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????三年前，在楊元慶的極力爭(zhēng)取之下，聯(lián)想集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)想”）董事會(huì)經(jīng)過(guò)四個(gè)月的研究和爭(zhēng)論，最終批準(zhǔn)了以 12.5 億美元收購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)。

????當(dāng)時(shí)，聯(lián)想的年?duì)I業(yè)收入不到 30 億美元，而且?guī)缀跞縼?lái)自于大中華地區(qū)。因此，不難想象，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外都充滿了對(duì)這宗“蛇吞象”收購(gòu)案的質(zhì)疑。聯(lián)想（0992.HK）在香港的股價(jià)也跌到了谷底，只有 2 元多港幣。楊元慶是在六年前以 37 歲的年齡擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán) CEO 的，當(dāng)時(shí)他就提出十年內(nèi)要帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)入《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)，但在接下來(lái)的三年聯(lián)想的發(fā)展并不順利：公司的收入和利潤(rùn)都徘徊不前。上任之初的豪言，似乎實(shí)現(xiàn)無(wú)望。

????擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán) CEO 前，楊元慶是聯(lián)想業(yè)績(jī)最為出色的經(jīng)理。他帶領(lǐng)的聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部在中國(guó)市場(chǎng)后發(fā)制人，超越了所有在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際和國(guó)內(nèi)品牌。事實(shí)上，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額自 1995 年開(kāi)始就一直保持國(guó)內(nèi)第一位，市場(chǎng)占有率連續(xù)多年保持在驚人的 30% 以上。計(jì)世資訊總經(jīng)理曲曉東長(zhǎng)期跟蹤聯(lián)想，他告訴《財(cái)富》（中文版）：“那個(gè)時(shí)候，每隔幾個(gè)月或者幾個(gè)季度，聯(lián)想都要開(kāi)慶功會(huì)，慶祝一次次的超額完成目標(biāo)。”

????現(xiàn)在，那個(gè)戰(zhàn)無(wú)不勝的楊元慶又回來(lái)了，而且自信心更強(qiáng)，視野更寬闊，目標(biāo)也更遠(yuǎn)大。

????07~08 財(cái)年（聯(lián)想的財(cái)年自 4 月 1 日至次年的 3 月 31 日），聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)交出了一份漂亮的半年報(bào)。半年的利潤(rùn)超過(guò)了 06~07 財(cái)年的全年，達(dá)到 1.72 億美元，聯(lián)想的股價(jià)也比收購(gòu)時(shí)上漲近兩倍，達(dá)到 6.96 港元（2007 年 12 月 21 日）?！皩?shí)際這是我們?nèi)曜龅氖?，只是體現(xiàn)在一年的業(yè)績(jī)上。”楊元慶說(shuō)。確實(shí)，與三年前相比，現(xiàn)在的新聯(lián)想不僅是一家比之前規(guī)模更大的公司，而且已經(jīng)成為一家更加國(guó)際化、更有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，預(yù)計(jì) 07~08 財(cái)年的收入將達(dá)到 170 億美元左右，其中 60% 以上來(lái)自于大中華以外的國(guó)家和地區(qū)。因此，不出意外的話，楊元慶將在 2008 年兌現(xiàn)自己六年前的承諾，帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)入《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)。三年前，聯(lián)想電腦的出貨量?jī)H為 431 萬(wàn)臺(tái)，而今年預(yù)計(jì)將超過(guò) 2,000 萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)了將近 4 倍，全球市場(chǎng)份額從 2.36% 提升到 8.2%。利潤(rùn)也擺脫了 2003 至 2005 年連續(xù)三年在 1.3 億美元上下徘徊的局面，07~08 財(cái)年第一個(gè)季度利潤(rùn)就超過(guò)了 1 億美元。同樣重要的是，聯(lián)想現(xiàn)在的勞動(dòng)效率有了質(zhì)的提升。三年前，聯(lián)想每位員工一年創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入約為 30 萬(wàn)美元，而現(xiàn)在則達(dá)到 58 萬(wàn)美元（分別根據(jù)聯(lián)想 04~05 及 06~07 財(cái)年年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算），這與排名全球電腦行業(yè)第一的惠普公司（58.7 萬(wàn)美元）相差無(wú)幾，縮小了與以效率著稱(chēng)的戴爾公司（69 萬(wàn)美元）的差距。而且，如果考慮到 77% 的員工都在中國(guó)、人均成本較低的話，聯(lián)想的勞動(dòng)效率與戴爾公司比應(yīng)當(dāng)也毫不遜色。更大的規(guī)模，更多的利潤(rùn)，更高的效率，毫無(wú)疑問(wèn)，聯(lián)想收購(gòu) IBM PC 已經(jīng)成為迄今為止中國(guó)公司僅有的海外大型收購(gòu)的成功案例。作為此次交易的推動(dòng)者和新公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，楊元慶可謂居功至偉，因此他當(dāng)選《財(cái)富》（中文版）2007 年年度中國(guó)商人可謂實(shí)至名歸。

????在采訪中，楊元慶對(duì)并購(gòu)的效果評(píng)價(jià)是“非常成功”。當(dāng)記者問(wèn)到：“對(duì)新公司的表現(xiàn)能打 90 分嗎？”，他的回答是“你說(shuō) 90 分就是 90 分吧?！?/p>

????聯(lián)想收購(gòu) IBM PC 后，楊元慶不再擔(dān)任新公司的 CEO，而是出任董事長(zhǎng)，CEO 由以前 IBM 負(fù)責(zé) PC 業(yè)務(wù)的史帝夫?沃德?lián)?。在此之前，楊元慶的管理經(jīng)歷都是在中國(guó)，工作語(yǔ)言也一直是中文，并購(gòu)后遇到的語(yǔ)言和文化障礙的挑戰(zhàn)顯而易見(jiàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)也是許多中國(guó)企業(yè)家收購(gòu)國(guó)外企業(yè)時(shí)遇到的。但此時(shí)的楊元慶做出了一個(gè)與其他中國(guó)企業(yè)家大相徑庭的決定。為了解美國(guó)文化，學(xué)習(xí)英語(yǔ)，當(dāng)然同時(shí)也是為了更好地管理聯(lián)想的國(guó)際業(yè)務(wù)，他舉家搬遷到了美國(guó)。如今，他可以用英語(yǔ)自如地交流，而且能夠用英語(yǔ)演講。聯(lián)想高級(jí)副總裁、大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬告訴我們：“元慶現(xiàn)在面對(duì)西方人會(huì)用英語(yǔ)進(jìn)行演講，這確實(shí)是讓我吃驚的一個(gè)變化?！碑?dāng)《財(cái)富》（中文版）記者向楊元慶請(qǐng)教學(xué)習(xí)英語(yǔ)的訣竅時(shí)，他說(shuō)：“也是逼出來(lái)的，不逼不行。沒(méi)有什么訣竅，就是多看書(shū)，多看電視，多開(kāi)會(huì)，多與人溝通。我則更徹底一些，把家搬到美國(guó)去，這樣學(xué)習(xí)的時(shí)間就能有充分的保障。”

????2005 年 12 月，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的董事會(huì)更換了 CEO 沃德，并聘請(qǐng)?jiān)鳡柟矩?fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)的威廉?阿梅里奧作為繼任者。這或許是楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)后遇到的最具挑戰(zhàn)性的人事變動(dòng)。并購(gòu)在當(dāng)年 5 月份才完成，7個(gè)月后新的老板就更換老的 IBM 經(jīng)理人，這很容易讓人理解為政治斗爭(zhēng)。身為董事長(zhǎng)，楊元慶處理此事的過(guò)程，充分體現(xiàn)出他對(duì)新角色的適應(yīng)和管理董事會(huì)的能力：聯(lián)想的董事會(huì)成員主要包括兩位西方私人股權(quán)投資機(jī)構(gòu)代表、一位 IBM 的代表、楊元慶、柳傳志 聯(lián)想創(chuàng)始人和大股東代表 等五人，但更換 CEO 的提議由兩位來(lái)自私人股權(quán)基金的董事提出來(lái)，很好地化解了外界關(guān)于公司政治斗爭(zhēng)或者東西方文化差異等各種可能的猜測(cè)。現(xiàn)在看來(lái)，楊元慶和董事會(huì)的決策是正確的，并購(gòu)的第一階段需要的是穩(wěn)定，因此老 IBM 人沃德是最合適的 CEO 人選；而第二階段是變革，需要有一位變革型的領(lǐng)導(dǎo)人。阿梅里奧也沒(méi)有辜負(fù)重托，上任后迅速進(jìn)行了兩次大的結(jié)構(gòu)性重組，這兩次重組主要是將生產(chǎn)、制造、研發(fā)和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)或者部門(mén)從成本較高的地區(qū)轉(zhuǎn)移到了成本較低的地區(qū)，兩次重組共為聯(lián)想節(jié)約了 3.5 億美元的成本?！耙盐栈鸷颍龀浞值臏贤?，要善于利用各種可以利用的資源。比如董事會(huì)，是你最好的可以利用的資源，是幫助你溝通的很好的渠道?！睂?duì) CEO 的平穩(wěn)更換，楊元慶如是總結(jié)。

????楊元慶雖然是聯(lián)想的董事長(zhǎng)，但承擔(dān)的職責(zé)比一般意義上的董事長(zhǎng)要多得多。他給自己的定位是執(zhí)行董事長(zhǎng)，主要的職責(zé)包括戰(zhàn)略、技術(shù)、重大的人事任命及與投資者溝通等。他給 CEO 阿梅里奧的職責(zé)也很明確，就是個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的日常運(yùn)作、戰(zhàn)略的執(zhí)行。事實(shí)上，楊元慶不僅是聯(lián)想戰(zhàn)略的制定者，同時(shí)也是聯(lián)想新的戰(zhàn)略的積極推動(dòng)者。比如，讓投資者真正看到聯(lián)想可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)性、盈利性增長(zhǎng)的交易型業(yè)務(wù)模式─定位于中小企業(yè)和消費(fèi)者客戶，與定位于大型客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式相區(qū)別，一開(kāi)始就是由楊元慶親自掛帥。它先在印度市場(chǎng)推廣，獲得了成功。但是，印度像中國(guó)一樣，是個(gè)新興市場(chǎng)，還是有人認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)模式可能只適合新興市場(chǎng)。因此，2006 年楊元慶又親自帶一支隊(duì)伍在德國(guó)推廣，結(jié)果也取得了巨大的成功，聯(lián)想在德國(guó)的業(yè)績(jī)上個(gè)季度取得了 86% 的增長(zhǎng)。2007 年 4、5 月份，聯(lián)想已經(jīng)在全球推廣交易型業(yè)務(wù)模式。當(dāng)然，楊元慶親自推廣交易型業(yè)務(wù)模式，與這個(gè)業(yè)務(wù)模式由聯(lián)想在中國(guó)創(chuàng)造出來(lái)也有關(guān)系。原來(lái)的 IBM PC 業(yè)務(wù)采取的都是關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，楊元慶作為聯(lián)想曾經(jīng)的 CEO，對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)模式的熟悉程度是其他人不可比的。其實(shí)，并購(gòu)的前兩個(gè)財(cái)年，聯(lián)想幾乎全部的利潤(rùn)都來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)，楊元慶認(rèn)為突出業(yè)績(jī)不僅僅說(shuō)明聯(lián)想作為一個(gè)企業(yè)在中國(guó)是成功的，而且也說(shuō)明聯(lián)想業(yè)務(wù)模式具有競(jìng)爭(zhēng)力，因此必須將在中國(guó)成功的業(yè)務(wù)模式拷貝到世界其他國(guó)家和地區(qū)去。

????楊元慶說(shuō)，“我們不僅要承認(rèn)業(yè)績(jī)，也要承認(rèn)業(yè)務(wù)模式。今年業(yè)績(jī)好，一方面是提高效率、降低成本，這跟我們做了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組分不開(kāi)，把一些功能放到了低成本的國(guó)家，尤其是中國(guó)。另外一方面就是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，而交易型業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)是帶動(dòng)了我們整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿??！弊罱?lián)想又成立了消費(fèi)業(yè)務(wù)單元，這可能會(huì)成為聯(lián)想保持增長(zhǎng)的新引擎。消費(fèi)業(yè)務(wù)是對(duì)交易型業(yè)務(wù)的進(jìn)一步細(xì)分，即將消費(fèi)者客戶從交易型客戶中細(xì)分出來(lái)。楊元慶說(shuō)，“交易型業(yè)務(wù)所包含的消費(fèi)業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)，雖然從客戶的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣上有很大的相似之處，但他們對(duì)產(chǎn)品的需求和消費(fèi)習(xí)慣上還是有很大的不同?！痹摌I(yè)務(wù)仍然由楊元慶力主設(shè)立并積極推動(dòng)。最近，楊元慶的老部下劉軍已經(jīng)被任命為此業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。2008 年 1 月，聯(lián)想將在全球發(fā)布全新的 IDEA 品牌系列產(chǎn)品，這標(biāo)志著聯(lián)想全面進(jìn)軍消費(fèi)市場(chǎng)。

????與三年前相比，楊元慶現(xiàn)在最典型的工作方式的變化就是出差，每個(gè)月至少有兩次越洋飛行，他本人也迅速成為各大航空公司的頂級(jí)會(huì)員?；旧?，他沒(méi)有時(shí)間倒時(shí)差，只能“抓住時(shí)間就睡會(huì)兒”。甚至在他的眼里，“出差”用在他身上都是一個(gè)不準(zhǔn)確的詞兒，用“旅行”更合適。今天的聯(lián)想，雖然來(lái)源和根基在中國(guó)，但事實(shí)上已經(jīng)沒(méi)有了傳統(tǒng)意義上的總部，印度、北京、紐約和羅利（聯(lián)想在美國(guó)的總部，位于北卡羅萊納州─編者注）都發(fā)揮各自重要的職能?！凹热粵](méi)有總部，那怎么才能算出差呢？只能說(shuō)是旅行?！彼f(shuō)。

????楊元慶是一個(gè)對(duì)自己和員工都提出高標(biāo)準(zhǔn)要求的人。他告訴《財(cái)富》（中文版），如果在北京或者羅利，他一般都把早晨的事處理掉，因?yàn)樵绯慷际请娫挄?huì)議，下午是面對(duì)面的會(huì)議，晚上可能還有電話會(huì)議?？磥?lái)，我們 18 日這一天的采訪也完全符合他的工作規(guī)律，采訪的安排非常緊湊。我們采訪時(shí)，一家日本電視臺(tái)在采訪室之外已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，只等楊元慶過(guò)去。

????為配合我們攝影師的要求，楊元慶特意從采訪的三樓乘電梯到七樓的聯(lián)想實(shí)驗(yàn)室拍照片。他的腳步穩(wěn)重而略顯緩慢。作為中國(guó) IT 業(yè)的驕傲，聯(lián)想承載了中國(guó)人太多的期望，楊元慶深知這一點(diǎn)，他希望將聯(lián)想打造成一家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性的廠商，將聯(lián)想品牌打造成在全世界家喻戶曉且受人尊重的品牌。他還希望聯(lián)想是一個(gè)能夠很好地平衡創(chuàng)新和效率、能夠把這兩點(diǎn)做到最佳平衡的企業(yè)。與惠普近千億美元和戴爾近 600 億美元的營(yíng)業(yè)收入相比，聯(lián)想規(guī)模還比較小。2007 年 8 月宏宣布收購(gòu) Gateway 之后，很有可能超過(guò)聯(lián)想，成為全球第三大電腦廠商。誠(chéng)如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所言，志存高遠(yuǎn)的楊元慶前面的道路還很長(zhǎng)。不過(guò)，他還很年輕，只有 43 歲，因此有足夠的時(shí)間和精力帶領(lǐng)聯(lián)想去實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。

????楊元慶其人

????首先，與楊元慶接觸甚密的人都認(rèn)為他的個(gè)人精神或者性格非常堅(jiān)強(qiáng)，面對(duì)任何困難，從不退縮?！拔矣X(jué)得這是他個(gè)人性格中非常強(qiáng)的一點(diǎn)，因此他所打造的團(tuán)隊(duì)也具有這種特征?！迸c楊元慶共事十幾年的陳紹鵬如是說(shuō)。

????其次，楊元慶有遠(yuǎn)大的理想，他和他的團(tuán)隊(duì)都因要打造一家中國(guó)人的偉大企業(yè)而激動(dòng)，因此也產(chǎn)生了為此去克服困難的動(dòng)力和毅力。

????最后，楊元慶善于學(xué)習(xí)，不怕改變自己。這從他舉家搬到美國(guó)可見(jiàn)一斑。