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????豐田也許是全球把流程型的組織文化發(fā)揮到極致的企業(yè)。通過數(shù)十年如一日的 Kaizen（持續(xù)改進(jìn)），它成了全球最受贊賞并且最具創(chuàng)新能力的公司之一。

????豐田的創(chuàng)新以持續(xù)改進(jìn)為主要特征，強(qiáng)調(diào)圍繞客戶的需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式的問題解決。在豐田，每個(gè)員工都被要求成為“問題解決者”。這種全員式的創(chuàng)新活動(dòng)，使豐田能夠在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn) 100 萬個(gè)新的構(gòu)想。

????豐田的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)非常有名。這些團(tuán)隊(duì)協(xié)作式的活動(dòng)涉及到質(zhì)量改進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新，等等?；顒?dòng)常常可分為工作小組和問題解決小組，以固定或臨時(shí)的方式來進(jìn)行解決問題和改進(jìn)工作的活動(dòng)。豐田還培養(yǎng)了很多團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)者，專門幫助這些固定或臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生有效的結(jié)果。

????2. 強(qiáng)制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格抑制了創(chuàng)新

????Hay（合益）集團(tuán)對(duì)中國數(shù)十位企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人及上千位企業(yè)中高層管理者的研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在一定程度上壓制了創(chuàng)新。

Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋

????中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“家長(zhǎng)式”的，主要表現(xiàn)形式是“恩威并重”，即對(duì)下屬既強(qiáng)制又親和，并給予輔導(dǎo)。

????具有這種“家長(zhǎng)式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于對(duì)下屬發(fā)布指令，對(duì)下屬批評(píng)多于表揚(yáng)，甚至常常控制不住情緒，對(duì)下屬橫加指責(zé)。也有的領(lǐng)導(dǎo)人嚴(yán)重缺乏耐心和主動(dòng)傾聽的能力，經(jīng)常打斷下屬的講話，使得下屬常常需要看老板的臉色和心情說話行事。還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)憑借過去的經(jīng)驗(yàn)和過于主觀的判斷，常常輕視下屬的創(chuàng)新點(diǎn)子。久而久之，創(chuàng)新的想法和建議就越來越難達(dá)到企業(yè)高層。

????更糟糕的是，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)在組織中層層傳染下去，使得各級(jí)下屬都不敢將創(chuàng)新的點(diǎn)子跟上級(jí)和組織分享，因而喪失了很多創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

????要?jiǎng)?chuàng)建創(chuàng)新型的組織，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要不斷明確企業(yè)的戰(zhàn)略和方向，表現(xiàn)出更多傾聽的意愿和能力，并積極營(yíng)造有利于創(chuàng)新的組織氛圍，讓組織中的信息能夠順暢地流動(dòng)起來。同時(shí)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向的持續(xù)改進(jìn)。

????3. 遠(yuǎn)離客戶，缺乏針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新

????Hay（合益）集團(tuán)的研究還發(fā)現(xiàn)，與印度和全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有表現(xiàn)出大量的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新─特別是針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新─的行為。

????相比之下，印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出大量針對(duì)本土市場(chǎng)的創(chuàng)新行為。他們發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)、建立新的分銷系統(tǒng)、創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)、使之更加適合印度的消費(fèi)者或客戶，等等。例如，他們改裝拖拉機(jī)，使之更適合印度農(nóng)民的需要；又如，將西方的技術(shù)改造一下，使印度的客戶能夠在不犧牲質(zhì)量的情況下運(yùn)用印度隨處可見、更便宜的燃料。

????對(duì)印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的研究還發(fā)現(xiàn)，他們善于通過創(chuàng)新為社會(huì)底層的民眾提供服務(wù)。這些服務(wù)既為社會(huì)底層的民眾增加了價(jià)值，又為企業(yè)增加了收入。這些創(chuàng)新形式多樣：有的提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品，如全球最便宜的汽車；有的提供更便宜的金融服務(wù)；有的通過在農(nóng)村建立互聯(lián)網(wǎng)站，為農(nóng)民提供農(nóng)產(chǎn)品信息服務(wù)，以提高他們的收入；有的則是通過建立創(chuàng)新的分銷渠道，為社會(huì)底層的消費(fèi)者提供服務(wù)。

????從前幾年的情況來看，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花費(fèi)大量時(shí)間和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張等外向型進(jìn)攻性的活動(dòng)上，而真正在理解客戶需要上所花的時(shí)間并不多。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，在快速擴(kuò)張、跑馬圈地的時(shí)期，這是必要的。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入有機(jī)增長(zhǎng)和資本運(yùn)作并重的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)人需要投入更大的精力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)對(duì)客戶的需要進(jìn)行深入研究，并通過創(chuàng)新來開發(fā)新的市場(chǎng)，滿足客戶新的需要。事實(shí)上，中國未來的可持續(xù)增長(zhǎng)將更多地依靠消費(fèi)增長(zhǎng)來驅(qū)動(dòng)，而深刻理解客戶需求并通過創(chuàng)新提供新的產(chǎn)品，顯然是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更重要的功課。

????在這一點(diǎn)上，全球最受贊賞、最具創(chuàng)新能力的公司之一寶潔無疑是中國企業(yè)的榜樣。在現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼 CEO 雷富禮的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔將可持續(xù)的有機(jī)增長(zhǎng)放在優(yōu)先位置，圍繞消費(fèi)者進(jìn)行了大量的創(chuàng)新活動(dòng)。在寶潔，對(duì)消費(fèi)者的理解被置于所有決策的中心。雷富禮再造了寶潔的市場(chǎng)研究組織，投資數(shù)十億美元對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行“浸透式研究”，即進(jìn)入消費(fèi)者的家庭，與消費(fèi)者生活在一起，與她們一起去商店購物，并成為她們生活中的一部分。 寶潔大量的創(chuàng)新，都是在對(duì)消費(fèi)者深刻理解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。雷富禮認(rèn)為，靠近消費(fèi)者、把消費(fèi)者當(dāng)成老板，并不是一句空話。他自己以身作則，每月至少與消費(fèi)者見面一次。他認(rèn)為，每次他都能學(xué)到一些新的東西，可以應(yīng)用在工作上。

????在經(jīng)歷了跑馬圈地式的高速擴(kuò)張之后，中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)有機(jī)和內(nèi)涵式增長(zhǎng)的空間非常巨大。但這要求中國企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者潛心研究客戶，圍繞客戶的需要，不斷調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略方向、盈利和管控模式、組織文化、產(chǎn)品服務(wù)、流程架構(gòu)、人員素質(zhì)等，通過持續(xù)創(chuàng)新來獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

????對(duì)中國企業(yè)來說，通過創(chuàng)新以獲得持續(xù)增長(zhǎng)是必經(jīng)之路和唯一選擇。創(chuàng)造客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、持續(xù)改進(jìn)的組織，才能獲得可持續(xù)的成功。

????作者為 Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁