管理答疑
????作者: 《財富》（中文版） ????問: 我是國資委下屬一家大型企業(yè)的企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)，最近國資委提出了提高集團公司“管控力”的新要求。公司老總要求我們立項具體研究并提出相關舉措。請問專家，我們應當從哪些角度切入分析，才比較科學和可行？ ????答: 你所說的管控力，實際上指的就是集團公司針對下屬企業(yè)的管控模式。國資委之所以提出增強“管控力”的新要求，實際上是為了改變目前很多國企集團大而不強的現(xiàn)狀，是為了更好地增強國企集團的整體競爭力。 ????具體到采用哪種管控模式，這是一個系統(tǒng)化的工程，我建議你應當重點把握如下三方面的要點。 ????第一，管控模式有狹義和廣義之分。狹義的管控模式，是指集團總部對下屬企業(yè)實行的管控模式。而廣義的管控模式除此之外，還包括公司治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式、對集團重要資源如人、財、物的管控方式，以及績效管理體系的建立。 ????第二，按總部集權程度的不同，可以將總部對下屬企業(yè)的管控模式分成“直接操作型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務控制型”三種。 ????直接操作型是集權度最高的管控模式，強調(diào)“過程控制”是其鮮明特點?？偛繌膽?zhàn)略規(guī)劃的制定到實施幾乎無所不管。相應地，集團的各種職能管理非常深入，總部職能人員規(guī)模龐大。GE 在 1984 年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達 2,000 人，直到韋爾奇上臺后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型，將總部參謀人員削減為 200 多人。此外，此種管控模式要求集團下屬企業(yè)業(yè)務的相關性很高，否則集團領導惟有是個全才，才有可能運籌帷幄、決勝于千里之外。簡而言之，此模式帶有鮮明的家長制作風，可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”?？偛矿w現(xiàn)濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣的色彩，而下屬公司不過是一切行動聽指揮的執(zhí)行機器而已。在很大程度上，是“總部決定成敗”。 ????戰(zhàn)略管理型是集權與分權相結合、相平衡的管控模式，強調(diào)“流程控制”是其突出特點。集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃，并給予有價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要圍繞綜合平衡、提高集團綜合績效做工作，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各企業(yè)之間的矛盾、高級主管的培育、品牌管理、最佳實踐的分享，等等。目前，大多數(shù)跨國集團公司都采用或傾向于這種管控模式。簡而言之，此模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。它的優(yōu)點就在于集團內(nèi)部的各級組織責任分明、角色清晰，從而能夠把指揮和積極性較好地結合在一起。 ????財務控制型是最為分權的管控模式，強調(diào)“結果控制”是其明顯特點。集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的購并工作。下屬企業(yè)每年只要達成財務目標即可。這種管控模式對集團下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要求也較低。和記黃埔是此中典型代表。它在全球 56 個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過 22 萬人，核心業(yè)務涵蓋港口及相關服務、地產(chǎn)及酒店、零售、能源及基建、電訊等五大門類?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。 ????第三，有效的管控模式應是一個有機體系。在此體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。因此，從嚴格意義上講，管控模式應是一個“集成的管控體系”。 ????綜上所述，不存在最佳的管控模式，企業(yè)也不要單純照搬他人的做法。相反，必須根據(jù)集團自身的實際情況來選擇最適合自己的管控模式。 相關稿件
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