卡及品牌卡，如大陸航空公司（Continental Airlines）、AARP 和迪士尼─爭取客戶的成本，以及顯示客戶每一種卡消費金額的表格，并按照 24 種消費類型進行細分顯示，從超市到通行費到運動產(chǎn)品。

????這樣細致考察的目的，是確保每一種卡或任何一種其他產(chǎn)品本身都是贏利的，而沒有受到其他產(chǎn)品的補貼。曼德爾鮑姆說：“杰米希望把所有的公司成本，從法務(wù)到營銷，都按照實際使用情況按比例分攤到所有業(yè)務(wù)部門，以確?？鄢虚g接支出后，這些業(yè)務(wù)部門仍然是切實贏利的。”

????戴蒙團隊具有兩大標(biāo)志性特征，它們真實地反映了老板的思維方式。首先，正如 EMR 報告所示，他們從業(yè)務(wù)的方方面面中挖掘細節(jié)信息─尤其是暗示問題存在的數(shù)據(jù)─然后迅速在全公司范圍內(nèi)共享這些信息。這支團隊非常重視從零售到投資銀行到資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的信息交換，就像是要在不同業(yè)務(wù)部門間銷售產(chǎn)品一樣。第二，如果數(shù)據(jù)顯示一種業(yè)務(wù)的實際風(fēng)險遠遠超過表面上的風(fēng)險，就放棄該業(yè)務(wù)─無論它看起來多么有利可圖。這支團隊的最核心優(yōu)勢在于，它愿意放棄競爭對手熱衷的產(chǎn)品，即便這樣做會喪失短期利潤?！霸谶@次次貸危機中，其他公司都在大肆擴張我們不愿意擴張的產(chǎn)品，”戴蒙說?！澳俏覀冋霉笆肿屓恕！?/p>