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????作者：黃翔

????從幾個(gè)意義上說(shuō)，屬于中央企業(yè)之列的中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中國(guó)建材集團(tuán)”）都是一家“別具一格”的企業(yè)。一是它所處的建材行業(yè)的進(jìn)入門檻不高，行業(yè)集中度低，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。中國(guó)建材集團(tuán)雖然是行業(yè)龍頭，但集團(tuán) 2007 年的營(yíng)業(yè)收入只有 300 多億元，與能源、電信業(yè)那些龐然大物不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。第二，它的成長(zhǎng)非?？?。幾年來(lái)，公司的營(yíng)業(yè)收入一直以 50% 以上的速度增長(zhǎng)，五年規(guī)模擴(kuò)大了 10 倍，這樣的“神速”，無(wú)論是在行業(yè)還是央企中都屬罕見。第三，公司的發(fā)展主要是通過(guò)聯(lián)合重組的方式，這也有別于央企傳統(tǒng)的增長(zhǎng)方式，對(duì)管理層的能力挑戰(zhàn)很大。這家公司的掌門人就是宋志平。在過(guò)去的五年中，宋志平領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)建材集團(tuán)不僅獲得了投資者和監(jiān)管者的好評(píng)，在商界也贏得了很高的聲譽(yù)。世界第一建材商法國(guó)圣戈班公司的總裁稱中國(guó)建材集團(tuán)是“全球建材業(yè)最具動(dòng)力的一家公司”。政府有意將新型建筑材料培育為支柱型產(chǎn)業(yè)，并成立了具有行業(yè)管理性質(zhì)的國(guó)家級(jí)新型建材公司，即中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)公司。但到了上個(gè)世紀(jì) 90 年代，面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，除已上市的北新建材之外，公司絕大多數(shù)企業(yè)都處于奄奄一息的狀況。2002 年，將北新建材一手帶大的宋志平出任中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)總經(jīng)理，隨后這家公司發(fā)現(xiàn)了明顯的變化，先是集團(tuán)更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司，之后主營(yíng)業(yè)務(wù)也迅速建立并發(fā)展強(qiáng)勁，奠定了集團(tuán)行業(yè)排頭兵地位。2007 年下半年，公司更是頻頻掀起重組聯(lián)合的浪潮，引人矚目。

????生于 1956 年的宋志平，曾獲管理學(xué)博士學(xué)位，還是國(guó)務(wù)院任命的全國(guó) MBA 指導(dǎo)委員。乍看上去，他像是一名溫文爾雅、待人謙恭的大學(xué)教授。大學(xué)畢業(yè)后，宋志平的第一份工作就在北新建材，從技術(shù)員一路做到廠長(zhǎng)，率領(lǐng)北新建材走出困境并成為中國(guó)知名的上市公司。接手中國(guó)建材集團(tuán)以來(lái)，宋志平更是表現(xiàn)出了一個(gè)現(xiàn)代 CEO 在企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度、員工、戰(zhàn)略和價(jià)值觀等方面的素養(yǎng)，以及資本運(yùn)營(yíng)和購(gòu)并等現(xiàn)代公司的管理技巧，令人贊嘆。一位同行用“舉重若輕”四個(gè)字來(lái)描述宋志平在復(fù)雜的中國(guó)商業(yè)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)一家國(guó)有企業(yè)的表現(xiàn)。還有一位長(zhǎng)期跟隨宋志平的管理者告訴《財(cái)富》（中文版）：“宋志平最適合領(lǐng)導(dǎo)那些經(jīng)營(yíng)比較困難的企業(yè)，因?yàn)樗茉谧疃虝r(shí)間內(nèi)喚起人心?！边@聽起來(lái)有點(diǎn)像對(duì)西方企業(yè)中一些“復(fù)興大師”的評(píng)價(jià)，細(xì)想起來(lái)卻也接近事實(shí)。

????宋志平帶領(lǐng)中國(guó)建材集團(tuán)走出了一條國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化成長(zhǎng)的新路，但在接受記者黃翔的采訪中，他卻非常謙虛。他說(shuō)，中國(guó)建材行業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到 1 萬(wàn)多億元，中國(guó)建材集團(tuán)應(yīng)該至少占 10% 的份額，才能算得上是一個(gè)國(guó)家級(jí)的公司，才能顯示出中央企業(yè)應(yīng)有的控制力、影響力和帶動(dòng)力。

????《財(cái)富》（中文版）：您是從 2002 年出任中國(guó)建材集團(tuán)總經(jīng)理的。當(dāng)時(shí)企業(yè)的狀況十分不理想。您都做了哪些工作？

????宋志平答：當(dāng)時(shí)，公司大大小小有 200 多個(gè)企業(yè)，布局很雜亂，既有房地產(chǎn)公司，也有小飯店，即使有制造工廠，產(chǎn)能也很小。國(guó)有企業(yè)的很多通病這里都有，比如戰(zhàn)略缺失、管理體制落后、經(jīng)營(yíng)持續(xù)惡化、沒有規(guī)模效應(yīng)（總收入只有 20 多億元）、負(fù)債過(guò)多、企業(yè)信用低，等等。所以，我上任之后的第一件事，就是明確公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略以及獲取資源的方式，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)家基本上已經(jīng)停止給我們新的資源，我們只能從市場(chǎng)中尋找。

????我們確定的企業(yè)愿景是：成為中國(guó)具有可持續(xù)發(fā)展能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的、最大的綜合性建材企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)略上，公司從過(guò)去單純發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展新型建材和建材公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的水泥、玻璃、玻璃纖維和復(fù)合材料，即成為綜合性建材企業(yè)。

????我們還按照突出主業(yè)的要求，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組，建立起產(chǎn)業(yè)制造、科研設(shè)計(jì)、成套設(shè)備和物流貿(mào)易四大業(yè)務(wù)板塊。

????在建材行業(yè)這樣一個(gè)規(guī)模性、資源性和區(qū)域性行業(yè)，要快速做大規(guī)模從而做強(qiáng)企業(yè)，我們不能采用傳統(tǒng)的靠建新線“滾雪球”的發(fā)展方式。我們確定的成長(zhǎng)模式主要是聯(lián)合重組，就是在重組存量資產(chǎn)的同時(shí)，加大企業(yè)的技術(shù)改造和增量投入，追求一種社會(huì)資源充分利用的資源重組和行業(yè)整合的擴(kuò)張路線。另外，就是和資本市場(chǎng)接軌，利用資本市場(chǎng)擴(kuò)大效益的杠桿，獲得企業(yè)發(fā)展的資金。事實(shí)證明，通過(guò)驅(qū)動(dòng)聯(lián)合重組和資本運(yùn)作兩個(gè)輪子加快企業(yè)發(fā)展的道路是非常正確的。

????問(wèn)：在中國(guó)進(jìn)行聯(lián)合重組，請(qǐng)問(wèn)國(guó)資委發(fā)揮了什么樣的作用？作為 2007 年“中國(guó)十大并購(gòu)人物”，您能否具體談?wù)勈侨绾芜M(jìn)行聯(lián)合重組的？

????答：中國(guó)建材集團(tuán)崛起的 5 年，恰恰就是國(guó)資委成立的 5 年，國(guó)資委鼓勵(lì)行業(yè)中有影響力的央企通過(guò)戰(zhàn)略性重組發(fā)展壯大，中國(guó)建材集團(tuán)的聯(lián)合重組得到國(guó)資委的大力支持和指導(dǎo)幫助。

????我們進(jìn)行聯(lián)合重組之前，首先進(jìn)行的是債務(wù)重組。針對(duì)集團(tuán)歷史遺留的 32 億元銀行逾期負(fù)債，在信達(dá)、東方等資產(chǎn)管理公司的大力支持下，有的通過(guò)政策性破產(chǎn)，有的采取債轉(zhuǎn)股的方式，卸下了歷史包袱，使企業(yè)輕裝上陣。在過(guò)去幾年里，我們通過(guò)出售和實(shí)行破產(chǎn)，清理了 115 家公司，把不符合主業(yè)的企業(yè)全部放棄；同時(shí)又通過(guò)聯(lián)合重組和資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，吸納了 165 個(gè)企業(yè)。

????在聯(lián)合重組中，我們有明確的原則，就是重組并購(gòu)要符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略區(qū)域和主業(yè)，同時(shí)被重組的企業(yè)要具有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，要能與集團(tuán)的現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要風(fēng)險(xiǎn)可控和可承受。我們的邏輯是，要發(fā)展一個(gè)產(chǎn)業(yè)，首先是明確區(qū)域市場(chǎng)，通過(guò)聯(lián)合重組做大規(guī)模；通過(guò)企業(yè)協(xié)同來(lái)提高區(qū)域市場(chǎng)的定價(jià)實(shí)力；同時(shí)對(duì)進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行管理整合，以達(dá)到提高技術(shù)和質(zhì)量、降低成本、提高效益的目標(biāo)。我們的水泥、玻璃、紙面石膏板、風(fēng)電葉片、成套裝備等業(yè)務(wù)都是這樣在很短時(shí)間里快速發(fā)展起來(lái)的。

????問(wèn)：中國(guó)建材集團(tuán)近來(lái)在水泥方面做了不少業(yè)內(nèi)有影響力的重組收購(gòu)，請(qǐng)問(wèn)你們的水泥業(yè)務(wù)發(fā)展思路和目標(biāo)是什么？

????答：回答這個(gè)問(wèn)題之前首先要了解我國(guó)建材行業(yè)的狀況。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)建材行業(yè)的突出問(wèn)題是“大而不強(qiáng)”，行業(yè)總體規(guī)模很大，但集中度很低，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)落后、重污染、高能耗的“小水泥”和“小玻璃”占較大比例。2007 年中國(guó)水泥產(chǎn)量近 14 億噸，但分散在四五千家企業(yè)中。而從海外市場(chǎng)來(lái)看，水泥生產(chǎn)是一個(gè)高門檻的產(chǎn)業(yè)，非常專業(yè)化，整個(gè)行業(yè)被十幾家大水泥企業(yè)所控制。中國(guó)的水泥和玻璃總量雖然占據(jù)了世界 50% 的份額，但我們沒有在國(guó)際上有影響力的大企業(yè)。所以，中國(guó)建材行業(yè)的效益并不高。2006 年中國(guó)水泥行業(yè)的利潤(rùn)總和是 120 億元，大致相當(dāng)于在國(guó)際上中等規(guī)模的一家意大利水泥公司的利潤(rùn)規(guī)模。也正是由于落后生產(chǎn)力的大量存在，無(wú)序和惡性競(jìng)爭(zhēng)泛濫，使得中國(guó)建材行業(yè)沒有分享到中國(guó)房地產(chǎn)和基本建設(shè)高速發(fā)展的成果。解決的辦法無(wú)非是兩個(gè)：一是淘汰落后生產(chǎn)力，二是聯(lián)合重組，形成有一定市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)和定價(jià)能力的有規(guī)模的企業(yè)。

????中國(guó)建材集團(tuán)更名時(shí)幾乎沒有水泥業(yè)務(wù)，2006 年以來(lái)，通過(guò)聯(lián)合重組吸收了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥、泰山水泥等在區(qū)域內(nèi)有一定影響力的優(yōu)勢(shì)企業(yè)加盟，一是穩(wěn)固奠定公司的水泥業(yè)務(wù)在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的主導(dǎo)地位，二是迅速拓展新的市場(chǎng)區(qū)域，在滬、浙、湘、贛、閩、桂等五省一市聯(lián)合 40 余家企業(yè)組建“南方水泥”。雙管齊下，使集團(tuán)水泥業(yè)務(wù)總產(chǎn)能從 2005 年的 450 萬(wàn)噸迅速升至目前的 8,400 萬(wàn)噸，現(xiàn)在已排在海螺水泥之后成為全國(guó)第二。我們的目標(biāo)是在明年年底前做到 1.74 億噸的規(guī)模，成為全國(guó)第一、世界第二的水泥公司。我們的做法是通過(guò)聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，通過(guò)市場(chǎng)協(xié)同抑制惡性競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)管理改進(jìn)降低成本，并在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)達(dá)到一定的控制力和影響力。

????問(wèn)：說(shuō)到定價(jià)能力，目前中國(guó)水泥和玻璃的價(jià)格處于什么樣的狀況？

????答：從水泥價(jià)格上說(shuō)，國(guó)際市場(chǎng)的水泥價(jià)格，大約是每噸 80~100 美元，而中國(guó)的水泥價(jià)格是每噸 25~35 美元。從結(jié)構(gòu)上看，水泥和鋼鐵的價(jià)格之間存在特定的比例關(guān)系，國(guó)際上目前的這一價(jià)格比是 3:1，就是說(shuō)如果鋼鐵賣到 3,000 塊錢一噸，水泥應(yīng)該賣到 1,000 塊錢一噸。但在中國(guó)現(xiàn)在這個(gè)比例是 10:1，這說(shuō)明水泥價(jià)格嚴(yán)重不合理。當(dāng)然，從另一個(gè)角度看，這也正是潛力和機(jī)會(huì)所在。通過(guò)聯(lián)合重組，我們的區(qū)域市場(chǎng)水泥價(jià)格將會(huì)得到穩(wěn)步提升。

????問(wèn)：像水泥這樣的過(guò)去沒有的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在成了主營(yíng)業(yè)務(wù)，在這種情況下你們?nèi)绾伍_展業(yè)務(wù)管理？

????答：中國(guó)建材集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊大多是從重組聯(lián)合中產(chǎn)生的。比如，我們過(guò)去沒有玻璃廠，但從 2006 年底開始，在國(guó)資委的協(xié)調(diào)下，國(guó)內(nèi)的玻璃龍頭企業(yè)洛玻（中國(guó)洛陽(yáng)浮法玻璃集團(tuán)）以劃轉(zhuǎn)方式進(jìn)入集團(tuán)。有了洛玻這個(gè)管理平臺(tái)，我們又陸續(xù)重組了三家玻璃企業(yè)。洛玻雖然一段時(shí)間來(lái)效益不太好，但它擁有大量訓(xùn)練有素的技術(shù)和管理人員，可以在一定的市場(chǎng)區(qū)域里輸出管理。所以，跟洛玻相關(guān)的市場(chǎng)區(qū)域里的這些玻璃廠，我們都可以要；而不在這一區(qū)域里的，一家也不考慮。水泥行業(yè)也是如此。我們?cè)谕ㄟ^(guò)聯(lián)合重組進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，首先要看有沒有這樣一個(gè)管理平臺(tái)，再就是聯(lián)合重組的企業(yè)必須能和集團(tuán)原有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效益。

????集團(tuán)公司作為一個(gè)控股公司，總部只有 80 多個(gè)人，但旗下有 200 多家企業(yè)和 5 萬(wàn)多名員工。如何管理好這么多的不同企業(yè)，概括起來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)“管理平臺(tái)”的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)板塊的分類管理，通過(guò)“五化”的管理模式對(duì)各類企業(yè)進(jìn)行一體化管理。

????作為一個(gè)以聯(lián)合重組方式發(fā)展壯大起來(lái)的集團(tuán)，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行一體化管理非常重要。這些年來(lái)，我們總結(jié)出一套 “五化”管理模式，所謂“五化”，就是一體化、制度化、流程化、模式化和數(shù)字化，它的核心是一體化和數(shù)字化?！拔寤敝v的是集團(tuán)各個(gè)企業(yè)要認(rèn)同集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，通過(guò)整合優(yōu)勢(shì)、統(tǒng)一市場(chǎng)、集中采購(gòu)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。這樣也保證了中國(guó)建材集團(tuán)重組企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡，使它們快速融合到集團(tuán)的戰(zhàn)略與文化中來(lái)，從而使這些企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益普遍得到提升，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和快速成長(zhǎng)。這就是我們提出的：聯(lián)合創(chuàng)造價(jià)值，協(xié)同產(chǎn)生增量。

????問(wèn)：中國(guó)建材集團(tuán)這幾年的發(fā)展非常迅速，除去管理平臺(tái)的作用，你們?nèi)绾螡M足管理人員的缺口？是不是需要把車間主任變成廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)變成總經(jīng)理？

????答：我們的做法是讓原有企業(yè)的管理干部職業(yè)化，迅速形成中國(guó)建材集團(tuán)自己的管理團(tuán)隊(duì)。也就是說(shuō)，我們賦予他們一種全新的職業(yè)管理文化。我主張“央企市營(yíng)”，不論收購(gòu)的企業(yè)是何種所有制，進(jìn)入中國(guó)建材集團(tuán)內(nèi)部后機(jī)制要完全市場(chǎng)化。經(jīng)理人員的薪酬水準(zhǔn)要完全市場(chǎng)化，創(chuàng)造良好效益的經(jīng)理拿百萬(wàn)元年薪的也有。同時(shí)我也用市場(chǎng)化來(lái)規(guī)范經(jīng)理人，讓他們勤勉盡責(zé)，把個(gè)人成就的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的效益與發(fā)展緊緊結(jié)合起來(lái)。另一方面，一部分來(lái)自加盟企業(yè)的管理者缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，中國(guó)建材集團(tuán)就對(duì)這些人員進(jìn)行有針對(duì)性的大規(guī)模培訓(xùn)，不僅提高他們的專業(yè)和管理技能，也使他們能夠進(jìn)一步認(rèn)同公司的戰(zhàn)略、文化和價(jià)值觀。

????問(wèn)：帶各種背景和文化的企業(yè)重組進(jìn)來(lái)，能不能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互交融非常重要，中國(guó)建材集團(tuán)在重組聯(lián)合中如何處理重組后的文化理念問(wèn)題？

????答：這里所說(shuō)的企業(yè)文化是一個(gè)廣義上的企業(yè)文化，其內(nèi)容包括企業(yè)管理的各個(gè)方面。重組聯(lián)合不同于一般的交易，大量的工作是人員溝通、文化交融和管理整合，因而，中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)新進(jìn)入者的關(guān)心和誠(chéng)信態(tài)度非常重要。

????現(xiàn)代組織行為學(xué)認(rèn)為，如果管理一個(gè) 20 人以內(nèi)的企業(yè)，管理者的能力有多大，就能做多大的事；管理超過(guò) 20 人的企業(yè)，管理者的胸懷有多大，就能做多大的事?！靶倏恐?，大勝靠德”，我理解這個(gè)胸懷就是容納度。中國(guó)建材集團(tuán)的文化，是聯(lián)合的文化，是兼容并蓄的文化。

????我要求管理者要做到“三寬”，就是對(duì)人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，只有讓大家都有了歸屬感，企業(yè)才會(huì)產(chǎn)生凝聚力、向心力和親和力。當(dāng)然在寬的同時(shí)我們也秉承“寬而有度、和而不同”，強(qiáng)調(diào)個(gè)性與共性的統(tǒng)一，和諧與規(guī)范的統(tǒng)一。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們堅(jiān)持四個(gè)“和諧”的文化氛圍。即：與自然和諧，就是善用資源的理念；與社會(huì)和諧，就是建材企業(yè)要服務(wù)于建設(shè)；與競(jìng)爭(zhēng)者和諧，就是奉行藍(lán)海戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)雙贏、多贏和共贏；與員工和諧，就是讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。中國(guó)建材集團(tuán)這幾年的聯(lián)合重組比較順利，企業(yè)熱烈響應(yīng)，加盟企業(yè)高度認(rèn)同，也從一個(gè)側(cè)面反映出集團(tuán)具有親和力的文化特色。

????問(wèn)：這種親和力是不是也是您本人管理風(fēng)格的一部分？

????答：我從 36 歲做國(guó)有企業(yè)的一把手以來(lái)，從沒有跟別人紅過(guò)臉，大家也沒有和我鬧過(guò)別扭。我覺得在企業(yè)里最重要的就是理解人、尊重人，并做到充分信任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一要想能為股東做到什么，二是想能為社會(huì)帶來(lái)什么，三是想能為員工做到什么。作為中央企業(yè)，我們?cè)谂μ岣呓?jīng)濟(jì)效益回報(bào)股東的同時(shí)，也兼顧社會(huì)效益。對(duì)于員工，則充分注意理解他們的訴求和想法，把穩(wěn)步提高員工待遇、讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)、使員工幸福作為重要的目標(biāo)之一。換句話說(shuō)，企業(yè)給員工提供的不僅僅是謀生的手段，還是一個(gè)｀樂(lè)生＇的平臺(tái)。因?yàn)?，企業(yè)的活力與動(dòng)力都來(lái)自于員工的凝聚力和創(chuàng)造力。西方管理理論認(rèn)為，你如何對(duì)待你的職工，你的職工將如何對(duì)待客戶，這句話的意思就是你對(duì)職工好，職工才能發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)才能夠成功并持久。

????問(wèn)：2006 年 3 月集團(tuán)把旗下的制造業(yè)務(wù)在香港上市，“中國(guó)建材”得到了投資者的熱愛，漲幅超過(guò)了絕大多數(shù)的國(guó)企股，這其中的原因是什么？

????答：是的，中國(guó)建材在香港上市以來(lái)，業(yè)績(jī)連年大幅增長(zhǎng)，發(fā)展速度不僅令業(yè)界矚目，也超出了投資者和分析師的預(yù)期，這直接反應(yīng)為公司股票累計(jì)漲幅在國(guó)企股中居于前列。

????一個(gè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的建材企業(yè)，為什么大家會(huì)看好？我想投資者一是看好“中國(guó)建材”的發(fā)展空間，看好中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和建材行業(yè)的發(fā)展前景；二是看好公司管理的規(guī)范和透明；三是中國(guó)建材在業(yè)績(jī)上從來(lái)都是說(shuō)到做到，不打折扣；還有就是“中國(guó)建材”雖有政府背景，但處于一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，沒有任何特定的壟斷，應(yīng)該說(shuō)這種企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中、在市場(chǎng)中取得的成功更令投資者信服。

????除了“中國(guó)建材”，集團(tuán)還控股其他 5 家上市公司，參股 10 家上市公司，在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)都不錯(cuò)。

????問(wèn)：近年來(lái)您一直是十分忙碌，但據(jù)我所知您十分專注學(xué)習(xí)管理理論，請(qǐng)談?wù)剬?duì)學(xué)習(xí)型組織的看法。

????答：21 世紀(jì)是中國(guó)人的世紀(jì)，更是中國(guó)企業(yè)的世紀(jì)，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們必須創(chuàng)造世界上最好的企業(yè)管理和最優(yōu)秀的企業(yè)治理。這需要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地實(shí)踐，因此真正的好企業(yè)一定是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)型組織。我本人確實(shí)十分注重學(xué)習(xí)，前些年我就在職取得了管理學(xué)碩士和博士學(xué)位。我覺得只有擁有足夠的專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)，才能進(jìn)行高質(zhì)量的溝通，只有具有吸收新知識(shí)的能力，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)不斷前進(jìn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要快速進(jìn)步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不斷學(xué)習(xí)、追求工作盡善盡美的人。我不僅自己學(xué)習(xí)、更鼓勵(lì)管理層和職工學(xué)習(xí)，不斷完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，這幾年集團(tuán)選送了大批管理與技術(shù)骨干參加 EMBA 學(xué)習(xí)和相關(guān)培訓(xùn)。

????問(wèn)：您過(guò)去是集團(tuán)的總經(jīng)理，后來(lái)又擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)，請(qǐng)問(wèn)像中國(guó)建材集團(tuán)這樣的國(guó)有企業(yè)如何保證企業(yè)的穩(wěn)定健康成長(zhǎng)？

????答：我進(jìn)入企業(yè)近 30 年，前 20 年一直在管理層面，從 1996 年出任北新集團(tuán)的董事長(zhǎng)開始到現(xiàn)在做中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)，這些年一直在治理層面，其中兼任了 5 年 A 股公司的董事長(zhǎng)、現(xiàn)在還兼任 H 股公司的董事長(zhǎng)。這些年來(lái)我親身經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)走向市場(chǎng)過(guò)程中公司治理制度的變革，從實(shí)踐中體會(huì)到規(guī)范的公司治理既是市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的客觀要求，也是企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)的自身需要。

????談到使企業(yè)穩(wěn)定而持續(xù)成長(zhǎng)，我認(rèn)為戰(zhàn)略、文化十分重要，而企業(yè)制度和規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)也是重要的基礎(chǔ)和保證。以前我研究過(guò)張五常先生的經(jīng)濟(jì)理論，他認(rèn)為可以用經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的方式來(lái)調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，他說(shuō)中國(guó)農(nóng)村的改革采用了聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的方式，實(shí)際上就繞過(guò)了所有制而實(shí)現(xiàn)了農(nóng)民的自由經(jīng)營(yíng)土地。張五常先生在工業(yè)企業(yè)改革中比較贊成過(guò)去的承包制。我曾經(jīng)去新加坡學(xué)習(xí)過(guò)淡馬錫的經(jīng)驗(yàn)。作為新加坡的國(guó)有公司，它采用了外部獨(dú)立董事在董事會(huì)中占大多數(shù)的決策委托代理模式，這種模式有兩個(gè)好處：一是決策上使企業(yè)盡量做到市場(chǎng)化，進(jìn)而減弱社會(huì)上對(duì)國(guó)有企業(yè)非市場(chǎng)化的責(zé)難；二是作為專業(yè)人士和社會(huì)精英的獨(dú)立董事和外部董事進(jìn)入企業(yè)決策層，更有利于企業(yè)民主化決策，同時(shí)也能夠起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。

????國(guó)資委試行的采用外部董事制度的新董事會(huì)試點(diǎn)，是探索國(guó)有企業(yè)規(guī)范治理的一大嘗試。中國(guó)建材作為試點(diǎn)單位，從去年開始外部董事進(jìn)入，一年以來(lái)董事會(huì)運(yùn)作良好。各位外部董事都是國(guó)資委精心選派、富有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的高水平企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。一年來(lái)，他們?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)管理重大問(wèn)題，包括重大資產(chǎn)整合重組過(guò)程中，發(fā)揮了重要決策作用。作為國(guó)資委管理下的央企，中國(guó)建材集團(tuán)無(wú)疑要采取國(guó)有控股有限公司的模式；而作為國(guó)資委的董事會(huì)試點(diǎn)單位，外部董事占多數(shù)的董事會(huì)已經(jīng)使企業(yè)決策更趨市場(chǎng)化和獨(dú)立性更強(qiáng)，我覺得對(duì)于國(guó)有企業(yè)在不改變國(guó)有控股性質(zhì)的情況下，這種最大限度地市場(chǎng)化管理運(yùn)營(yíng)的方式從制度上解決了決策體系的科學(xué)化問(wèn)題，是一個(gè)有益的探索。在這個(gè)問(wèn)題上，我本人十分贊成，是個(gè)促進(jìn)派。另外，在內(nèi)部機(jī)制上，采用讓經(jīng)營(yíng)者和干部職工能夠享受部分“利潤(rùn)”分紅的方式，以及現(xiàn)在國(guó)資委在上市公司推行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，我覺得這些都是給予提升企業(yè)價(jià)值的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的有益嘗試。