管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.tzyinyin.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????問: 我是華南一家小家電生產(chǎn)公司的營銷總監(jiān)?，F(xiàn)在，整個行業(yè)競爭日益激烈，不僅各家推出新產(chǎn)品的速度在加快，而且產(chǎn)品的功能定位也越來越雷同，弄得我們常年累月都處于疲于奔命的狀態(tài)之中。請問專家，能否提供一些有助于彰顯產(chǎn)品差異化和特色的好招數(shù)？ ????答: 如今，隨著競爭的加劇及技術進步的日新月異，一方面產(chǎn)品的同質(zhì)化日益變成了一種常態(tài)，另一方面產(chǎn)品的功能也在企業(yè)各類人群的想方設法中不斷增添、不斷雷同。因此，如何在幾乎“長著同一張臉”的產(chǎn)品之林中“木秀于林”，就成了包括你在內(nèi)的眾多企業(yè)界人士苦苦思索的經(jīng)常性問題。 ????基于我個人在差異化競爭戰(zhàn)略和定位理論方面的研究及實踐經(jīng)驗，我認為你可以從以下四點著手實施“同質(zhì)化突圍”。 ????第一，返璞歸真，化繁為簡。面對相當一部分客戶正在遭受“功能疲勞癥”折磨的現(xiàn)實，愈來愈多的企業(yè)開始反思，著手放緩和停止沒完沒了給自己產(chǎn)品添加功能的步伐。飛利浦公司堪為此中典范。它不僅提出了新的品牌承諾“精于心，簡于形”（sense and simplicity），提倡產(chǎn)品應當易于使用，并能提高人們的生活質(zhì)量，而且還在集團層面成立了“簡易顧問委員會”（Simplicity Advisory Board）──一個由設計師、保健專家和技術專家組成的智囊團，幫助公司將這句廣告詞轉(zhuǎn)變?yōu)樾庐a(chǎn)品。此外，梅塞德斯－奔馳公司也加入了這一“瘦身”陣營，最近也給自己出品的汽車總共去掉了 600 多項功能。 ????第二，另辟蹊徑，逆向定位。這一舉措要求企業(yè)“加減法并舉”: 將成熟產(chǎn)品中消費者司空見慣的屬性剝離出去，同時出人意料地增加一些新的屬性。美國的捷藍航空公司（JetBlue）堪為此中好手。在取消了航空公司普遍提供的餐飲、往返票和頭等艙等服務的同時，它卻增加了一些享受型設施和服務: 真皮座椅、帶衛(wèi)星電視的高級個人娛樂系統(tǒng)、機艙后部三分之二的座位都有舒適的伸腿空間、更大的行李艙，等等。正是通過這種打破常規(guī)的服務組合，通過致力于讓客戶留下“讓人難以忘懷的感受”，捷藍的平均上座率達到了 80% 以上，遠遠高于 60% 左右的業(yè)內(nèi)平均水平。 ????第三，跨類聯(lián)姻，關聯(lián)定位。關聯(lián)定位就是有意使產(chǎn)品與明顯不同的類別建立關聯(lián)，增加新屬性，從而改變產(chǎn)品的消費方式和競爭方式。這不僅能促使產(chǎn)品從成熟期重返成長期，而且還能從原屬類別和新類別兩個領域中找到利潤來源。POS 行業(yè)競爭越來越激烈，而 POS 機（收款機）也已經(jīng)非常標準化和同質(zhì)化。面對此情此景，日本 NEC 公司非但沒有愁眉苦臉，反而借助關聯(lián)定位，將其生產(chǎn)的 POS 機大變模樣: 經(jīng)過改良后的面對付款人的 POS 機的提示屏，足足有一本雜志封面大小，最上方是收款的金額提示，下方的一大塊面積則播放廣告片，左側(cè)還有天氣預報。這就意味著現(xiàn)在大家可以通過欣賞絢麗多彩的廣告片來打發(fā)百無聊賴的排隊等候時間，NEC 公司成功地把 POS 機轉(zhuǎn)化成了廣告牌。相應地，利潤來源就不再是傳統(tǒng)意義上微薄的、一次性的機器銷售，還新添了源源不斷的廣告收入。 ????第四，暗渡陳倉，隱匿定位。隱匿定位，就是通過把存在某些不利因素的產(chǎn)品跟消費者樂于接受的某個類別巧妙掛鉤，從而有效消除消費者對該產(chǎn)品的抵觸情緒。位于廣東省中山市的圣雅倫日用制品有限公司，就是通過巧妙隱藏指甲鉗的真實屬性，以豐富的外觀設計和精良的制造工藝，通過將傳統(tǒng)笨重、不方便攜帶的指甲鉗做成漂亮的心型吊墜、做成名片、做成時尚都市麗人的情感信物，再加之與 Kitty 貓、迪士尼、維尼熊等 10 多個世界知名品牌建立品牌合作關系，從而不僅一舉從傳統(tǒng)的“日用小五金”搖身變成了“有文化內(nèi)涵的美容工具”，成為都市愛美人士追逐的時尚用品，而且企業(yè)規(guī)模蒸蒸日上，做到了中國第一、世界第三，年銷售額高達 15 億元。 ????問: 我是華南一家軟件公司的銷售總監(jiān)，近期在參加一次論壇上聽到演講嘉賓介紹“長尾”這個概念。請問專家，能否詳細介紹一下這個概念？ ????答: “長尾”（The Long Tail）這一概念是由美國《連線》（Wired）雜志主編克里斯 安德森（Chris Anderson）在 2004 年提出的，實際上是統(tǒng)計學中“指數(shù)律”（power laws）和帕累托（Pareto）分布特征的口語化表達。它生動形象地反映了我們的經(jīng)濟和文化正在從為數(shù)較少的主流產(chǎn)品和市場（頭部）向數(shù)量眾多的狹窄市場（尾部）轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。 ????長尾理論的提出，很大程度上是源于互聯(lián)網(wǎng)的普及和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的欣欣向榮。其基本原理是: 只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵，甚至有過之而無不及。 ????為了幫助你更好地理解和掌握長尾理論的精髓，建議把握如下三個要點: ????第一，在某種意義上，長尾理論是對“二八法則”的顛覆。在“二八法則”的指導下，企業(yè)通常把大部分注意力傾注在少數(shù)大客戶身上，此舉使得企業(yè)競爭日益走入紅海，利潤空間日漸萎縮。而長尾理論指出，公司的利潤不必一味依賴 20% 的“優(yōu)質(zhì)客戶”，實際上以往飽受冷落的其他 80% 客戶所蘊涵的市場和利潤空間同樣不可小覷。谷歌（Google）可謂是一個最典型的“長尾”公司。在谷歌推出廣告業(yè)務之前，數(shù)以百萬計的小企業(yè)和個人從未打過或從未大規(guī)模打過廣告，因為他們小得讓廣告商不屑，甚至連他們自己都不曾想過可以打廣告。看到這么一個浩瀚的藍海市場無人關注，谷歌雙管齊下: 采用“每次點擊費用定價模式”的“Google Adwords”，使得無數(shù)中小企業(yè)“競折腰”，紛紛上鉤。這是因為，只是當有人點擊企業(yè)的廣告時，企業(yè)才需付費，從而有助于企業(yè)控制成本?！癎oogle AdSense”通過讓各種規(guī)模的網(wǎng)站發(fā)布商為他們的網(wǎng)站展示與其內(nèi)容相關的 Google 廣告并獲取收入，也使得眾多中小企業(yè)和中小網(wǎng)站紛紛聯(lián)姻?；诖?，數(shù)以百萬計的中小企業(yè)形成了一個巨大的長尾廣告市場，谷歌目前一半的生意也正是來自這些小網(wǎng)站，而不是來自在搜索結(jié)果中放置的廣告。如果谷歌當初只是一味盲從“二八法則”，未必能創(chuàng)造出今日的輝煌。 ????第二，長尾理論揭示，除了拳頭產(chǎn)品可以主打市場，小眾的和個性化的產(chǎn)品同樣可以創(chuàng)造巨大的市場價值。從這個角度看，“長尾市場”的本質(zhì)是提供一個廣闊的渠道或平臺，滿足客戶各種各樣的個性化、定制化的需求，從而吸引足夠多的客戶，以形成“規(guī)模經(jīng)濟”。亞馬遜（Amazon）網(wǎng)站在這方面堪為典范。它一方面為小眾群體提供個性化的選擇機會，對需求量小的商品進行精細的劃分，從而延展了渠道；另一方面利用協(xié)同過濾系統(tǒng)（collaborative filtering），當顧客主動“暴露”自己的需求后，進行關聯(lián)推薦，即通過研究顧客的瀏覽行為和購買行為來對其他顧客進行指導（如“購買此商品的顧客也購買過……”），從而利用推薦帶動對長尾商品的需求。例如，亞馬遜網(wǎng)站通過把一本出版于 10 年前的書──某英國登山家所寫的《觸及巔峰》（Touching the Void）──列在同類新書的選擇參考之列，并附上其他讀者的評價留言，結(jié)果使得這本早被湮沒在茫茫書海中的作品憑借互聯(lián)網(wǎng)再度火爆起來，不僅登上《紐約時報》的圖書暢銷榜，還被改編成電影記錄片。 ????第三，長尾理論同樣適用于傳統(tǒng)行業(yè)。整體而言，長尾效應最為成功的行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、娛樂和媒體業(yè)，但如今在傳統(tǒng)行業(yè)中同樣可以看見長尾的影子。在美國，最好的例子就是信用卡公司 Capital One。它把用戶的信譽等級細分，然后根據(jù)每個用戶的情況發(fā)放相應額度的信用卡，使很多在其他地方拿不到信用卡的人獲得服務。在中國，招商銀行打破了原有的簡單化的客戶群體劃分法，按持卡人的產(chǎn)品生命周期進行了更為細化的分層管理，分別發(fā)行了學生卡（Young 卡）、普卡、金卡和白金卡。這一舉措的差異化之處就在于將“客戶”個人化，而不是群體化。他們相信，發(fā)現(xiàn)每個客戶過去被忽視的需求并聚集起來，無疑就是一個巨大的長尾市場。在這一新的戰(zhàn)略舉措刺激下，截止 2006 年 4 月，招商銀行的信用卡發(fā)卡量率先超過 500 萬，占據(jù)了國內(nèi)信用卡市場三分之一的份額。 相關稿件
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