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????對中國企業(yè)來說，通過創(chuàng)新獲得持續(xù)增長是必經(jīng)之路和唯一選擇。創(chuàng)造以客戶為導(dǎo)向、團(tuán)隊協(xié)作、持續(xù)改進(jìn)的組織，才能獲得成功

????特約作者：陳瑋

????《財富》（中文版）和 Hay（合益）集團(tuán)聯(lián)合推出的 2008 年“最受贊賞的中國公司”排行榜發(fā)布了。聯(lián)想、海爾和寶鋼連續(xù)三年榮登“最受贊賞的中國公司”前三甲。榮登前三甲已經(jīng)不易，連續(xù)三年保持這一排名更是凸顯出實力。是什么因素使這些公司做到這一點？它們又能在這一位置上保持多久呢？

????對于這些企業(yè)來說，過去三年并不平靜和輕松。可以說，它們每天都面臨巨大的挑戰(zhàn)：

????聯(lián)想─在收購 IBM 電腦之后，始終直面購并所帶來的整合的巨大挑戰(zhàn)；

????海爾─在高度競爭的全球家電市場中，如何創(chuàng)建全球品牌，在增長的同時保持利潤；

????寶鋼─如何應(yīng)對資源價格的不斷上升和全球行業(yè)重組帶來的更加劇烈的競爭。

????面對各自的巨大挑戰(zhàn)和內(nèi)外運(yùn)營環(huán)境的加速變化，這三家中國最受贊賞的公司都堅持通過持續(xù)創(chuàng)新來迎接挑戰(zhàn)，以期占據(jù)更有利的競爭位置。

????聯(lián)想 2008 年年初，聯(lián)想在全球推出了“Idea”品牌，使它能夠分別以“Idea”和“Think”兩大品牌及其產(chǎn)品為個人和商用客戶提供服務(wù)。同時，聯(lián)想通過優(yōu)化新產(chǎn)品推出程序、簡化產(chǎn)品線來降低營運(yùn)的復(fù)雜性，從而進(jìn)一步減少臺式電腦的型號數(shù)量，降低成本并加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量，最終提升客戶的滿意度。它還通過“聯(lián)想創(chuàng)新中心”與 IBM、英特爾和微軟等國際巨頭合作，為客戶開發(fā)解決方案，以提升客戶體驗。

????海爾 不僅做到每天推出新產(chǎn)品，每天創(chuàng)造新專利，還不斷對流程進(jìn)行創(chuàng)新。從 2007 年 4 月起，海爾集團(tuán)提出“用 1,000 天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新”，希望實現(xiàn)流程和組織再造，人才重塑。集團(tuán)還提出了“人單合一”的概念，要求每位員工都有自己的定單，都要對定單負(fù)責(zé)，以此來提升員工對市場和客戶的責(zé)任感和創(chuàng)新力、加快現(xiàn)金流動的速度并改善客戶服務(wù)的質(zhì)量。

????寶鋼 根據(jù)全球鋼鐵行業(yè)整合和競爭的新態(tài)勢，提出了從“精品戰(zhàn)略”到“精品＋規(guī)模戰(zhàn)略”、從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的戰(zhàn)略思路，并在技術(shù)、客戶服務(wù)、環(huán)保節(jié)能、管理體制等多方面進(jìn)行創(chuàng)新。它還建立了系統(tǒng)創(chuàng)新部，主動發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制優(yōu)化的機(jī)會，在公司內(nèi)部實施管理創(chuàng)新。在客戶服務(wù)的創(chuàng)新方面，寶鋼通過推行面向用戶的客戶代表制度和寶鋼在線、e 線通等手段，為用戶提供現(xiàn)場“貼身式”和遠(yuǎn)程自助服務(wù)，實現(xiàn) 360 度全方位用戶服務(wù)。

????當(dāng)然，這些創(chuàng)新的舉措，還不足以使這幾家企業(yè)變得偉大。與全球最受贊賞和最具創(chuàng)新能力的企業(yè)相比，在建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)方面，中國企業(yè)還有很長的路要走。

????越來越多的中國企業(yè)家認(rèn)識到：唯有創(chuàng)新才有出路。因為，在日益嚴(yán)峻的營運(yùn)環(huán)境中，僅靠低勞動力成本帶來的競爭優(yōu)勢已經(jīng)難以為繼。中國企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級，如何打造新的競爭優(yōu)勢，事關(guān)企業(yè)的生存和成敗，而這一切都需要通過創(chuàng)新─在戰(zhàn)略方向、盈利和管控模式、核心技術(shù)、流程架構(gòu)、產(chǎn)品服務(wù)、營銷體系、管理機(jī)制等方面實施全方位的創(chuàng)新─才能實現(xiàn)可持續(xù)的成功。

????然而，創(chuàng)新談何容易。全球管理顧問公司 Hay （合益）集團(tuán)最近關(guān)于創(chuàng)新的研究發(fā)現(xiàn)，全球 80% 的高層主管認(rèn)為“創(chuàng)新是困難的”。那么，對于中國企業(yè)來說，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)在哪里呢？根據(jù)我們的觀察、研究和實踐，最大的挑戰(zhàn)不是來自于缺乏資金，也不只是來自于缺乏管理創(chuàng)新的人才或創(chuàng)新的點子，而且來自于企業(yè)現(xiàn)有的組織模式和文化及領(lǐng)導(dǎo)人的行為。

????1. 等級森嚴(yán)的組織模式和職能型的文化窒息了創(chuàng)新

????幾乎所有中國企業(yè)都將“創(chuàng)新”列為它們的核心價值觀，但又有多少企業(yè)能夠真正落實“創(chuàng)新”呢？ 事實上，很多企業(yè)現(xiàn)有的帶有工業(yè)化時代特征的組織模式和職能型的文化窒息了創(chuàng)新。

????很多中國大型企業(yè)的組織模式還是強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和部門化，這些組織模式的特征就是設(shè)置專業(yè)化部門，重視等級的游戲規(guī)則，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險控制。這樣的組織設(shè)計模式固然有其優(yōu)點，例如專業(yè)化、產(chǎn)品服務(wù)的一致性和風(fēng)險控制等，但卻嚴(yán)重阻礙了創(chuàng)新。

????在 Hay（合益）集團(tuán)的創(chuàng)新研究中，這種組織模式被定義為“創(chuàng)新專制式的組織”。這種組織模式的權(quán)力集中在最高層，只有少數(shù)人決定哪些是創(chuàng)新的點子并分配資源加以應(yīng)用。他們似乎相信，只有少數(shù)人才具備創(chuàng)新的能力。

????在這種等級森嚴(yán)的組織模式中，來自客戶和具有高度創(chuàng)造力的一線員工和主管的信息和點子被層層過濾掉了，組織中的信息不能縱向有效流動起來。大量來自客戶和基層員工和主管的創(chuàng)新點子和概念被淹沒在雜亂無章的噪音之中。

????這種強(qiáng)調(diào)部門和職能的組織模式和文化，也限制了部門之間橫向的信息流動，而這種流動對創(chuàng)新是至關(guān)重要的。我們發(fā)現(xiàn)，在很多中國大型企業(yè)中，部門領(lǐng)導(dǎo)之間常常是“雞犬之聲相聞，老死不相往來”，他們之間的溝通有時甚至需要其他人來推動。

????這種組織模式也影響了組織的文化。根據(jù) Hay（合益）集團(tuán)的組織文化模型，中國很多企業(yè)的組織文化還是以職能型為主，強(qiáng)調(diào)計劃嚴(yán)密、有條不紊，嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任，注重上下級關(guān)系而不越級。同時，主張采用經(jīng)過驗證的方法為現(xiàn)有的市場和客戶提供服務(wù)，盡量降低工作結(jié)果的不可預(yù)見性，以控制風(fēng)險因素。這種職能型的文化是不利于創(chuàng)新的。

????Hay（合益）集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，另外一種組織模式是“創(chuàng)新民主式的組織”。在這種組織中，權(quán)力似乎分散在整個組織中，很多人有責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，人們可以決定他們支持怎樣的點子并根據(jù)這種支持來分配資源。

????谷歌（Google）似乎就是這樣的組織。它倡導(dǎo)平等、授權(quán)、自下而上、打破“特權(quán)階級”。通過把公司的理念和戰(zhàn)略描述給員工，鼓勵員工從下向上走，放權(quán)讓每個人平等、自由地去做他最有熱情投入的創(chuàng)新，并給員工足夠的空間和時間來做。例如，谷歌給技術(shù)類員工 20% 的時間從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作。

????對很多中國大型企業(yè)來說，谷歌也許走得太遠(yuǎn)了，因為這對于企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的觀念和行為方式的挑戰(zhàn)太大了。

????中國企業(yè)并不需要變成谷歌這樣的創(chuàng)新型企業(yè)。更為現(xiàn)實的做法是，通過循序漸進(jìn)的方式，將僵硬的職能型的組織模式和文化轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦偷慕M織模式和文化，從而走上持續(xù)改進(jìn)式的創(chuàng)新之路。在這方面，豐田汽車公司似乎是更好的榜樣。