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????編者按: 針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請(qǐng)專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.tzyinyin.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請(qǐng)通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼 CEO 劉持金。

????作者: 《財(cái)富》（中文版）

????問: 我是湖北一家大型國(guó)企的戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)。最近，應(yīng)國(guó)資委要求，我們開始編制三年戰(zhàn)略規(guī)劃。但我也聽說很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最終也只是靜靜躺在文件柜里，沒有發(fā)揮什么實(shí)際功效。請(qǐng)問專家，戰(zhàn)略規(guī)劃在哪些方面能給企業(yè)實(shí)實(shí)在在的幫助？

????答: 你的困惑具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?。在現(xiàn)實(shí)生活中，確實(shí)有很多企業(yè)在“風(fēng)風(fēng)火火”地弄戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是隨著國(guó)資委《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制大綱（修訂稿）》通知下發(fā)後，戰(zhàn)略規(guī)劃更是成了很多企業(yè)工作中的重中之重。

????戰(zhàn)略規(guī)劃之所以成為熱門事務(wù)，是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)今處在一個(gè)“唯一不變的就是變化”的不確定時(shí)代。航行在茫茫大海上的企業(yè)，如果沒有明燈的導(dǎo)航、羅盤的指引，隨時(shí)都可能發(fā)生觸礁、擱淺等各種突發(fā)事件，而戰(zhàn)略規(guī)劃在很大程度上有助于彌補(bǔ)這一空缺。經(jīng)過科學(xué)流程編制出來(lái)的、綜合考量?jī)?nèi)外部發(fā)展環(huán)境、緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際和未來(lái)發(fā)展需要的“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告”，能夠清晰地告訴企業(yè)上下: 我們現(xiàn)在在哪里，我們將向何處去，我們?nèi)绾蔚竭_(dá)目的地。反之，如果企業(yè)在編制戰(zhàn)略規(guī)劃過程中虎頭蛇尾，過了一段時(shí)間就偃旗息鼓，或者編制過程中不規(guī)范、不科學(xué)、沒有很好結(jié)合企業(yè)實(shí)際，那么無(wú)用功、“楊白勞”之類的結(jié)局可想而知。因此，套用一句俗語(yǔ)，戰(zhàn)略規(guī)劃不是萬(wàn)能的，但沒有戰(zhàn)略規(guī)劃卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的，尤其是對(duì)那些已經(jīng)形成規(guī)模的大企業(yè)而言更是如此！

????基于泛太平洋管理研究中心在戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施咨詢項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的應(yīng)有價(jià)值主要體現(xiàn)在其“過程性工作”，而不是最終的成文報(bào)告上。而過程性工作之所以價(jià)值不菲，主要通過如下四個(gè)方面體現(xiàn)和展示。

????第一，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合了“集體智慧”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作是一項(xiàng)“頭腦風(fēng)暴”工作，充分體現(xiàn)了“眾人拾柴火焰高”的集體協(xié)作精神。在此過程中，不僅吸收了企業(yè)最高管理層的意見和建議，聽取了中層和基層員工的聲音，而且還會(huì)有選擇地參考企業(yè)相關(guān)政府主管部門的意見和建議。當(dāng)然，如果公司聘請(qǐng)外部咨詢公司“操刀”，那么“外腦”的參與更是不可或缺。

????第二，戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)肌體的“全面體檢”。通過對(duì)企業(yè)所處外部環(huán)境進(jìn)行的“S（社會(huì)因素）、T（技術(shù)因素）、E（經(jīng)濟(jì)因素）、P（政治因素）”分析，戰(zhàn)略規(guī)劃能使企業(yè)對(duì)外部宏觀環(huán)境所能提供的發(fā)展機(jī)遇或者發(fā)展威脅了然于胸。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的產(chǎn)品分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、互補(bǔ)者分析等，戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)能夠進(jìn)一步明晰自身“家底”，更好地“知己”，進(jìn)一步明確“我們現(xiàn)在在哪里”，進(jìn)一步認(rèn)清自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。正是通過這樣的內(nèi)外部雙向分析，為企業(yè)接下來(lái)的 SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析和戰(zhàn)略定位奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供了有力的佐證。

????第三，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的“行進(jìn)指南”?；谧陨韺?shí)際，通過解讀外部環(huán)境，通過對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅使得企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)清了發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，明晰了“將向何處去”，明確了集團(tuán)及其下屬業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位，而且借助“戰(zhàn)略實(shí)施報(bào)告”，通過明確各實(shí)施階段的階段性發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，能夠?yàn)椤叭绾蔚竭_(dá)目的地”給出具體的、可操作性的指導(dǎo)性建議，也為企業(yè)的滾動(dòng)性編制和及時(shí)更正提供了便利。

????第四，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)上下的“溝通利器”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施過程，本身就是一個(gè)多維度不斷溝通的過程。每一次訪談、每一次成果匯報(bào)、每一次報(bào)告修改，都是企業(yè)上下不斷溝通探討、求同存異、達(dá)成共識(shí)的過程。而每一次階段性報(bào)告成果的宣講，既是先進(jìn)知識(shí)和理念的傳輸，也是階段性成果的逐步驗(yàn)證和疑惑顧慮的逐步澄清。這既有助于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的參與性和關(guān)注度，也更容易獲得企業(yè)上下的認(rèn)同和接受，實(shí)現(xiàn)“心往一處想，勁往一處使”的美好目標(biāo)。切記，只有規(guī)劃和實(shí)施過程中做足、做夠了有效溝通工作，才能產(chǎn)生事半功倍之效。否則，不僅可能事與愿違、事倍功半，而且會(huì)預(yù)埋下很多錯(cuò)誤的種子。

????問: 創(chuàng)新可謂是目前最熱的議題之一，關(guān)于創(chuàng)新的報(bào)道天天見諸于各種媒體。但創(chuàng)新的成功案例卻少之又少。請(qǐng)問專家，企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)應(yīng)注意哪些事項(xiàng)，才能少走彎路，提高成功率？

????答: 創(chuàng)新成為熱點(diǎn)本來(lái)是好事，有助于進(jìn)一步解放和發(fā)展企業(yè)和個(gè)人的新思維、新想法，但一窩蜂談創(chuàng)新，言必稱創(chuàng)新，卻未必是好事，可能將企業(yè)拖入種種誤區(qū)和陷阱之中。

????基于泛太平洋管理研究中心在創(chuàng)新管理方面的研究，企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)踐和管理時(shí)應(yīng)著重規(guī)避如下三項(xiàng)誤區(qū)。

????誤區(qū) 1 創(chuàng)新是由某位“天才”以一己之力實(shí)現(xiàn)的。由于企業(yè)宣傳的方式方法，很多人常常被誤導(dǎo)，常常想當(dāng)然地認(rèn)為許多創(chuàng)新型產(chǎn)品是由某某技術(shù)天才發(fā)明創(chuàng)造的。比如，一提到 iPod，很多人自然而然就會(huì)想到喬布斯，往往以為 iPod 是他一個(gè)人的杰出創(chuàng)造；一提到 Windows 操作系統(tǒng)，就往往將它與比爾 蓋茨劃等號(hào)……不可否認(rèn)，這些天才的的確確在創(chuàng)新活動(dòng)中占有很大比重，但并不是全部。須知，創(chuàng)新從來(lái)就是一種團(tuán)體項(xiàng)目，而不是個(gè)人的獨(dú)角戲。在諸如 iPod、Windows 這樣的創(chuàng)新型產(chǎn)品背后，隱藏著很多的無(wú)名英雄，既有計(jì)算機(jī)編程、軟件開發(fā)等技術(shù)人員，也有市場(chǎng)營(yíng)銷、項(xiàng)目管理等專業(yè)人才。在如今這個(gè)“平坦的世界”里，要想實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的商業(yè)目標(biāo)，要想增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新力，跨行業(yè)、跨部門的攜手合作有時(shí)候也是非常必需的。

????如，卡洛斯 戈恩之所以能夠成功領(lǐng)導(dǎo)日產(chǎn)汽車實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，其創(chuàng)新舉措之一就是組建了 9 個(gè)“跨部門小組”，讓各小組從不同維度診斷問題和提出針對(duì)性改善建議。匯豐銀行之所以一直在營(yíng)銷和銷售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創(chuàng)意摩擦源于團(tuán)隊(duì)差異”的宗旨，其行銷處招募了來(lái)自化妝品、廣告、咖啡、食品等非金融業(yè)的眾多高手，為習(xí)慣左腦思考的傳統(tǒng)金融業(yè)加料提味。

????誤區(qū) 2 創(chuàng)新 = 技術(shù)創(chuàng)新，“技術(shù)人員”是唯一的創(chuàng)新者。這一論點(diǎn)是創(chuàng)新的“窄化”，限制和禁錮了企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)脈。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特早在 1912 年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中就指出，創(chuàng)新包括五種情況: 產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)領(lǐng)域和生活中的每一個(gè)方面，都可以進(jìn)行或大或小的創(chuàng)新活動(dòng)。因此，企業(yè)在創(chuàng)新的時(shí)候既可以繼續(xù)關(guān)注傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新，也可以延伸至產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù) / 解決方案創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等。此外，“管理創(chuàng)新”也同樣不容忽略。戰(zhàn)略大師哈梅爾（Gary Hamel）將管理創(chuàng)新定義為“對(duì)傳統(tǒng)管理原則、流程和實(shí)踐的明顯背離，或者對(duì)慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡(jiǎn)而言之，管理創(chuàng)新會(huì)改變管理者的做事方式。”按照哈梅爾的研究，在過去 100 年間，管理創(chuàng)新比其他任何類型的創(chuàng)新都發(fā)揮了更大的作用，以“科學(xué)管理（時(shí)間和動(dòng)作研究）、成本核算和差異分析、商業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室（科學(xué)的產(chǎn)業(yè)化）、投資回報(bào)率分析和資本預(yù)算、品牌管理、大規(guī)模項(xiàng)目管理、事業(yè)部制、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)聯(lián)合（多公司合作組織）、極度分權(quán)化（自我組織）、正式化的戰(zhàn)略分析、員工驅(qū)動(dòng)的問題解決法”等為代表的管理創(chuàng)新，使公司績(jī)效邁上了一個(gè)又一個(gè)新臺(tái)階。海爾集團(tuán) CEO 張瑞敏也指出，“現(xiàn)在國(guó)家提倡成為創(chuàng)新型的國(guó)家，但只是突出技術(shù)創(chuàng)新，卻很少?gòu)?qiáng)調(diào)管理創(chuàng)新。我覺得，管理可能是中國(guó)企業(yè)更大的短板。而且，因?yàn)楣芾聿坏轿?，技術(shù)的創(chuàng)新也很難真正做到有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

????誤區(qū) 3 創(chuàng)新 = 自主創(chuàng)新。隨著全國(guó)科技大會(huì)的召開，“加強(qiáng)自主創(chuàng)新、建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家”口號(hào)的提出，這一論點(diǎn)有愈演愈烈之勢(shì)。不可否認(rèn)，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是國(guó)家而言，自主創(chuàng)新都是不可或缺的，但是如果走向極端，言必稱自主創(chuàng)新的話，必定會(huì)約束企業(yè)的視野，跳不出自己的“一畝三分地”，最終會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的誤導(dǎo)。放眼全球，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益普及，愈來(lái)愈多的企業(yè)（包括很多《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)）在自主創(chuàng)新的同時(shí)，紛紛開始借助社會(huì)資源來(lái)提升自身的創(chuàng)新與研發(fā)實(shí)力。例如，寶潔公司（P&G）內(nèi)部研發(fā)人員依然維持在 9,000 人左右的規(guī)模，但卻擁有一支高達(dá) 150 萬(wàn)人的外部“研發(fā)隊(duì)伍”；通過充分借助“創(chuàng)新中心”（www.InnoCentive.com）、YourEncore 和 NineSigma 等外部研發(fā)人才交流平臺(tái)，寶潔公司的外部創(chuàng)新比例從 2000 年的 15% 提高到了 2005 年的 50%，公司整體研發(fā)能力也提高了 60%。此外，還有很多公司甚至將顧客也納入到自身的創(chuàng)新體系之中，這種名為“協(xié)同創(chuàng)新”的模式愈來(lái)愈受到企業(yè)的歡迎。據(jù)了解，美國(guó)企業(yè)研發(fā)投資回報(bào)率平均為 26%，有協(xié)同創(chuàng)新的大企業(yè)投資回報(bào)率高達(dá) 30%，有協(xié)同創(chuàng)新的小企業(yè)投資回報(bào)率更是高達(dá) 44%，而沒有協(xié)同創(chuàng)新的企業(yè)研發(fā)投資回報(bào)率只有 14%。