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????問(wèn)：在您看來(lái)，一個(gè)有效發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的組織的最重要規(guī)則是什么？您和其他高層管理者為此投入了多少時(shí)間和精力？

????答：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力與整個(gè)公司的文化有關(guān)系。作為總經(jīng)理，我想最重要的是公平，不能有個(gè)人偏好，應(yīng)該根據(jù)每個(gè)人的表現(xiàn)來(lái)決定其發(fā)展方向，而不是根據(jù)對(duì)方與我的關(guān)系親疏遠(yuǎn)近來(lái)評(píng)價(jià)。很難想象，一個(gè)不公平的總經(jīng)理能夠留住好的人才。其次，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓有潛力的人互相有競(jìng)爭(zhēng)的壓力，有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，他們的能力才會(huì)發(fā)揮到極致。第三，要輔之以科學(xué)的培訓(xùn)方法，將理論和實(shí)踐的管理能力提升到新的水平，并將理論應(yīng)用于實(shí)踐，才能加速人才提升的速度。

????問(wèn)：就你的經(jīng)歷而言，確保公平的依據(jù)是什么？

????答：第一是品質(zhì)，第二是能力，第三是態(tài)度。有時(shí)候，態(tài)度和能力會(huì)換一下，因?yàn)橛行┤思词共皇呛苈斆?，但可能?huì)更加努力；相反，有的人很聰明卻不努力。我寧愿選擇前者。談到公平，的確很難與個(gè)人的偏好真正區(qū)分開(kāi)來(lái)，但是應(yīng)時(shí)刻提醒自己：絕不能將偏好置于這三個(gè)因素之前。否則長(zhǎng)此以往，有能力的人會(huì)因?yàn)闊o(wú)法接受不公平的待遇而離開(kāi)，其他人也會(huì)接到一個(gè)信號(hào)：能力無(wú)用，努力無(wú)用，關(guān)鍵是跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。因此，我常常提醒不同崗位的管理者：領(lǐng)導(dǎo)最重要的是公平，評(píng)價(jià)要以業(yè)績(jī)說(shuō)話。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力是為了保證公司持續(xù)發(fā)展的能力

????問(wèn)：如何真正讓員工意識(shí)到發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力是公司的價(jià)值觀之一？比如，他們要發(fā)自內(nèi)心地承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)。

????答：的確，跨國(guó)公司中有許多員工只是認(rèn)為自己打一份工，沒(méi)有把公司的業(yè)績(jī)看作自己業(yè)績(jī)的一部分。但艾利丹尼森的情況好些，許多員工會(huì)將公司的發(fā)展與個(gè)人的成長(zhǎng)聯(lián)系在一起。原因在于，第一，員工們看到過(guò)去十年間公司迅速發(fā)展所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，因此他們非常重視公司的利益。第二，我經(jīng)常與員工溝通，如果你是位經(jīng)理，只盡了 80% 的能力來(lái)工作，所有的想法只是局限于經(jīng)理這個(gè)范圍之內(nèi)，那么，我可能會(huì)認(rèn)為你永遠(yuǎn)局限在經(jīng)理的小天地，能力很難提高，沒(méi)有全局意識(shí)。所以，我要求他們 70% 的時(shí)間考慮本職崗位的事情，30% 的時(shí)間以老板的角度來(lái)考慮問(wèn)題。對(duì)于個(gè)人而言，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更多看到自己的潛能，而經(jīng)常性的鍛煉，可以為日后承擔(dān)更大的責(zé)任做好準(zhǔn)備。第三，在選拔人才的時(shí)候，如果一個(gè)人只是完全局限在自己的崗位上，對(duì)公司和團(tuán)隊(duì)沒(méi)有承諾，這類(lèi)人應(yīng)該是排除在提拔之外的。

????問(wèn)：公司會(huì)有意識(shí)地給那些有潛力的員工制造挑戰(zhàn)嗎？

????答：直到今天，我們公司都沒(méi)有遇到困難或者變革的挑戰(zhàn)，但居安思危的意識(shí)卻一直都有。在提拔人才的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有人抱怨說(shuō)：候選者不錯(cuò)，但在某方面不足。我會(huì)打斷他們，我的觀點(diǎn)是，如果這些人才各個(gè)方面都完善了，也許他們已經(jīng)被外面的機(jī)會(huì)吸引走了。我的經(jīng)驗(yàn)是，當(dāng)他具有 70% 能力的時(shí)候，馬上給他機(jī)會(huì)，讓他在更具挑戰(zhàn)的工作中鍛煉 30% 的能力。當(dāng)然，這對(duì)于公司和個(gè)人都是有風(fēng)險(xiǎn)的。但是，我相信，具備初步條件的人，會(huì)在很短時(shí)間完成 30% 的轉(zhuǎn)變。其次，當(dāng)他意識(shí)到公司給他機(jī)會(huì)時(shí)，他會(huì)更加加倍努力，也許可以為公司創(chuàng)造意想不到的收獲。

????問(wèn)：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，可能需要借助更多的全球資源，您是如何推動(dòng)這些舉措的？

????答：作為一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)下的跨國(guó)公司，一定需要用全球化的觀念來(lái)培養(yǎng)人才。其次，伴隨中國(guó)經(jīng)理人員能力的提升，他們應(yīng)該能夠在全球的平臺(tái)上施展才華，這不僅對(duì)本人有意義，對(duì)更多的中國(guó)員工也是激勵(lì)。例如，東南亞的生產(chǎn)總監(jiān)，最初是我們昆山工廠的安全工程師，后來(lái)提拔為質(zhì)檢部副經(jīng)理，再后來(lái)亞太區(qū)需要招一個(gè)市場(chǎng)技術(shù)經(jīng)理，當(dāng)時(shí)公司在全球范圍內(nèi)開(kāi)始物色人選。我對(duì)負(fù)責(zé)招聘的總經(jīng)理說(shuō)，中國(guó)教育背景的人才如果能夠達(dá)到要求，是否可以考慮。我推薦了兩位中國(guó)人參與面試，他們選擇了一位，在荷蘭工廠工作一年，回來(lái)后擔(dān)任亞太區(qū)的市場(chǎng)技術(shù)經(jīng)理，再后來(lái)成為東南亞的生產(chǎn)總監(jiān)。最近，我們又推薦一位工作了四年的年輕大學(xué)畢業(yè)生到亞太區(qū)市場(chǎng)部工作。他的工資成本全部由我們中國(guó)區(qū)來(lái)支付。我認(rèn)為，這種鍛煉對(duì)于本地人才的培養(yǎng)是激勵(lì)和促進(jìn)，未來(lái)會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)人在海外承擔(dān)工作。

????問(wèn)：從您的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，對(duì)于那些希望提升領(lǐng)導(dǎo)能力的年輕人，您的建議是什么？

????答：首先，不要好高騖遠(yuǎn)，從現(xiàn)在的工作扎實(shí)做起?，F(xiàn)在的年輕人有一種習(xí)慣，不愿意深入崗位做事情。事實(shí)上，每個(gè)經(jīng)歷的崗位都會(huì)幫你積累經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)歷對(duì)未來(lái)做更高的職位是有幫助的。如果總是想做總經(jīng)理，具體崗位做不好，也無(wú)法做稱職的總經(jīng)理，因?yàn)樵S多問(wèn)題無(wú)法發(fā)現(xiàn)，許多事情談不到關(guān)鍵點(diǎn)。其次，要有開(kāi)放的思維，伴隨外部環(huán)境的變化，工作崗位的變化，不斷去吸收新的事物。第三，除了在課堂上學(xué)習(xí)之外，最有效的學(xué)習(xí)就是在工作中學(xué)習(xí)，善于將其他同事的思想和方法轉(zhuǎn)化為自己的東西。

????實(shí)習(xí)記者：陸燕雯

????艾利丹尼森公司（Avery Dennison）

????總部所在地：美國(guó)加利福尼亞

????銷(xiāo)售收入：63 億美元（2007 年，美國(guó) 500 強(qiáng)第 382 位）

????在過(guò)去的70 多年里，艾利丹尼森一直為全球主要行業(yè)提供標(biāo)簽解決方案。作為全球領(lǐng)先的不干膠標(biāo)簽材料制造商，艾利丹尼森的產(chǎn)品遍布膠帶、標(biāo)簽、辦公產(chǎn)品、銘牌、零售系統(tǒng)和特殊化工等領(lǐng)域。目前，艾利·丹尼森在全球 50 多個(gè)國(guó)家雇有超過(guò) 3 萬(wàn)名員工，為消費(fèi)品和工業(yè)領(lǐng)域發(fā)展提供了種類(lèi)繁多的不干膠產(chǎn)品。

????公司網(wǎng)址：www.averydennison.com