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????三年前，中國(guó)海洋石油總公司（CNOOC，以下簡(jiǎn)稱中海油）同美國(guó)第二大石油公司雪佛龍競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司，傅成玉和他領(lǐng)導(dǎo)的中海油處在了全世界的聚光燈之下。在并購(gòu)的最后關(guān)頭，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傅成玉和雪佛龍有限公司董事長(zhǎng)兼 CEO 戴維?奧賴?yán)―avid O'Reilly）分別在《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)論版撰文表達(dá)立場(chǎng)，而代表雙方利益的游說(shuō)團(tuán)體也頻頻出鏡，在媒體上唇槍舌劍，從自由貿(mào)易、美國(guó)工人就業(yè)一直爭(zhēng)論到商業(yè)機(jī)密和國(guó)家安全。雖然中海油最終同優(yōu)尼科失之交臂，但全世界都感受到了中國(guó)公司不斷崛起的震撼力，全球商界也記住了一位身材高大、皮膚黝黑、能講一口流利英語(yǔ)的中國(guó)國(guó)有企業(yè)總裁。

????中海油引起來(lái)自全球的關(guān)注，并非偶然。這家企業(yè)以對(duì)外合作起家。25 年來(lái)，其海外業(yè)務(wù)拓展至 10 個(gè)國(guó)家，1 美元人工成本費(fèi)創(chuàng)造的利潤(rùn)超過(guò)了 BP 和殼牌，這是石油行業(yè)衡量運(yùn)營(yíng)效率的重要指標(biāo)。在國(guó)資委管理的 151 家中央企業(yè)中，2006 年中海油的銷售額排第 13 位，但利潤(rùn)總額排第 4 位，銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用率排第 2 位。2007 年，中海油憑借 160.389 億美元營(yíng)業(yè)收入首度入選《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)。其下屬企業(yè)中海油田服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中海油服”）連續(xù)三年入選標(biāo)準(zhǔn)普爾“全球最具投資價(jià)值 30 支股票”之列。在投資家看來(lái)，中海油無(wú)疑是最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)公司。

????57 歲的傅成玉見(jiàn)證了中海油打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的歷程。他早先曾先后在中海油與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國(guó)大石油公司的合資項(xiàng)目中任聯(lián)合管理委員會(huì)主席。國(guó)外一流石油公司卓越的作業(yè)管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，讓他對(duì)運(yùn)營(yíng)效率深有感觸。在 2000 年擔(dān)任中海油副總經(jīng)理后，傅成玉親自參與了中海油在紐約、香港上市的歷史進(jìn)程，見(jiàn)證了通過(guò)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的上市場(chǎng)公司治理架構(gòu)，推動(dòng)中海油經(jīng)營(yíng)機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的歷史變革。此后，他歷任中海油服董事長(zhǎng)和中海油總經(jīng)理。在此期間，中海油旗下公司中海油服、中海化學(xué)、海油工程先后在香港和上海上市，中海油率先在中國(guó)央企中實(shí)踐了集團(tuán)公司全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度的偉大創(chuàng)舉。

????2007 年 11 月，傅成玉在位于北京朝陽(yáng)門的新辦公樓里接受了本刊編輯王亦丁的專訪，討論了中海油在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管控以及國(guó)企兼并重組中面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在他看來(lái)，“利用國(guó)有企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)公司前途無(wú)量?！?/p>

????《財(cái)富》（中文版）：中央企業(yè)“三年大考”剛剛結(jié)束，中海油也獲得“業(yè)績(jī)優(yōu)秀獎(jiǎng)”。這三年來(lái)，中海油在落實(shí)責(zé)任、解決企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力方面發(fā)生了哪些變化？

????傅成玉答：國(guó)資委成立起來(lái)，中海油有幾大變化。一是公司規(guī)范治理，過(guò)去主要靠資本市場(chǎng)的外部監(jiān)管，現(xiàn)在加上國(guó)資委的監(jiān)管，在治理方面有很大的進(jìn)步。尤其在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，國(guó)資委要求加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，我們?cè)谌嫱菩忻绹?guó) SOA404 基礎(chǔ)之上，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)體系內(nèi)推廣，在管理規(guī)范化、科學(xué)性方面建立了更扎實(shí)的基礎(chǔ)。因此，我們?cè)诒３止靖咚侔l(fā)展的同時(shí)，發(fā)展質(zhì)量沒(méi)有降低。三年來(lái)，公司銷售、利潤(rùn)、稅費(fèi)增長(zhǎng)都達(dá)兩位數(shù)。

????我們并不認(rèn)為企業(yè)利潤(rùn)大，其競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)。企業(yè)的盈利能力受到客觀環(huán)境如油價(jià)、稅收的影響。因此，我們注重提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。中海油人均創(chuàng)利在國(guó)資委企業(yè)中排第一位，在國(guó)際上也處于領(lǐng)先地位，2006 年人均創(chuàng)利達(dá)到 114.5 萬(wàn)元。從人均勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)看，2006 年每投在員工身上一元錢，可以產(chǎn)出 12 元的利潤(rùn)。這反映了員工素質(zhì)和效率不斷提高，這是中海油打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、保持高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。

????另外，就是成本控制能力。這是中海油競(jìng)爭(zhēng)力的另一體現(xiàn)。中海油是全世界唯一一家以海洋石油作為主要業(yè)務(wù)的石油公司，90% 的產(chǎn)量來(lái)自海上。但是，海洋石油的成本是陸地的 5 到 10 倍。如何在國(guó)際同類石油公司中保證中海油的成本競(jìng)爭(zhēng)力、提升凈資產(chǎn)回報(bào)率？主要是靠自主創(chuàng)新。與西方的公司不同，中國(guó)國(guó)企的特色在于從組織結(jié)構(gòu)到生產(chǎn)方式上有自己的特色。其實(shí)，人員成本只占總成本很小的一部分。我們可以利用對(duì)國(guó)企的改造，在改造過(guò)程中實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)效率的成倍提高。

????此外，在這三年中，中海油真正從一個(gè)純上游公司變成了綜合性的石油公司，實(shí)現(xiàn)上下游一體化。2006 年，下游的產(chǎn)值已經(jīng)和上游平分秋色。2007 年，下游產(chǎn)值超過(guò)上游產(chǎn)值，而且所有下游公司無(wú)一虧損，全部贏利。

????問(wèn)：其實(shí)在員工業(yè)績(jī)和績(jī)效掛鉤方面，中海油在上市之初就有許多開(kāi)先河之舉，如何不斷深入？

????答：國(guó)企有與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)。國(guó)企員工把自身利益和國(guó)家利益、民族利益結(jié)合在一起。國(guó)企員工是有理想的，他們有很強(qiáng)的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神，而中海油就是要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制和搭建適合員工施展才華的舞臺(tái)。過(guò)去幾年間，中海油快速擴(kuò)張，可能畢業(yè)五年的員工就要承擔(dān)相當(dāng)大的責(zé)任，他們不斷接受新的挑戰(zhàn)，同時(shí)向新員工傳授技能。另外，我們要將激勵(lì)和他們對(duì)待工作的奉獻(xiàn)捆綁在一起。

????另一方面，現(xiàn)在中國(guó)公司面臨全球化的競(jìng)爭(zhēng)，人才也是全球的，我們需要打造全球競(jìng)爭(zhēng)力。有不少跨國(guó)公司來(lái)中海油挖人，甚至是跨行業(yè)的非石油公司。有公司開(kāi)出年薪 1,600 萬(wàn)港幣的價(jià)格挖走我們的公司管理人員。這讓我們意識(shí)到，人才培養(yǎng)并不容易，流失很容易。留住人才，需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)綜合的環(huán)境。

????有些人總在講國(guó)企壟斷、高工資，但這要考慮到員工的投入與產(chǎn)出、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和石油行業(yè)各工種的供給與需求之間的關(guān)系，來(lái)為我們的員工定價(jià)，確定待遇是否合適。而且這種待遇也是動(dòng)態(tài)的，需要不斷調(diào)整，才能保證人才競(jìng)爭(zhēng)力。此外，雖然我們?cè)谥醒肫髽I(yè)的收入分配方面走在前面，但同時(shí)也要考慮與國(guó)家宏觀形勢(shì)相適應(yīng)。太超前對(duì)大環(huán)境不利。反之，太落后也不利于競(jìng)爭(zhēng)，

????今天的國(guó)企已經(jīng)跟過(guò)去完全不一樣了。單純講激勵(lì)，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?，F(xiàn)在有海外精英回流中國(guó)公司的情況，這些精英會(huì)發(fā)現(xiàn)：國(guó)家和民族是個(gè)人事業(yè)發(fā)展的根基。中海油為精英創(chuàng)造了環(huán)境。也許，在跨國(guó)公司，中國(guó)人常常會(huì)感覺(jué)到有天花板，但在國(guó)企，發(fā)展機(jī)會(huì)很大，這里有施展個(gè)人才華和理想的機(jī)會(huì)。而在待遇方面，可能從純收入值來(lái)講不高，但是如果從一個(gè)整體來(lái)看，比如從資產(chǎn)價(jià)值、購(gòu)買力角度來(lái)講，中海油員工的收入水平并不低。而對(duì)他們而言，正是因?yàn)檫@份工作，他們才會(huì)有這樣的生活水平，因此會(huì)備加珍惜。

????問(wèn)：海外仍然有聲音認(rèn)為，雖然市場(chǎng)化程度高，但中海油仍然是政府的公司，在公司治理結(jié)構(gòu)方面，你們?nèi)绾位貞?yīng)這種疑問(wèn)？

????答：中海油是國(guó)有公司，這一性質(zhì)永遠(yuǎn)不會(huì)改變。但是，中國(guó)今天的國(guó)家公司與西方政府所擁有的國(guó)家公司在本質(zhì)上已經(jīng)不同。西方人感覺(jué)國(guó)家公司就是政府養(yǎng)的，沒(méi)有效率，代表政府利益而不是投資者的利益，而且所有國(guó)家公司都是低效的，因?yàn)樗鼈円揽空a(bǔ)貼維持生計(jì)。

????在中國(guó)，中國(guó)的國(guó)家企業(yè)與其他市場(chǎng)上的經(jīng)濟(jì)體是一樣的，是競(jìng)爭(zhēng)性的公司，國(guó)家變成股東，政府已經(jīng)不給錢了，公司的好壞決定在管理層和經(jīng)營(yíng)者手中，他們要通過(guò)市場(chǎng)來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，雖然政府是投資者，但是有國(guó)資委代表他們行使權(quán)力，但 國(guó)資委 不參與經(jīng)營(yíng)決策，決策權(quán)交給了我們這些管理者，董事會(huì)擁有最終決策權(quán)，這和海外其他市場(chǎng)的上市公司沒(méi)有區(qū)別。國(guó)有企業(yè)都在走這條路，通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去，我們好像一條魚(yú)，只有半個(gè)身子浸泡在水中，總感覺(jué)不舒服，但現(xiàn)在整條魚(yú)都泡在水中，活力顯示出來(lái)了。

????我們一直在推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，幾塊業(yè)務(wù)已經(jīng)分別上市，由董事會(huì)來(lái)監(jiān)督和決策，而且每家公司的獨(dú)立董事要比其他中央企業(yè)多，基本上來(lái)自海外。我們認(rèn)為，這些獨(dú)立董事在社會(huì)上擁有多年積累的聲譽(yù)，了解資本市場(chǎng)，重視公司聲譽(yù)，對(duì)公司治理有嚴(yán)格的要求。另外，這些擁有海外生活、工作背景的獨(dú)立董事，可以幫助管理層在更國(guó)際化的層面上考慮問(wèn)題，敦促我們更加規(guī)范化。除了資本市場(chǎng)要求的規(guī)范之外，我們內(nèi)部集團(tuán)公司與子公司之間也強(qiáng)調(diào)規(guī)范透明。內(nèi)部做決策時(shí)，沒(méi)有任何地方考慮要多占小股東的便宜。只有小股東賺到錢，大股東才能賺，公司才能夠發(fā)展。

????問(wèn)：他們可能會(huì)擔(dān)心，母公司侵蝕上市公司的利益。

????答：舉個(gè)例子。中海油 50% 的產(chǎn)量是稠油，價(jià)格低，而且生產(chǎn)成本高。如果按傳統(tǒng)生產(chǎn)、銷售方式，這種油只能賣到 5 美元一桶，公司很難賺到錢。如何讓這個(gè)公司既采稠油、效益又好呢？母公司在增加產(chǎn)品附加價(jià)值上做了很多工作，加大力度研發(fā)瀝青，同時(shí)開(kāi)發(fā)另外的重油市場(chǎng)，這樣，通過(guò)開(kāi)發(fā)附加值較高的下游產(chǎn)品，解決了稠油賣價(jià)低的難題。母公司在不斷地為上市公司“輸血”，而不是像外界理解的那樣“抽血”。

????另外，我們?cè)诤Ｍ赓I回液化天然氣，需要賣給國(guó)內(nèi)的電廠。但是，電廠需要與電網(wǎng)簽訂 25 年的合同，而天然氣發(fā)電價(jià)格相對(duì)較高。因此，我們母公司就投資電廠，搞幾百億基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，讓中海油的氣田所產(chǎn)天然氣輸送到控股電廠，這樣天然氣發(fā)電成本就降低了，從而真正能夠帶給股東的價(jià)值。這是中國(guó)國(guó)有企業(yè)的特色，國(guó)外沒(méi)有這樣的母公司。

????母公司為上市公司的發(fā)展鋪路。從股權(quán)角度來(lái)講，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)是國(guó)家的，但從運(yùn)營(yíng)效率來(lái)講，它們跟市場(chǎng)上的同類公司一樣，而且它們能夠創(chuàng)造更高的效率。在一個(gè)集團(tuán)下，不同的上市公司是市場(chǎng)中一個(gè)個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，當(dāng)它們互相提供服務(wù)時(shí)，可以保證更高的效率。比如，在石油行業(yè)，各種專業(yè)公司給石油公司提供服務(wù)，石油行業(yè)的指標(biāo)是“日費(fèi)率”，即干一天多少錢。一個(gè)石油公司通常需要三四十家專業(yè)化公司為他們提供服務(wù)，如何來(lái)管理并體現(xiàn)效率呢？我們?cè)诩瘓F(tuán)內(nèi)部形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，價(jià)格市場(chǎng)化，并按市場(chǎng)規(guī)則開(kāi)展業(yè)務(wù)。我們通過(guò)激勵(lì)專業(yè)公司，多給對(duì)方工作量和市場(chǎng)提升效率。比如，我們建一個(gè)中等油田最快三年，小油田當(dāng)年發(fā)現(xiàn)當(dāng)年投產(chǎn)，我們的對(duì)手可能至少要多一年。這就是將西方現(xiàn)代企業(yè)制度的理念與中國(guó)特殊的國(guó)情結(jié)合起來(lái)。用好這個(gè)特色，就會(huì)創(chuàng)造出有特殊競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。

????問(wèn)：你們也一直在推進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制，包括集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制？

????答：中海油致力于打造一家有國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力的公司。因此，我們是站在國(guó)際同行的角度看待風(fēng)險(xiǎn)管理，它是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)總體的管理體系和制度并不完善，但競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)時(shí)不我待，因此要實(shí)現(xiàn)制度上的跨越式發(fā)展。雖然許多美國(guó)公司都在講薩班斯法案負(fù)擔(dān)過(guò)重，但是我們?cè)诙聲?huì)上講，這對(duì)美國(guó)公司過(guò)分，對(duì)我們不過(guò)分。上市公司、母公司都要按照薩班斯法案的規(guī)范來(lái)做，這在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中可能是第一家。

????另外，就是在集團(tuán)內(nèi)部推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理。薩班斯法案?jìng)?cè)重于財(cái)務(wù)管理，我們擴(kuò)展到全面風(fēng)險(xiǎn)管理。結(jié)合 ERP 項(xiàng)目，在集團(tuán)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理。中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可能在戰(zhàn)略思維或者管理能力上并不比西方差，但在管理體系上與國(guó)際公司差距很大，我們必須補(bǔ)上這一課，在集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范化、程序化。

????另外，我們強(qiáng)調(diào)關(guān)聯(lián)交易也要程序化，集團(tuán)內(nèi)部不同的上市公司，各自有獨(dú)立的董事會(huì)，獨(dú)立決策，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部形成公開(kāi)、透明、規(guī)范的市場(chǎng)。而集團(tuán)的控制并不是體現(xiàn)在規(guī)章制度，而是集團(tuán)內(nèi)部在制度上必須按照規(guī)范來(lái)做事，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。

????問(wèn)：中化建的整合為央企的并購(gòu)重組提供了哪些經(jīng)驗(yàn)？

????答：央企內(nèi)部企業(yè)間的兼并重組將是未來(lái)的大趨勢(shì)。如果要打造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)公司必須在總資產(chǎn)和銷售及盈利能力上不斷發(fā)展。

????我們提前考慮了下一步如何競(jìng)爭(zhēng)，包括如何完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，如何在不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上布局，同時(shí)考慮在此布局中如何打造競(jìng)爭(zhēng)力。中海油的弱項(xiàng)是下游業(yè)務(wù)，表現(xiàn)在設(shè)計(jì)和制造、加工及研發(fā)能力上。2006 年，先后和中化建、中化供銷兩家公司進(jìn)行了聯(lián)合重組，我們的目標(biāo)是三年內(nèi)充分發(fā)揮資產(chǎn)整合的效益。

????大致分幾步走。首先是文化制度上的整合，用一年時(shí)間把制度、行為統(tǒng)一。在文化制度認(rèn)同的前提下，大家對(duì)協(xié)同有共同的認(rèn)識(shí)，再開(kāi)始整合。在宣布重組后，我們開(kāi)了一個(gè)全體員工的歡迎大會(huì)，讓他們真正感受到回家了，而并不是“二等公民”。接下來(lái)，再用一年的時(shí)間做資產(chǎn)清理，看看究竟哪些資產(chǎn)是好的，哪些還有問(wèn)題，哪些是未來(lái)需要發(fā)展的。然后，就是看如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。我們 2007 年都在清理資產(chǎn)，看看在哪些方面能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。中化建這兩年關(guān)閉了很多小公司，這些小型的貿(mào)易公司與中海油未來(lái)的發(fā)展方向并不相符。

????西方公司的整合方式直接搬到中國(guó)，并不合適。我們并沒(méi)有急于換人、改制度。事實(shí)上，如果我們拿過(guò)來(lái)把它們解散了，我們根本就不知道負(fù)債、資產(chǎn)或者未來(lái)的發(fā)展。相反，保留原有的人員，在相互認(rèn)同的情況下發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，反而創(chuàng)造了更大的價(jià)值。?

??? 成功之道

??? 建立適合自身特點(diǎn)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略

??? 中海油過(guò)去只做上游業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，沿石油化工這個(gè)核心產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了有效的價(jià)值延伸，而且利用資本運(yùn)作獲得了巨大的成功。

??? 嚴(yán)謹(jǐn)高效的內(nèi)部管理機(jī)制

??? 公司借助上市（特別是海外上市）的外力加速公司治理，依靠?jī)?nèi)部管理的規(guī)范化、制度化、程序化，并且強(qiáng)調(diào)“不是體現(xiàn)在規(guī)章制定”，而是“集團(tuán)內(nèi)部在制度上必須按照規(guī)范來(lái)做事”，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，使得制度、流程切實(shí)得到執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)過(guò)程得到精細(xì)化的管理，這樣經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率自然會(huì)提高，同時(shí)也樹(shù)立起以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化。

??? 不斷提升以人力資源為核心的管理機(jī)制和員工隊(duì)伍素質(zhì)

??? 中海油在明確戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上，確定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略，建立簡(jiǎn)明而易執(zhí)行的人力資源管理機(jī)制和工具體系，進(jìn)行高效的人崗匹配、合理授權(quán)、績(jī)效考核和綜合激勵(lì)　薪酬和發(fā)展機(jī)遇的有機(jī)結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的平衡　，在人才競(jìng)爭(zhēng)日益市場(chǎng)化、國(guó)際化的壓力下針對(duì)關(guān)鍵崗位制定繼任人方案。──怡安咨詢

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