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????作者: 黃翔

????Hay Group 的中文名稱是 Hay（合益）集團(tuán)，中英文搭配在一起出現(xiàn)，并不多見。事實(shí)上，作為一家全球性管理咨詢公司，Hay（合益）集團(tuán)在很多方面也的確與眾不同。集團(tuán) 1943 年成立于美國的費(fèi)城，是一家合伙制的公司，所以外界無從得知它確切的營業(yè)收入，但它的規(guī)模是可以感知的。Hay（合益）集團(tuán)在 47 個(gè)國家設(shè)有 89 個(gè)辦公室（相當(dāng)于普通公司的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)），服務(wù)過的客戶近一萬，其中包括眾多《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)企業(yè)，以及眾多中國的領(lǐng)先企業(yè)。

????大型管理咨詢公司總是與“戰(zhàn)略”聯(lián)系在一起，Hay（合益）集團(tuán)也不例外，但它的服務(wù)領(lǐng)域不是制定或設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，而是幫助組織實(shí)施戰(zhàn)略，尤其專注于通過人才和組織的管理為客戶“搭建將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的橋梁”。用Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋的話來說，集團(tuán)的工作就是在“如何有效地組織人才、激勵人才和提升人的能力”三個(gè)方面為組織的戰(zhàn)略服務(wù)。

????Hay（合益）集團(tuán)的中國業(yè)務(wù)始于 1997 年，華為公司是其最早的中國客戶之一。它們之間的合作關(guān)系一直保持到現(xiàn)在。但當(dāng)時(shí)，集團(tuán)在中國沒有機(jī)構(gòu)，顧問要從世界各地趕到深圳來提供服務(wù)。這一狀況從 2001 年陳瑋到中國負(fù)責(zé)中國市場的拓展后得以改變。此前，他在集團(tuán)位于波士頓的麥克里蘭領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新研究中心工作（中心的地位相當(dāng)于“智庫”或是企業(yè)的研發(fā)中心）。在隨后的幾年中，Hay（合益）集團(tuán)的上海、北京和深圳辦公室相繼成立，咨詢業(yè)務(wù)也保持著年均 50% 的增長速度，是集團(tuán)中最大的增長亮點(diǎn)。

????Hay（合益）集團(tuán)的客戶涉及在中國市場運(yùn)營的各類企業(yè)，包括外資公司、國有企業(yè)、民營企業(yè)以及越來越多的股份公司。但在接受本刊編輯黃翔的采訪中，陳瑋談得最多的是中國的本土企業(yè)，尤其是它們在人才和組織管理發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)。

????《財(cái)富》（中文版）問: 作為專注于戰(zhàn)略實(shí)施的咨詢公司，Hay（合益）集團(tuán)的優(yōu)勢在哪里？

????陳瑋答: 首先，我們不是一家出售咨詢建議或研究報(bào)告的公司，而是一家致力于推動實(shí)施的顧問公司。這一點(diǎn)從我們咨詢顧問的行為上就可以看出。我們的顧問不僅要提供真知灼見，而且要有勇氣說客戶不愿意聽的話，還要力求履行承諾，拿出不達(dá)目的誓不罷休的勁頭。

????其次，與一般的咨詢公司相比，我們的方法論也有所差異。Hay（合益）集團(tuán)的做法不是關(guān)起門來搞改革，不是幾個(gè)聰明人把研究結(jié)果通知給客戶就萬事大吉，而是在整個(gè)項(xiàng)目的過程中，讓客戶一起來參與設(shè)計(jì)和實(shí)施，通過辯論，讓客戶在思想上也經(jīng)歷這一過程。我們相信，這樣的顧問方式更能為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

????問: 能否舉個(gè)例子？

????答: 我們有一家客戶是中國的大型國有企業(yè)。在我們的引導(dǎo)下，公司全體高層團(tuán)隊(duì)成員一起激烈辯論了兩天兩夜，最后在企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)上達(dá)成了共識。明確了未來幾年最高管理層中每個(gè)人要承擔(dān)的戰(zhàn)略實(shí)施責(zé)任，簽訂了 PPC（個(gè)人績效合約）。這在國有企業(yè)中并不容易。隨后，這些最高領(lǐng)導(dǎo)層又要求他們下一個(gè)層級約 80 名管理人員明確每人在戰(zhàn)略實(shí)施中的責(zé)任，并簽訂了個(gè)人績效合約。可以說，我們推動了這家公司績效和承諾文化的建設(shè)。

????Hay（合益）集團(tuán)的另一個(gè)優(yōu)勢，是擁有大量的原創(chuàng)性研究。從歷史上看，我們不僅是世界上第一套崗位評估方法的創(chuàng)造者，也是擁有規(guī)模最大的全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)庫的公司。我們不斷地投入研究，在薪酬、矩陣式管理和高層團(tuán)隊(duì)的有效性等方面做了大量開創(chuàng)性和前瞻性的探索。最近，我們還完成了“中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)模型研究”。之前，我們已經(jīng)在印度進(jìn)行了同樣的研究。所以，Hay（合益）集團(tuán)有大量的高質(zhì)量數(shù)據(jù)庫和研究來支撐自己的咨詢服務(wù)。

????問: 自從你六年前加盟之后，Hay（合益）集團(tuán)在中國的經(jīng)營策略上是否出現(xiàn)過調(diào)整？

????答: 中國是 Hay（合益）集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略市場之一。目前，中國市場的份額在集團(tuán)中的比重還不是很大，但增長是非常快的。六年來，我們的經(jīng)營策略的主線一直沒有變化。一是注重為本地企業(yè)服務(wù)。事實(shí)上，我們目前的客戶中有很多是中國主要行業(yè)中的領(lǐng)先公司。二是作為戰(zhàn)略實(shí)施公司，我們提供全方位的服務(wù)，而不僅僅提供單一領(lǐng)域的服務(wù)。比如，我們要幫助客戶在戰(zhàn)略發(fā)生變化之后實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型，即在管控體系、流程設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)、崗位配置、人崗匹配、績效和薪酬管理、經(jīng)理人發(fā)展以及高層領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和培育等多方面多管齊下，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

????問: 我們來談?wù)勀銈冏顬殛P(guān)注的中國本土企業(yè)。根據(jù)你們的觀察，中國企業(yè)在人才和組織方面的挑戰(zhàn)主要在哪里？

????答: 首先是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)，戰(zhàn)略協(xié)同能力差。很多中國本土企業(yè)有自己的戰(zhàn)略，但基本上是存在于最高領(lǐng)導(dǎo)人的腦子里，即使是他的副手也不一定了解，更何況一般管理層！另外，他們的戰(zhàn)略常常缺乏一個(gè)系統(tǒng)來跟蹤實(shí)施，這就造成很多人其實(shí)是“各行其是”，沒有辦法做到上下左右協(xié)同一致、真正達(dá)到“上下同欲者勝”的境界。

????第二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有處理好“進(jìn)攻和防守”的關(guān)系?！斑M(jìn)攻”指的是他們關(guān)注業(yè)務(wù)問題，從事擴(kuò)張、資本運(yùn)作等活動；而“防守”指的是培養(yǎng)組織和人才的能力。我們的研究顯示，很多領(lǐng)導(dǎo)人都聲稱人才發(fā)展是最重要的，但卻沒有投入相應(yīng)的時(shí)間和精力。對于中國企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來講，進(jìn)攻和防守的平衡是很重要的。世界領(lǐng)先企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，CEO 的重要任務(wù)是人才和組織能力的培養(yǎng)。通用電氣、寶潔等世界最受贊賞公司的領(lǐng)導(dǎo)人無不如此。寶潔公司的 CEO 說，自己超過三分之一的時(shí)間是花費(fèi)在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才上。企業(yè)從 1 億 10 億發(fā)展到 100 億、1,000 億的規(guī)模，一定需要相應(yīng)的體系支撐，否則扛不起不斷增加的重量。

????另一方面，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在“防守”問題上遇到的最大的挑戰(zhàn)可能是缺乏職能領(lǐng)域的稱職的高層管理者，比如優(yōu)秀 CFO 和 CHO（首席人才官）。優(yōu)秀的 CFO、CIO、CHO 是 CEO 的戰(zhàn)略伙伴，他們可以為 CEO 補(bǔ)很多漏洞。聯(lián)想的馬雪征是中外公司 CFO 中的佼佼者，但像她那樣稱職的 CFO 中國有幾個(gè)？所以，企業(yè)“防守”不力的現(xiàn)象很普遍。

????問: 的確如此。這對中國企業(yè)走出去也是一個(gè)制約。

????答: 你提到了中國企業(yè)走出去的問題。在此，中國企業(yè)如何處理好國內(nèi)國際市場的需求，是一個(gè)大問題。在一片“走出去”的呼聲中，很多中國企業(yè)都有可能在沒有做好準(zhǔn)備的情況下匆忙遠(yuǎn)征。同時(shí)，中國這個(gè)大市場，各行各業(yè)都還不能說已經(jīng)飽和，還有大量的需求未得到滿足。中國企業(yè)家在“走出去”的時(shí)候，是否真的已經(jīng)對本地市場下足功夫了呢？

????問: 創(chuàng)新是否也是一個(gè)難題？

????答: 當(dāng)然是。我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)創(chuàng)新的障礙主要來自文化與領(lǐng)導(dǎo)力。中國很多企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)人擁有“強(qiáng)制式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，喜歡“我說你來做”，連副手都要看 CEO 的臉色行事，這樣很多人的想法和創(chuàng)意就很難表達(dá)出來。因此創(chuàng)意似乎就只能來自 CEO 一個(gè)人，而缺乏整個(gè)組織的創(chuàng)新。造成的后果是，大量自發(fā)的創(chuàng)造性被扼殺了。而當(dāng)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜之后，企業(yè)的一把手也越來越對未來看不清楚，靈感的源泉也日益枯竭，企業(yè)開始停滯不前。因此，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為不加以調(diào)整，建立能發(fā)揮每一個(gè)人的聰明才智的創(chuàng)新型組織就無從談起。

????問: 十年前，Hay（合益）集團(tuán)受邀與本刊共同進(jìn)行“全球最受贊賞公司”的調(diào)查，你們從那些世界領(lǐng)先的公司看到了哪些成功的秘訣？

????答: 一是這些企業(yè)的董事會和最高領(lǐng)導(dǎo)人將領(lǐng)導(dǎo)人才的繼任和培養(yǎng)作為最優(yōu)先的工作，不僅推動系統(tǒng)的建立，而且親力親為，花費(fèi)大量的時(shí)間和心血；二是這些企業(yè)常常從高層開始、塑造創(chuàng)新、高績效等獨(dú)特的企業(yè)文化；第三就是通過建立并實(shí)施戰(zhàn)略性的績效管理體系，明確戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。

????問: 中國企業(yè)缺乏經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)人，這是一個(gè)共識。你也提出過“再造一千個(gè)柳傳志”的口號，希望建立幫助高管人員成長的支持系統(tǒng)。你覺得目前的困難在哪里？

????答: 實(shí)踐和研究都表明，卓越的 CEO 不是教出來的，而是在實(shí)踐中打拼出來的。但即使是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)也承認(rèn)，他們在成功的初期甚至是成熟期，都需要一個(gè)支持系統(tǒng)，幫助他們答疑解惑，盡量少走彎路。這類系統(tǒng)，在發(fā)達(dá)國家很普遍。各類商學(xué)院、顧問公司，包括企業(yè)本身，都可以幫助經(jīng)理人和企業(yè)家快速學(xué)習(xí)。這些系統(tǒng)的資源可以來自于外部，包括課程、書籍、協(xié)會或俱樂部、咨詢服務(wù)等；也可以是內(nèi)部的，比如繼任計(jì)劃、內(nèi)部教練、行動學(xué)習(xí)以及各種不同類型領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的測評和培養(yǎng)工具、體系，等等。但在中國，這些資源還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。中國的管理教育與西方在數(shù)量和質(zhì)量上還存在巨大差距，企業(yè)不具備批量制造卓越領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的能力，市場也缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和管理發(fā)展專家。此外，中國尚未真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和職業(yè)經(jīng)理人的市場。

????問: 有沒有一些中國領(lǐng)先企業(yè)在這方面有成功的實(shí)踐？

????答: 也有。比如，在培養(yǎng)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人方面，華為就建立了華為大學(xué)，實(shí)施了后備管理者的培養(yǎng)計(jì)劃；萬科建立了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和評價(jià)（發(fā)展）中心來測評并培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)者；TCL 也有了“精鷹工程”，這些都是可喜的現(xiàn)象，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。絕大多數(shù)中國領(lǐng)先企業(yè)在有計(jì)劃、有系統(tǒng)地培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)人才方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，也缺少專業(yè)人才、工具方法和體系制度。不少 CEO 的認(rèn)識不足或是執(zhí)行不夠，很大程度上限制了企業(yè)的成長。

????如果我們能夠有效地整合零散的資源，將有限的資源集中到最有潛力的精英身上，就有可能加快中國對企業(yè)領(lǐng)軍人物和高級主管的培養(yǎng)。一個(gè)有利條件是，中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，為這些領(lǐng)導(dǎo)者提供了快速成長的機(jī)會和舞臺。與世界其他地方相比，中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理獲得的磨練機(jī)會更多，得到的晉升機(jī)會更多，速度也更快，這確實(shí)是難得的歷史性機(jī)遇。

????問: 中國其他領(lǐng)域的成功有沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？

????答: 中國培養(yǎng)奧運(yùn)會冠軍的實(shí)踐，可以給我們一些啟發(fā)。不可否認(rèn)，奧運(yùn)冠軍都是有天賦的人才，但他們的脫穎而出，如果沒有基層體校的早期發(fā)現(xiàn)和培育，沒有各級體校的貢獻(xiàn)，是很難想象的。按照這個(gè)邏輯并借鑒世界領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃來建立“中國卓越 CEO 的國家隊(duì)”，也是可行的。具體步驟可以這樣: 首先，建立未來企業(yè)領(lǐng)軍人物的評估、選拔和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)可以通過建立中國卓越 CEO 的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型來實(shí)現(xiàn)；二是建立一個(gè)世界水平的顧問團(tuán)，為培養(yǎng)路徑和方法提出建議；三是建立中國企業(yè)領(lǐng)軍人物后備隊(duì)伍，可以在試點(diǎn)企業(yè)通過素質(zhì)測評等方法選拔出一批有很大潛力的中高級管理人員后備人選，并為每一位成員設(shè)計(jì)發(fā)展規(guī)劃。在這一發(fā)展過程中，集中最佳資源，通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家、管理教育機(jī)構(gòu)和企業(yè)的共同努力，為后備干部提供支持，并通過定期測評后備干部的進(jìn)展情況，相應(yīng)調(diào)整發(fā)展計(jì)劃。最后一點(diǎn)，協(xié)助中國領(lǐng)先企業(yè)建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和繼任計(jì)劃系統(tǒng)和能力，并輔導(dǎo)這些企業(yè)建立相關(guān)能力，使培養(yǎng)各級企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人成為其核心競爭力。我們相信，這是具有戰(zhàn)略意義的人才工程。