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????在紐約市一次罕見的公開亮相中，明星首席執(zhí)行官雷富禮和杰弗里 伊梅爾特談鋒甚健，話題從如何取悅投資商、研發(fā)的關(guān)鍵所在，到安然和其他走入歧途的公司使人們付出的代價

????作者: Geoff Colvin

????與通用電氣公司（General Electric）首席執(zhí)行官杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）或?qū)殱嵐荆≒rocter & Gamble）首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）進行深入的對話，是難得的機會。能將他們兩位聚在一起，就更像彩票中大獎一樣難得了。作為 2006 年高層管理者戰(zhàn)略訪談系列的華彩樂章，他們兩位被請到紐約市的時代華納中心，在邀請來的觀眾面前與《財富》雜志的杰夫?科爾文（Geoff Colvin）坐在了一起。雷富禮和伊梅爾特是朋友，他們討論了創(chuàng)新的新舉措、為這個新世紀培養(yǎng)領(lǐng)導者、有機增長，以及其他諸多話題。以下是編輯過的部分采訪內(nèi)容:

????科爾文: 雷富禮，你跟我說過，當你和杰夫成為首席執(zhí)行官后，你覺得你們面臨著相似的局面，有著相似的使命。你能解釋一下這句話的含義嗎？

????雷富禮: 我們必須確定公司的戰(zhàn)略方向。我們是在不同的情況下接受任命的，但我們都覺得必須改變戰(zhàn)略。我認為，我們也都感覺到，雖然我們的公司有強大的核心優(yōu)勢，但也缺乏一些能力，我們必須培養(yǎng)這些能力。第三，我們都是在 2000 到 2001 年期間接任這個崗位的，那段時間世界變化很大。而且我認為，和 20 世紀 80 年代和 90 年代相比，人們對于首席執(zhí)行官的能力和行為的期望也發(fā)生了很大變化。

????科爾文: 杰夫，你當時也這樣想嗎？雖然有很多共同之處和聯(lián)系，但在你們都成為首席執(zhí)行官之前，互相并不熟悉。

????伊梅爾特: 就我來說，當時我剛剛接手一家知名的公司，它以前的首席執(zhí)行官非常著名和優(yōu)秀。而我以前從來沒想過會掌管這家公司，也從來沒想過會做這家公司的首席執(zhí)行官。（但是）我知道這家公司必須進行變革。我想說，我們大多數(shù)人接受的培訓都使我們對歷史有一種健康的不尊重態(tài)度。我們尊重業(yè)績，尊重誠信，但每個人接受的訓練都告訴我們要向前看，而不是回頭往后看。我繼承了一家長期以來一直擁有強大優(yōu)勢的公司，它的風險管理、成本控制和生產(chǎn)效率都令人刮目相看。我認為，我們這一代領(lǐng)導者的使命不是要丟掉這些東西，而是要圍繞著增長這個核心，培養(yǎng)我們還沒有的能力。世界上大概有四家公司做到了這一點，如豐田汽車。我認為寶潔也是其中之一。沒有幾家公司的領(lǐng)導層能夠做到“兩手都過硬”。

????科爾文: “兩手都過硬”指的是什么？

????伊梅爾特: 增長和成本控制──在這兩個方面都有持續(xù)的優(yōu)勢。我認為，我們可以向?qū)殱崒W習。

????科爾文: 那么，讓我們問問兩位關(guān)于增長的問題。你們必須實現(xiàn)高額的增長，來滿足投資者的期望。杰夫，你今年必須實現(xiàn) 150 億美元的營業(yè)收入增長；雷富禮，你今年必須增加大約 70 億美元。而且，即使你們僅僅是表現(xiàn)出一點無法達到預期增長目標的跡象，股價就會下滑。那么，你們采取了什么增長戰(zhàn)略？

????雷富禮: 的確，這是個挑戰(zhàn)。過去的增長率是不夠的。雖然從 1998 年到 2005 年年，我們進行了一系列的收購，包括收購了吉列公司（Gillette），但我們?nèi)匀慌Π阎攸c放在可持續(xù)的有機增長上。在好的年景，我們這個行業(yè)的增長率是 2% 或者 3%，所以如果我們的銷售收入增長率要達到 5% 到 7%（這是我們在 2010 年的目標），就必須提高市場份額，進入相鄰產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)種類。所以，這個游戲的名字就叫創(chuàng)新。我們確實努力致力于把創(chuàng)新變成一種更加穩(wěn)定、更加可靠的戰(zhàn)略和制度，這樣我們就可以建立一個創(chuàng)新的組合，使產(chǎn)量達到營業(yè)收入每年增長 60 億或 70 億美元所必須的水平。

????科爾文: 有機增長也是通用電氣的口頭禪。但是，杰夫，你的有機增長目標是每年增長 8% 左右，我還沒見過哪家像通用電氣這種規(guī)模的公司達到過這樣的目標。為什么你認為你能做到這一點？

????伊梅爾特: 我們不是一家業(yè)務(wù)單一的企業(yè)。我們有 170 億美元的醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)所在的整個行業(yè)規(guī)模是每年 4 萬億美元，而且每年增長 8%。我可以讓這項業(yè)務(wù)每年增長 8%。我們還有消費者金融業(yè)務(wù)，它的全球市場總值是每年 4 萬億美元，每年增長 10%。我也可以讓這項業(yè)務(wù)增長。我要說，對雷富禮來說，這樣的增長根本不算增長。我們想創(chuàng)造明顯的、可靠的、有價值的增長。把增長變成一種制度，是很重要的。在一個多業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)中，要把增長變成某種我們可以和投資者討論的東西，我們必須把增長貫徹到公司上下的各個層次。

????通用電氣 2006 年在發(fā)展中國家和地區(qū)（中國、印度、中東、非洲和拉丁美洲）的營業(yè)收入將會達到 300 億美元。1982 年我加入通用電氣的時候，公司總值是 250 億美元。現(xiàn)在，通用電氣在發(fā)展中國家和地區(qū)的營業(yè)收入就達到了 300 億美元，而且每年增長 20%。和雷富禮一樣，我需要一種創(chuàng)新的渠道。有些項目會失敗。但是，像通用電氣或?qū)殱嵾@樣的公司的目標是，把規(guī)模作為優(yōu)勢。大部分人想當然地認為大公司效率低下，死氣沉沉，只有小公司才能增長。但是，如果你有好的制度，就可以使規(guī)模成為一項優(yōu)勢。

????科爾文: 你已經(jīng)在通用電氣的研發(fā)實驗室投入了數(shù)億美元，但只投入資金還不夠。為了取得更多營業(yè)收入，你采取了哪些措施？

????伊梅爾特: 我做了三件事。首先，25 年前，通用電氣的杰克?韋爾奇（Jack Welch，當時的首席執(zhí)行官）考察了培養(yǎng)領(lǐng)導力的 克勞頓維爾（Crotonville）管理學院。那個地方糟糕透頂。他投入了資金，然后說，我們要使這個學院成為展示通用電氣的窗口。在一個多業(yè)務(wù)的公司，為了建立文化，你需要一個類似的東西。要向前沖。我們在斯克奈塔第的全球研究中心過去看起來一團糟。在工廠、每年光顧的消費者數(shù)量這兩方面，我們都落后了。工廠是我們最優(yōu)秀的資產(chǎn)之一。所以，我們做的第一件事就是整頓工廠，改善它的外部形象。然后，我們把生產(chǎn)職能全球化，在班加羅爾、上海和慕尼黑建立了幾個生產(chǎn)中心。

????第三，我們的制造中心成本很高。過去，我們在這個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)下運作著 2,000 多個項目，我把它減少到了 80 個。我說，分子醫(yī)藥，我們要擁有；納米技術(shù)，我們要擁有；可再生能源、能源效率、環(huán)保技術(shù)，我們要擁有。有了這個研發(fā)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，有人說，我可以在研究中心從事有償?shù)奈醒芯繕I(yè)務(wù)。我說，你們必須徹底拋棄這個念頭。你們都要為我工作。我會確切地告訴你我想要你做什么，企業(yè)付給你薪水，就是為了讓你做這些事情。你的任務(wù)是非常清楚的，你必須努力去完成這些任務(wù)。

????現(xiàn)在，我們?nèi)匀恢匾曊郜F(xiàn)現(xiàn)金流和類似的指標。但是，如果你要管理一個核心研究中心，就必須選擇一個你無論如何都要擁有的領(lǐng)域。沒有一家公司制造的陶瓷飛機發(fā)動機零件能夠超過通用電氣。這一地位我們會保持 50 年。勞斯萊斯公司（Rolls-Royce）和普惠公司（Pratt & Whitney）一直無法與我們匹敵。這就是研究中心的功勞，因為我們說，你們必須做到這一點。

????科爾文: 雷富禮，你也對創(chuàng)新制度進行了重大的變革，雖然采取的是完全不同的方式。為什么？

????雷富禮: 我的出發(fā)點是類似的；把關(guān)注的焦點集中，會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，所以我們把精力集中在了 8 到 10 項我們希望能達到世界一流水平的核心技術(shù)上。我不知道為什么會這樣，但是，在我將近 30 年的經(jīng)驗中，我參與的每一個例子，的確都出現(xiàn)了焦點分散的情況。啟動的項目太多，超出了任何人的管理能力。從公司創(chuàng)新基金這個層次上看，我們的項目太多了；我們詳細審查了所有項目，然后拋棄了其中的三分之二。

????我們做的第二件事情是把研發(fā)平臺全球化，這一點對于我們可能比對通用電氣更容易一些。我們把研發(fā)中心分散，在亞洲設(shè)立了幾個研發(fā)中心。我們已經(jīng)在中國建立了一個研發(fā)中心，正打算再建立一個。我們進行了重大變革的領(lǐng)域，是在我們所謂的“聯(lián)系與發(fā)展”方面。我們的基本假設(shè)是，偉大的發(fā)明正在世界各地不斷涌現(xiàn)。我們是優(yōu)秀的發(fā)明家，但可能不是在很多領(lǐng)域都比其他人做得好。我們真正擅長的是針對這些發(fā)明進行開發(fā)、調(diào)整和商業(yè)化，使其適應我們的行業(yè)和渠道。所以，我們開放了前端。2000 年，我們與至少一個外部合作者合作的創(chuàng)新項目的比例略高于 10%。我們給這個指標設(shè)定的目標是 50%。2005 年，在我們商業(yè)化的項目中，至少有一個外部合作者的項目占 40% 以上。在 2010 年之前，在我們的創(chuàng)新中，至少有一個外部合作者的項目比例將逐漸達到 50%，這意味著我們的效率會更高。有更多的創(chuàng)新會得到商業(yè)化。我的首席科學家和工程師們在墻上掛著一堆專利證書，但不幸的是，那些專利中只有 15% 左右得到了商業(yè)化。所以，我們希望提高平均成功率。為什么不與世界一流的合作伙伴一起，把 75% 到 80% 的創(chuàng)新商業(yè)化呢？

????科爾文: 你必須消滅“排外”（Not used if Not Invented here，即不采用來自組織外部的發(fā)明──譯注）的現(xiàn)象。

????雷富禮: 是的，我們必須消滅排外現(xiàn)象。我們還必須使“驕傲地再運用”在企業(yè)文化中的地位與“拿來”一樣重要。

????科爾文: 你們兩家公司都有世界上最著名的領(lǐng)導力開發(fā)項目，但你們兩位都改變了它們。原因是什么？

????伊梅爾特: 我在通用電氣工作了將近 25 年，參與過五到六項行動。我們現(xiàn)在倡導的是有機增長。如果你的目標是有機增長，采取和過去同樣的人才培訓方式就是不明智的。所以，我們確定了 15 家增長速度是 GDP 增長速度 3 倍的公司，并發(fā)現(xiàn)它們的共同之處。那就是: 外部關(guān)注、決策果斷、兼容并包、勇于承擔風險和專業(yè)技能。所以，我們根據(jù)這些原則調(diào)整了評估和培訓的方式。最近，我們又增加了領(lǐng)導力、創(chuàng)新、增長等原則，這些原則基本上都是圍繞著團隊提出來的。這是我們在 10 到 15 年內(nèi)完成的第一次團隊訓練。

????雷富禮: 我們在兩個領(lǐng)域里有所創(chuàng)新。首先是在領(lǐng)導力培訓領(lǐng)域。我們感覺，在 21 世紀，我們會需要這一點。我們有一個很具啟發(fā)性的領(lǐng)導力培訓項目，是為精挑細選出的管理者量身打造的。先由業(yè)務(wù)經(jīng)理或職能經(jīng)理提出候選人，我再從中挑選。這個項目中有很大一部分內(nèi)容是關(guān)于個人發(fā)展的。我們還有一個總經(jīng)理培訓項目，是為升任總經(jīng)理前后的員工準備的。針對有可能成為總裁或集團總裁的員工，我們還設(shè)置了一個高層管理者領(lǐng)導力培訓項目。這個項目的強度很大。

????我們推動的另一項措施是（杰夫和我談過這一點）如何建立全球領(lǐng)導團隊?，F(xiàn)在，我們有 55% 的業(yè)務(wù)在美國之外，所以我的高層領(lǐng)導團隊中有將近一半不是美國人，這是有史以來的第一次。我們非常努力才做到了這一點。這使我們在季度會議或半年會議上的討論變得與以往有很大的不同。我覺得這對我們每個人都是個挑戰(zhàn)。

????科爾文: 最近的民意調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大公司在公眾信任度排行榜上位居倒數(shù)第二位，最低的是國會。公眾的態(tài)度是錯誤的嗎？

????雷富禮: 我理解他們的感受。拿份報紙讀讀就知道了。

????科爾文: 你們有沒有感覺自己是受其他公司連累的犧牲品？

????雷富禮: 沒有，一點也沒有。

????科爾文: 你們的公司沒有受到一系列丑聞事件的波及，然而這些丑聞可能也影響了公眾對你們的態(tài)度。

????雷富禮: 這三件事情差不多是同時發(fā)生的: 泡沫經(jīng)濟的結(jié)束、安然公司丑聞和 9 11 事件。我認為，大家不信任所有的大型機構(gòu)。當類似安然這樣的事件發(fā)生時，每個人都會付出代價。1982 年，當我進入通用電氣時，美國的利率高達 15% 到 20%，失業(yè)率為 12%，人們非常支持大企業(yè)?，F(xiàn)在的失業(yè)率是 4.5%，人們開始擔心: “我能拿到養(yǎng)老金嗎？”整個國家的情況發(fā)生了變化。

????我能為投資者做的，就是為公司打造一個良好的形象。賺錢，同時解決重要的問題，是一點錯也沒有的。

????科爾文: 雷富禮，長期以來，寶潔公司在國外的員工一直比在國內(nèi)多。杰夫，通用電氣在美國國內(nèi)和國外的員工人數(shù)大體相當；你曾經(jīng)說過，你曾在路易斯維爾市生產(chǎn)重要的設(shè)備，但獲得的利潤屈指可數(shù)。美國工人有實力參與全球經(jīng)濟競爭，并提高自己的生活水平嗎？

????伊梅爾特: 這完全取決于創(chuàng)新和技術(shù)。以飛機發(fā)動機為例。我們在研發(fā)上投入了 10 億美元。我們有明顯的競爭優(yōu)勢。我們的工人薪酬很高，技巧熟練，我們可以從波士頓和辛辛那提把產(chǎn)品出口到世界各地；我們 80% 的訂單都來自于美國之外。我們完全可以與任何人匹敵，并且在很長時間里都能做到這一點。但是，在設(shè)備制造方面，我們確實不行?，F(xiàn)在，我們的高端設(shè)備都是在中國和墨西哥制造的。我們的責任不是在中間扔炸彈──這一點我也是從杰克（韋爾奇）那里學到的。但是，每年我們都會關(guān)閉一條生產(chǎn)線。我們會讓 80% 到 90% 的人退休，對其他人進行重新培訓，這樣我們的業(yè)務(wù)就會蒸蒸日上。對下屬不誠實，沒有任何好處。我們可不打算在路易斯維爾投入大筆資金，僅僅換來賠錢的結(jié)局。

????現(xiàn)在，我要在中國投資──我們剛從中國鐵道部拿到一份大訂單。我是在一個星期天接到訂單的，鐵道部那天全體全天加班。我相信職業(yè)生涯的質(zhì)量以及所有這些東西，但我們要面對競爭。關(guān)鍵是，我們愿意為未來競爭嗎？我們必須讓公司里的每個人都愿意為了未來競爭。我們必須鼓勵他們，給他們激勵或者任何需要的東西。這樣，不管他們在中國、美國或者任何其他地方，他們都想?yún)⑴c競爭并獲得成功。

????雷富禮: 商界普遍面臨的一項挑戰(zhàn)，就是用一種簡單的方式說明全球化的好處，然后直面全球化會帶來混亂這一事實。當像通用電氣或者寶潔這樣的公司要關(guān)閉一些工廠時，我們都有一套很開明的再培訓計劃和提前退休計劃，這樣員工們可以有最大的機會獲得優(yōu)厚的收入和良好的生活。我們確實需要在這方面更有創(chuàng)造性，因為有很多并非偶然的案例。但是，我不認為沒解決好這方面的問題是資金不足的原因，或者是因為經(jīng)濟中缺乏機會的原因。美國的就業(yè)率在世界上仍然是名列前茅的。

????科爾文: 你們有兩個最佳的觀察普通人經(jīng)濟生活的窗口。你們看到了什么？有人認為，美國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)開始放緩，你們這樣認為嗎？

????雷富禮: 我們至少可以在寶潔這個以消費者為導向的公司里看到相關(guān)的消費率。在經(jīng)濟發(fā)達的國家中，雖然國內(nèi)生產(chǎn)總值會發(fā)生波動，但相關(guān)的消費率一直非常穩(wěn)定。在美國，消費率一直走在國內(nèi)生產(chǎn)總值的前面。有很多文章在討論消費者什么時候會減少消費，但到目前為止，他們還在消費。

????伊梅爾特: 我不認為經(jīng)濟發(fā)展放緩了。房地產(chǎn)業(yè)無疑比較低迷，17 次提息肯定會導致這樣的結(jié)果。汽車業(yè)也不景氣，你可以從第三季度的國內(nèi)生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)這一點。但是，總的來說，我認為美國消費者仍然保持著良好的經(jīng)濟狀況。失業(yè)率很低，風險狀況也很健康。所以，即使經(jīng)濟增長率可能會從 4% 下降到 3% 左右，這仍然是個樂觀的數(shù)字。歐洲的增長率不強勁，但是也在增長。發(fā)展中國家仍然保持著很高的增長率。中國的經(jīng)濟增長在 2008 年奧運會前放緩的可能微乎其微。60 美元一桶的石油每年會給中東五國帶來 3,000 億美元的資金，這些國家的消費量將會很大。拉丁美洲的發(fā)展勢頭也很強勁。所以，我認為全球的經(jīng)濟前景會非常好。

????譯者: 廉曉紅

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