喚醒古馳
 ????作者：Peter Gumbel ????羅伯特?波雷特三年前接手古馳集團時，人們嘲笑他是冰淇淋推銷員，如今他向世人證明，豐厚的利潤是最佳的時尚代言人 ????羅伯特?波雷特（Robert Polet）于 2004 年 7 月出任古馳集團（Gucci Group）首席執(zhí)行官。三個月后，他讓公司的新同事感受到了他的自信和專注。這也是他當初受聘的首要原因。從那以后，他的這些特質幫助公司獲得了優(yōu)異的業(yè)績。 ????那是在巴黎春天集團（PPR）的一個管理層會議上，該集團是法國皮諾（Pinault）家族控制的一家零售業(yè)和奢侈品聯合企業(yè)。皮諾家族剛剛以 80 億美元的價格收購了古馳，而且他們沒有與美國籍的明星設計師湯姆?福特（Tom Ford）和意大利籍的 CEO 多梅尼科?德索爾（Domenico De Sole）續(xù)約，此舉震驚了時尚界，因為這兩個人曾在上世紀 90 年代初把古馳集團從破產邊緣挽救了回來，并且使之成為炙手可熱的全球品牌。當巴黎春天集團任命外行波雷特接手德索爾的工作時，質疑和嘲笑聲席卷而來。波雷特此前一直供職于英荷消費品公司聯合利華（Unilever），而且許多嘲笑是沖他擔任全球冰淇淋與冷凍食品部總裁這件事來的。“冰淇淋大王能在時尚界炙熱的燈光下生存下來嗎？”這是《紐約時報》（New York Times）新聞報道的導語。就連《紐約客》（New Yorker）也加入進來，它刊登了一幅漫畫，一個街頭小販推類似賣零食的小車在叫賣古馳手包。 ????而到了 2004 年 10 月，巴黎春天集團內部人士提出的一大疑問是：羅伯特?波雷特究竟是一個什么樣的人？他都能干些什么？改革已經初露端倪，特別是公司聘請了一些新人，而且一大批與德索爾關系密切的高管紛紛離開。巴黎春天在里斯本召開大會的時候，波雷特登上講壇，向時任副董事長的弗朗索瓦?亨利?皮諾（Franois-Henri Pinault）以及 400 位公司高管初步介紹了他重組古馳集團的計劃，內容包括把公司規(guī)模擴大一倍，讓利潤額增長速度超過銷售額。隨后，會議進入提問階段，而他卻看了看手表并向眾人道歉。他說，當天是他女兒的生日，他已經許諾不會失約。緊接他便趕往機場?！按蠹抑缓脽o精打采地坐在座位上?！奔瘓F人力資源部負責人凱倫?隆巴爾多（Karen Lombardo）回憶說。 ????52 歲的波雷特一貫對禮節(jié)不屑一顧。這位一臉孩子氣的荷蘭人性格開朗，時常在辦公室里吹口哨。他最愛告誡下屬的一句話是：“打破常規(guī)?！边@可不是空談。波雷特在職業(yè)生涯中的幾個關鍵時刻置傳統(tǒng)做法于不顧，有時甚至還違背上級的命令。這正是聯合利華成為液態(tài)人造黃油領域先行者的原因，也是過去經營一團糟的冰淇淋業(yè)務能夠盈利的原因。古馳集團的情況也差不多。在門戶之見很強的行業(yè)里，由空降兵接手最高職務非比尋常。但是，波雷特的“不干涉管理法”─他稱之為“放任自流的藝術”─以及他堅定不移地集中精力改善業(yè)績的做法，在這家一向重設計、輕業(yè)績的公司中頗為引人注目。上任僅幾周，波雷特就讓公司發(fā)生了翻天覆地的變化。他接手的古馳集團一直是“湯姆和多梅”的二人轉，在這里，福特和德索爾決定一切。而波雷特立刻把權力下放給了集團內的各個品牌，給予創(chuàng)意和經營主管一定的自治權，這在時裝界是絕無僅有的。 ????最終的結果讓所有人都大吃一驚。波雷特不僅沒有像部分時尚人士所預言的那樣加速古馳的衰落，反而領導該集團連續(xù)三年實現銷售額的大幅增長，利潤額的增幅則更大。古馳集團由 10 個奢侈品品牌組成，波雷特上任時，其中 8 個─包括 Bottega Veneta、巴黎世家（Balenciaga）、珠寶商寶詩龍（Boucheron）和時裝店圣羅蘭（Yves Saint Laurent）─處于虧損狀態(tài)。集團的利潤率仍然不及夙敵 LVMH 豐厚，但在奢侈品公司發(fā)展的黃金時期，超越行業(yè)水平并非難事。集團的銷售額已經上漲了 1/3 以上，與此同時經營利潤也增長了一倍多。分析人士說，除了圣羅蘭以外，其他品牌現在均已實現盈利，圣羅蘭的虧損也已減少 2/3，而且有可能在未來兩年之內實現收支平衡。集團整體的經營利潤率大幅飆升，從 2003 年的 10% 上漲到 2006 年底的 16%。估計當 2007 年的經營業(yè)績公布時，經營利潤率有望超過 18%。 ????巴黎春天集團現任董事長兼 CEO 弗朗索瓦?亨利?皮諾喜不自勝。古馳集團的表現甚至超過了波雷特本人在 2004 年做出的雄心勃勃的預測。當他上任的消息宣布后，巴黎春天的股價隨即下跌，而自那時以來股價已經上漲了近一半，遠遠超過了 LVMH 的表現。皮諾說，波雷特“干得極其出色”。他的表現如此出眾，以至于皮諾愿意原諒他離開里斯本會場的舉動。 ????最初對波雷特持懷疑態(tài)度的許多同行也都改變了看法?！岸嗝纺峥齐x開后人人都感到有些緊張，但事實上過渡得非常順利?！彼_克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）總裁羅納德?弗萊舍（Ronald Frasch）說?！傲_伯特給我留下了深刻印象。我發(fā)現他是個思想開明，性格直爽、坦誠的人，而且容易打交道?！彼_克斯第五大道經銷古馳集團多個品牌的商品。 ????三年的優(yōu)秀業(yè)績并未改變所有人的看法。有些人認為，波雷特與其前任所創(chuàng)造的輝煌仍相去甚遠。紐約時裝顧問公司 Doneger Group 的創(chuàng)意總監(jiān)大衛(wèi)?沃爾夫（David Wolfe）說，與湯姆?福特擔任設計師的時代相比，古馳品牌如今在 T 型臺上獲得的高度評價少多了，而且他還認為，“一旦媒體不再熱捧，其效應就會擴散并且影響到銷售額，這與 T 型臺是無關的?！蔽譅柗蛘f，古馳“已經失去了其時尚、前沿的特性”，不過他也承認“其慣性還能支撐很長一段時間”。 ????馬克?李（Mark Lee）是波雷特 2004 年從圣羅蘭調來管理旗艦品牌古馳的，他不認為古馳集團的光輝有所黯淡。情況恰恰相反。2006 年該品牌的銷售額上漲了 16%，去年由于設計師弗里達?詹尼尼（Frida Giannini）的時裝系列取得成功，公司減少了減價商品。他說，“業(yè)內曾經傳言，這個品牌已經毫無希望，它缺乏領導力和創(chuàng)造力?！钡?，鑒于 2005 年和 2006 年的飛速發(fā)展，“我們現在已經證明大家的看法錯了?！?/p> ????不過，波雷特眼下的確面臨一大難題：衰退的美國經濟以及疲軟的美元，這對集團影響很大，因為集團的成本以歐元計算，可是集團在歐洲的銷量還不到一半，而僅美國市場的營業(yè)額就占到了近 20%。古馳集團與競爭對手一樣，已經開始通過提價來規(guī)避匯率波動帶來的風險。薩克斯第五大道的弗萊舍說，他發(fā)現秋季時裝的售價“顯著”上漲，漲幅高達 15%。只要市場需求旺盛，漲價還是有可能發(fā)揮作用的，不過業(yè)內人士越來越擔心經濟減緩可能已經為期不遠。皮諾承認，“我們不可能無限度地漲價?！钡匀怀謽酚^態(tài)度。“我們并不擔心美國市場。”他說?！凹词箯亩唐趤砜?，我們還是認為紐約的奢侈品市場不會減速。即便考慮到匯率因素，2007 年公司的增長仍然會非常顯著?！?/p> ????波雷特不愿提供任何財務預測，但是當被問及自他上任后的遺留問題時，他的回答非常簡單：“匯率。”不過他認為，最大的挑戰(zhàn)“是自滿，就是我們開始過于自信”。他還沒有被成功沖昏頭腦，但他會通過講述 2005 年在迪拜召開的一次行業(yè)會議來讓自己獲得片刻的滿足感。當時，波雷特是主旨發(fā)言人。介紹他的是《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）的時尚版記者蘇濟?門克斯（Suzy Menkes）─一位行業(yè)老前輩。她講話的主旨是：我們都曾嘲笑你是個買冰棍兒的，而你卻證明我們錯了。“那一刻很美妙。”波雷特說。“我感覺棒極了?！?/p> ????2003 年 11 月，當波雷特在阿姆斯特丹與雷諾仕公司（Russell Reynolds，這家獵頭公司負責為古馳尋找 CEO）的貝亞特麗斯?巴利尼（Batrice Ballini）坐在一起時，他的第一句話是：“我是個現代吉普賽人。”波雷特出生在吉隆坡，在英國和荷蘭上學，在美國的俄勒岡大學（University of Oregon）獲得了 MBA 學位，又被聯合利華公司派往比利時和馬來西亞工作過。他估算說，自己從這個國家到那個國家之間挪動過 11 次。這個背景正好與巴利尼得到的指令吻合。巴黎春天集團想找的人首先得具有國際經驗，并且要成功管理過品牌以及品牌集團。波雷特的經歷綽綽有余。玩笑歸玩笑，聯合利華的冰淇淋是一項年營業(yè)額達 110 億美元的業(yè)務，規(guī)模是今天的古馳集團的兩倍以上，而波雷特在做掌門人的三年時間里，把經營利潤率從 3% 提高到了 15%?！叭藗儗@項工作的本質存在非常嚴重的誤解?！碑敃r任巴黎春天集團 CEO，現在仍然是古馳董事會成員的瑟奇?溫伯格（Serge Weinberg）說。“這并不是選擇時裝設計師。”在巴黎春天創(chuàng)始人弗朗索瓦?皮諾和兒子弗朗索瓦?亨利的支持下，溫伯格下令展開大范圍的搜索，尋找對象不僅僅是時裝行業(yè)里的?？?，還可以包括消費品公司的高級經理。巴黎春天集團分析，這樣做的原因是，經過福特和德索爾為期三年的無節(jié)制開支后，古馳集團在本質上發(fā)生了變化，在此期間古馳集團收購了圣羅蘭、Bottega Veneta 和另外 7 個品牌。德索爾的救援行動讓皮諾家族感受到重重壓力，他把那些品牌當作“救星”請進門，以抵御 LVMH 的伯納德?阿諾特（Bernard Arnault）的惡意收購。這場戰(zhàn)斗痛苦而漫長，而當戰(zhàn)斗結束的時候，巴黎春天集團開始對它收購的品牌感到擔心?！肮篷Y是個非常尷尬的組織，存在嚴重集權化的現象?！睖夭裾f?！霸O計師與經理間的權力完全失衡，因此沒有哪個品牌能夠遵循合理的商業(yè)路線?！贝送猓耙矝]有取得什么成績?！备ダ仕魍?亨利?皮諾補充說?！暗滤鳡栐诠篷Y的工作非常出色，但他沒有管理多品牌集團的經驗?！?/p> ????德索爾不同意這種評價?！斑@家公司取得了巨大成功。”他說。“1994 年它已經四分五裂，而我們把它賣出了數十億美元?！敝劣诠炯軜?，他說：“我們有最優(yōu)秀的團隊。” ????波雷特小心謹慎，以免卷入這場爭論，而且他也努力不再重蹈前任的覆轍。他在被任命的當天就給德索爾去了電話，后來又前往德索爾在南卡羅來納的家登門拜訪?！傲私夤篷Y集團的企業(yè)文化以及它所代表的內容，非常重要。”波雷特說。他有充分的理由小心行事：德索爾是位招搖的律師，他會在一天結束后把員工召集到一起外出就餐，他聘用的人中有許多現在仍然在集團供職，而且與他保持密切關系。 ????波雷特務實的管理風格一部分源自他自身的經歷。他最早在聯合利華公司學到了“自治”的好處，當時他年僅 35 歲，剛剛嶄露頭角，公司派他管理馬來西亞的業(yè)務。波雷特現在還記得當時的局面有多艱難：營業(yè)額陷于停滯，利潤寥寥無幾，董事會職能盡失，董事會中的華人、馬來人和日耳曼人互相之間連話也不說。有一天，波雷特遇到了一個相當棘手的問題，他打電話給聯合利華的總部尋求幫助。反饋回來的建議非常簡單：拿張紙，把所有可行的方案都寫下來，然后從中選出最佳方案。“第二天一早我對妻子說，｀他們說的沒錯。＇”波雷特回憶說。“你只有經歷過艱難困苦才會成長?！?/p> ????此外，波雷特很快便發(fā)現了做實驗的快樂。讓?吉德維爾德（Jan Zijderveld）在聯合利華有過兩次與波雷特共事的經歷，現在他是聯合利華北非和中東地區(qū)的董事長，他回憶起了波雷特在上世紀 90 年代中期如何下決心嘗試生產液體人造黃油的事。當時，他的上司不同意這個想法，但波雷特卻執(zhí)意嘗試。他私下里購買了設備，并且在既有工廠的后面裝備了試點生產線。液體人造黃油逐漸成了熱賣的商品?！罢埱笤彛辈ɡ滋卣f，“要勝過請求批準。” 吉德維爾德說：“他厭惡清規(guī)戒律。他堅信越簡單、越有效?！?/p> ????這種自立和挑戰(zhàn)極限的精神，同樣也在古馳集團生根發(fā)芽。有一些職能如信息技術、全球通信和人力資源仍然由精簡之后的倫敦總部來協(xié)調，但其他所有工作已經全部下放給各個品牌。它們不僅負責產品開發(fā)，而且還要為自己的利潤負責。作為對新權力的交換，各個品牌的 CEO 必須簽署一份兩頁的文件，上面清清楚楚地寫明了哪些問題需要提交給集團，而且他們每年要與波雷特一起制定出未來三年的戰(zhàn)略計劃。他們每個月向波雷特提交一份詳細的業(yè)績報告，而集團的最高管理層每年召開 4 次碰頭會。而這只是例行活動的一部分。波雷特稱，自己的體系是“框架內的自由”，公司高管也說需要花時間來適應。首先，它與大多數奢侈品公司的經營方式不同。而且，它與以往的情況也截然不同?！霸诙嗝纺峥茣r代，如果你遇到了問題，你就去找他，而他只需打個電話就能立即解決?！惫镜囊晃磺案呒壗浝碚f?！岸诹_伯特時代，你得拿起行李趕往意大利，自己設法解決問題。” ????各品牌負責人說，他們發(fā)現自治權很有效?！拔也恍枰獎e人對我的工作指手畫腳?！盉ottega Veneta 的負責人帕特里奇奧?迪馬爾科（Patrizio Di Marco）說。Bottega Veneta 現在是集團中增長最快的品牌，它在兩年之內從虧損 1,000 萬美元發(fā)展到經營利潤達 8,000 萬美元?！斑@是信任的問題?！蓖呷R里?赫爾曼（Valrie Hermann）說，她曾是迪奧（Dior）的高級經理，2005 年成為圣羅蘭的領導人。圣羅蘭一直是集團內最麻煩的品牌，但赫爾曼和設計師斯特凡諾?皮拉蒂（Stefano Pilati）一直在設法填補這個漏洞。她稱贊波雷特是受尊敬的咨詢師。“他善于提問而且不怕冒風險?！彼f。古馳集團利用互聯網的方式就是個例子。圣羅蘭在去年 10 月推出了一個電子商務網站，其流量已經翻了一番。甚至連寶詩龍也加入了進來：去年秋天，它把高檔的珠寶商品目錄公布在網站上，此舉引得競爭對手議論紛紛。 ????從另一方面來看，給下屬自治權，就意味你不會受日常問題的困擾，而且能夠安排自己的時間。如果說波雷特是個事必躬親的人，那是在他的私生活中。事實上，他說：“家庭最重要。”他稱自己 83 歲的父親是“我的生活教練”。他的父親是位商人，曾作為戰(zhàn)俘在日本關押了多年。晚上，波雷特總是盡早離開位于倫敦 Grafton 街的辦公室，而且他說他會在周五晚上關掉黑莓掌上電腦和手機，直到周一早晨再開機。休假期間，他拒絕被打擾，除非是真正的緊急情況。當雷諾仕公司的巴利尼想在波雷特與家人在博茨瓦納休假期間與他通電話時，波雷特辦公室的一位員工禮貌地告訴她，波雷特無法與她通話。 ????波雷特說，甚至在他接到古馳集團的工作邀請之前，他就已經決定是該離開工作了 26 年的聯合利華的時候了，因為“我再也感覺不到我所需要的創(chuàng)業(yè)自由了”。在新的崗位上工作了三年后，他身上又散發(fā)出找到自己使命感的人的自信，他甚至拿“冰淇淋推銷員的魅力”來開玩笑。但是，在被問到自己的表現時，他回答說：“我之所以能夠一上任便來三把火，是因為我現在的工作中有 80% 和過去是一樣的，那就是發(fā)揮領導作用，為大家提供指導。”誠然，奢侈品行業(yè)就是要推出精美、典雅的產品。不過他說：“我不是可以對它們評頭論足的人。”這番話可能會惹惱業(yè)內人士。然而，波雷特到目前的工作表現卻可以證明，即使是在最自命不凡的行業(yè)里，真正的魅力仍然是公司的經營業(yè)績。 ????譯者：蕭艾 相關稿件
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