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價(jià)值2880億美元的沃爾瑪例會
????沃爾瑪?shù)闹芰繒侨澜缱钪匾墓緯h，但這個(gè)傳奇般的活動(dòng)能使公司更上一層樓嗎？ ????作者: Brent Schlender ????九月一個(gè)霧氣迷漫的周六早晨，時(shí)間是六點(diǎn)半左右，在阿肯色州本頓維爾市，沃爾瑪公司（Wal-Mart）不起眼的“總店”正在忙碌著。這種忙碌每個(gè)周六早晨都要進(jìn)行一次，一年 52 周從不間斷。公司外的停車場上，擺放著一排排樣子像哈雷摩托車（Harley）一樣的 Schwinn Sting-Ray 單車和微型的兒童越野車，一些好奇的孩子正在擺弄著它們。它們是沃爾瑪準(zhǔn)備在圣誕節(jié)銷售的。幾個(gè)懶散的燒烤師傅支起家伙，為即將到來的早午餐做準(zhǔn)備。在公司陳舊的大廳里面，幾十位經(jīng)理喝著 10 美分一杯的咖啡，正等待輪到自己到保安臺把家人接進(jìn)來。他們還四處張望，尋找可能要走過這里的、突然光臨的名人，比如運(yùn)動(dòng)員、演員、政客或是商界明星。這個(gè)早上，總共約有 600 人要早起赴會（有的并非是被選定的）。過一會兒，他們將走進(jìn)一間沒有講臺、有將近 400 個(gè)座位的禮堂和隔壁的自助餐廳，舉行一個(gè)歷史與沃爾瑪一樣長久的儀式。七點(diǎn)整，首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）身穿藍(lán)色牛仔褲、短袖花格襯衫，臉上帶著和藹可親的表情走到會場前。會議一開始，他先請幾位來賓（今天是獲獎(jiǎng)的汽車服務(wù)公司 Tire & Lube Express 的技工）帶領(lǐng)人們做沃爾瑪歡呼。這些油猴高喊: “來一個(gè) W！來一個(gè) A！來一個(gè) L！大家一起扭一扭……” 聽眾也隨之跳躍和擊掌。 ????這每周一次的集會被直白地稱為“周六晨會”（Saturday Morning Meeting）。在公司創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓（Sam Walton）的眾多經(jīng)營訣竅中，它也許是最獨(dú)特的。正是這種管理工具，使沃爾瑪從 1962 年的一間雜貨店蛻變成全球最大、一度最受贊賞、近來又最受爭議的公司。每周的會議內(nèi)容包括同級員工對話、最新財(cái)務(wù)狀況、碰撞小組（encounter group）、營銷討論會、人才評估、論壇、牢騷會等，當(dāng)然，還有那會前的動(dòng)員。你可以把它想象成企業(yè)版的《牧場之家的伙伴》（A Prairie Home Companion，美國一電視節(jié)目--譯注）?？粗?，就仿佛看著沃爾瑪在生動(dòng)地演變。 ????晨會是這家巨頭的靈魂，上一個(gè)財(cái)政年度，它給公司帶來了 2,880 億美元的營業(yè)額。全公司其他重要會議，無論是每日的倒班會，還是每周的管理會、營銷會、運(yùn)營會，或者一年五次、每次有超過 1 萬人參加的全公司超大型會議，都以它為模板。這些集會不僅在全球 150 萬“同事”（associates，沃爾瑪稱本公司雇員為“同事”─譯注）中間強(qiáng)化了沃爾瑪福音般的企業(yè)文化，把它植入每位員工的身上，而且在很大程度上賦予了這家零售巨頭令人稱奇的靈活性。它們像創(chuàng)始人當(dāng)年管理他的廉價(jià)店那樣，維系著公司每周乃至每日的運(yùn)營。有了它們，公司甩開了競爭對手，增長成了家常便飯。 ????在我們繼續(xù)談?wù)撝埃葋硐胂笠幌鹿芾砦譅柆敼疽馕吨裁?。單在美國，這家公司就經(jīng)營著 3,500 家店，每家店都有多達(dá) 500 名雇員，都要管理一個(gè)存有 10 萬件以上物品、不斷周轉(zhuǎn)的庫存。需要 6,300 輛貨車送貨，每天往返于 110 個(gè)配送中心，每年的行程超過 14 億公里。（在墨西哥、加拿大、南非、中國、韓國、歐洲等的海外業(yè)務(wù)，使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營更加復(fù)雜。）光是保持每日貨架充盈，就是一次大規(guī)模的軍事行動(dòng)。 ????要在零售業(yè)獲得成功，建立同客戶的持久關(guān)系與保持貨架充盈同樣重要。 普通員工就是沃爾瑪?shù)哪樏妫彩撬亩?。這給沃爾瑪管理工作帶來了更大的挑戰(zhàn): 它要讓數(shù)目龐大的員工專心為顧客服務(wù)，同時(shí)還要讓他們始終感到，沃爾瑪仍然是一家人性化程度很高的企業(yè)，員工個(gè)人能夠發(fā)揮重大作用。而這正體現(xiàn)了沃爾瑪會議藝術(shù)的精妙之處。 ????可以把這些會議想象成沃爾瑪引以為豪的物流體系。公司每秒鐘出現(xiàn)了什么情況，這些會議都要做出近乎即時(shí)的應(yīng)對，比如認(rèn)定一個(gè)需要在全部連鎖店范圍內(nèi)加強(qiáng)促銷的熱門新商品，或是糾正某一地區(qū)的分銷問題，或是像去年發(fā)生的那樣，在感恩節(jié)過后的第一天、全國銷售額不佳的時(shí)候更新廣告等。近來，這些會議又成為李斯閣和他的團(tuán)隊(duì)改善公司士氣的手段。公司正面臨公眾嚴(yán)厲的批評: 它太大了，對供貨商太苛刻，對待員工太惡劣。 ????管理大師吉姆?柯林斯（Jim Collins）對沃爾瑪進(jìn)行過深入的研究，他說: “當(dāng)你參加一次這類的會議，你就好像身處一座巨型時(shí)鐘的內(nèi)部，會看到那些極為強(qiáng)大的裝置。你還將發(fā)現(xiàn)他們是充滿憂患意識的人。正如沃爾瑪一位重要人物對我說的，｀我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結(jié)。＇這些會議使得規(guī)模如此龐大的公司保持了如此強(qiáng)烈的憂患精神?！?/p> ????去年，沃爾瑪?shù)闹鞴芡庾屛易錾虡I(yè)記者從未做過的事─花數(shù)月時(shí)間研究公司不同尋常的業(yè)務(wù)會議。盡管有幾個(gè)特別敏感的會議沒能參加，我還是旁聽了在商店、分銷中心和總部舉行的 12 次會議，了解到了它們是怎樣進(jìn)行的。不過，還有一個(gè)更大問題，就是這些會議到底實(shí)現(xiàn)了什么目標(biāo)。有 200 人參加的周五高級管理層會議和營銷會議，怎么能做到條理分明地討論？更別提能有效地處理業(yè)務(wù)和做決策了?？屏炙顾f的“憂患精神”難道就是“自衛(wèi)意識”（bunker mentality）嗎？公司在美國的同店銷售額增長已經(jīng)放緩，所有這些費(fèi)時(shí)的會議是不是已經(jīng)開始失去效用了？下面我們將看到，這些會議確實(shí)維持著公司的運(yùn)行。周六晨會盡管顯得土氣和滑稽，但依然是沃爾瑪運(yùn)營的核心的核心。 ????周六晨會要討論的第一件事，是上周的銷售數(shù)字。李斯閣坐在會場前面的桌子上，晃悠著懸空的雙腿，請沃爾瑪百貨公司（Walt-Mart Stores）總裁邁克?杜克（Mike Duke）和每個(gè)部門的副總裁簡要介紹上周的業(yè)績。銷售數(shù)字和各年份的比較（截止日為周五的午夜）打在他們身后的大屏幕上。每位經(jīng)理都挑出一兩家做得特別好或特別差的店，提醒人們注意反?，F(xiàn)象或是意外銷售情況是否會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。然后，李斯閣會挑出幾位專業(yè)零售部門的經(jīng)理─比如公司的一小時(shí)快相沖印、珠寶或影像中心負(fù)責(zé)人─讓他們介紹過去一周的業(yè)務(wù)進(jìn)展。今天，李斯閣注意到一位地區(qū)副總裁沒有出席，便要求代他出席的人解釋。這位下屬說，幾天前的晚上，他的上司在自家后院追獵一只臭鼬時(shí)不小心射傷了自己。李斯閣白了他一眼，搖了搖頭，說: “只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理會在打臭鼬時(shí)傷了自己。要是他為塔吉特（Target）打工，他也許去打水貂了。” ????下面說說周六晨會是怎樣產(chǎn)生的。1962 年，薩姆?沃爾頓覺得讓沃爾頓便利店（Walton's Five & Dime）職員在周六去面對一周中最忙碌的一天，而自己卻在家里休息，這很不公平。他曾在自傳中說: “如果你不想在周末工作，你最好別干零售這一行?！币虼?，他在每周六凌晨兩三點(diǎn)鐘到商店后面的破舊辦公室，查閱賬本，看看哪些貨走得快，銷售狀況同上周相比有什么變化。店員到達(dá)后，他在商店掛出營業(yè)牌之前召開全體會議，把他發(fā)現(xiàn)的問題告訴他們，征求他們的意見，并決定把哪些商品擺在更顯著的位置上銷售。這樣做不僅使薩姆同員工的關(guān)系更加親密，還使他們了解到公司的財(cái)務(wù)狀況，使他們每周能上一次營銷課。隨著公司的連鎖店越來越多，員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，他仍延續(xù)了這一傳統(tǒng)，要求所有定期領(lǐng)薪的職員（經(jīng)理）每周必須參加會議。他的妻子海倫反對這樣做，她覺得開會奪去了丈夫和職員們本該與家人呆在一起的時(shí)間。但他全然不顧。 ????沃爾瑪前首席執(zhí)行官戴維?格拉斯（David Glass）說: “周六晨會是力求采取正確行動(dòng)的決策會議，會議的原則是在中午之前讓各連鎖店的所有工作都轉(zhuǎn)入正軌。”格拉斯在上個(gè)世紀(jì) 90 年代多次主持晨會。他說: “在我們競爭對手那里，星期六是包括在銷售周之內(nèi)的。因此，他要到星期一上午才會得到銷售報(bào)告，然后再加以討論或決定該怎么做。等他們向各連鎖店發(fā)出指示，下一周已經(jīng)過了一兩天了。而我們是在周末商機(jī)真正到來之前，就做出了改變，因而具備了競爭優(yōu)勢”。 ????幾十年中，晨會由最初幾個(gè)人參加，發(fā)展到數(shù)十人、上百人參加。到 90 年代，達(dá)到了數(shù)千人。其中一個(gè)原因，是沃爾瑪要求公司的地區(qū)及分部副總裁、商品采購員和其他經(jīng)理都生活在本頓維爾，每周要不辭辛苦地前往分管地區(qū)上班。薩姆 沃爾頓常開著自己的飛機(jī)，走訪東南部和中西部的商店。對他來說，這樣做對兩方面都是最好的: 經(jīng)理人之間保持了密切關(guān)系，同時(shí)又能把大量時(shí)間用于一線工作。會議通常持續(xù)兩個(gè)半小時(shí)。除了一開始的財(cái)務(wù)回顧，會議進(jìn)展一直比松散。財(cái)務(wù)回顧之后，李斯閣開始結(jié)識一些來客，比如某位員工的岳母、為公司工作 25 年并獲過獎(jiǎng)的某叉車司機(jī)或是某位貴賓。會議的核心內(nèi)容通常是一系列演示，其中包含了重要的銷售經(jīng)驗(yàn)。比如，某個(gè)特別成功的購物廣場（Supercenter）的玩具部經(jīng)理可能會說明，在圣誕節(jié)期間怎樣擺放孩子們迫切想要的那些玩具。邁克 杜克通常會預(yù)映一段有關(guān)銷售最佳實(shí)踐的錄像。在下周，該錄像就要在各連鎖店放映。而李斯閣和其他經(jīng)理人也會通過揚(yáng)聲器，給某個(gè)表現(xiàn)異常優(yōu)異的連鎖店經(jīng)理打電話，問他有什么秘訣。最后，大約在 9 點(diǎn)左右，李斯閣將即興發(fā)表 10 分鐘左右的“訓(xùn)話”，就像是在節(jié)目最后發(fā)表獨(dú)白的脫口秀主持人。 ????本周六，李斯閣請來了一位特別的客人。“我們有一位沃爾瑪?shù)睦吓笥?，他已?jīng)到這兒兩天了?？逅?戈恩（Carlos Ghosn）是日產(chǎn)汽車公司（Nissan Motor）和雷諾（Renault）的董事長兼首席執(zhí)行官。這位年輕人非比尋常，我們允許他參加了管理層周五晨會。我在這兒 25 年了。除了通用電氣（GE）的杰克 韋爾奇（Jack Welch），我們從來沒讓外人參加過這樣的會議。盡管他不是沃爾瑪?shù)目蛻艋蚬?yīng)商，但這一次絕好的機(jī)會，讓我同一位在全球商界有影響的首席執(zhí)行官 談話，并使他了解我們。也許有一天，他會成為沃爾瑪?shù)亩隆！备甓鹘舆^了話筒，發(fā)表了他特有的鼓動(dòng)演講: “貴公司有許多令人稱奇的地方。但很顯然，你們名副其實(shí)。說你們名副其實(shí)，是因?yàn)槟銈兲峁﹥r(jià)格非常實(shí)惠的商品，你們做得很對。你們在美國這么做了，我希望你們到更多的外國市場上去做。不僅去巴西、阿根廷和中國，你們已經(jīng)在那里了，還要去東歐、中東、印度、東南亞和非洲，因?yàn)樵谶@些海外市場上，人們得不到實(shí)惠。你們在那里有很多機(jī)會?！?/p> ????聽眾又是歡呼，又是吹口哨。戈恩把話筒交給了李斯閣，總喜歡教導(dǎo)別人的李斯閣又補(bǔ)充說: “如果你想了解一位非凡人物，就去讀一讀卡洛斯和他在日產(chǎn)的所作所為吧。他能讓公司振興，不是靠說空話，而是靠深入了解那家公司運(yùn)作的本質(zhì)與精神，挑戰(zhàn)他們所有以前的行為方式，還靠專心關(guān)注客戶。” ????經(jīng)過多年，隨著與會人數(shù)的增加，周六晨會的性質(zhì)不可避免地發(fā)生變化。已經(jīng)不可能讓每個(gè)人都有發(fā)言的機(jī)會了。（從前，薩姆喜歡在房間里到處走動(dòng)，問所有人問題─你根本不知道他是要夸獎(jiǎng)你，還是要你解釋某事怎么會辦得如此糟糕。）到了 20 世紀(jì) 80 年代，盡管時(shí)任首席執(zhí)行官的戴維 格拉斯和薩姆在會上開始說一些幽默，還讓人們走到前臺，演唱紅河谷之類的歌曲，試圖活躍氣氛，但格拉斯還是聽到有人抱怨會議日漸乏味。于是，又有了吐柿子種子比賽和投三分球競賽。有些供應(yīng)商為了討好在零售業(yè)影響力日益強(qiáng)大的沃爾瑪，為它帶來了鄉(xiāng)村樂明星（如 Garth Brooks）、演員和職業(yè)運(yùn)動(dòng)員（如 Joe Montana）?！拔覀兿胱屩芰繒兊糜腥?，每個(gè)人都愿意參加，”格拉斯回憶說?！暗阋龅煤苡蟹执?，因?yàn)檫@些事更有意思，會讓人們對解決問題失去興趣?！?/p> ????李斯閣和格拉斯都承認(rèn)，到了 90 年代末，公司邀請娛樂明星與會已經(jīng)過濫了。于是，他們請來那些能提供有意義的說教而不是販賣技藝的客人，像亨利 基辛格、前電視主持人沃特爾?克朗凱特（Walter Cronkite）、魯?shù)婪?朱利亞尼（Rudolph Giuliani）、比爾?克林頓等，還有一些商界名人，比如杰克 韋爾奇、沃倫 巴菲特（Warren Buffett），還有商業(yè)作家湯姆?彼得斯（Tom Peters）。包括戈恩在內(nèi)的很多公司的首腦，他們領(lǐng)導(dǎo)的公司與沃爾瑪并沒有業(yè)務(wù)往來，但都樂意前往本頓維爾朝圣，只為看看他們能從中學(xué)到什么。夢工廠公司（DreamsWorks SKG）的創(chuàng)始人之一杰弗里?卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）曾經(jīng)出現(xiàn)在會議上。他播放了依據(jù)《怪物史萊克》（Shrek）制作而成的電視短片，給片中角色配上了沃爾瑪高層管理人員的聲音。還有史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs），我們總是看見他穿著黑色仿套領(lǐng)毛衣。但在 2003 年，他曾穿著印有沃爾瑪字樣的 T 恤衫參加晨會，討論皮克斯動(dòng)畫公司（Pixar）的《海底總動(dòng)員》（Finding Nemo）DVD 的營銷計(jì)劃。喬布斯說: “我喜歡去周六晨會，不僅因?yàn)樗且淮瘟瞬黄鸬恼故荆€因?yàn)樗麄兪致斆?。我們每次去，都學(xué)到了很多有關(guān)零售和營銷方面的知識?！眴滩妓贡救司拖矚g做秀，也是一個(gè)非常聰明的家伙。他說: “當(dāng)然，沃爾瑪賣出的皮克斯電影拷貝比誰都多，然而真正讓你感覺很酷的是，他們特別喜歡賣我們的電影?！?/p> ????讓我們倒回一天，看看周五的營銷會議，這是周六晨會衍生的三個(gè)總部重要會議之一。會議于午餐時(shí)間在禮堂舉行，一般有 300 人參加，時(shí)間為 90 分鐘。這大體上是個(gè)論壇，與會者中包括全部 36 位副總裁，他們在本周早些時(shí)候剛從全國各地做完巡回演講回來，代表各地的連鎖店，同負(fù)責(zé)挑選商品的采購人員一起討論，給商品定價(jià)，并就連鎖店促銷問題提建議。 ????在這個(gè)會上，你能聽到很多反映沃爾瑪龐大業(yè)務(wù)規(guī)模的驚人數(shù)字。它們一位營銷經(jīng)理提到，沃爾瑪在去年夏天和秋天賣出了 130 萬件雨衣，單是佛羅里達(dá)州基西米市的一家連鎖店就賣出了 2.7 萬件。但你也能聽到很多銷售上的失誤，通常是某件產(chǎn)品進(jìn)貨太多，不得不降價(jià)出售，或是某些熱賣品不足，比如記憶泡沫床墊。這樣的缺貨常令商店經(jīng)理感到惱火。 ????會議開始后大約一個(gè)半小時(shí)，東北美地區(qū)副總裁保羅?巴斯比（Paul Busby）要求接過話筒發(fā)言。他身材魁梧，嗓門很大: “我進(jìn)到我們店附近一家凱馬特（Kmart）商店隨便看看，發(fā)現(xiàn)了一件商品，我們很奇怪我們?yōu)槭裁礇]有?！彼脕硪粋€(gè)凱馬特購物袋，拿出了售價(jià) 9.99 美元的紙牌桌布，外加一套籌碼。“我們確實(shí)應(yīng)該有這個(gè)產(chǎn)品，它的價(jià)值比我們的商品要高得多?！?/p> ????玩具分部的商品經(jīng)理斯科特?麥考爾（Scott McCall）走到一支話筒前面作答?！拔覀兊昀镉蟹浅：玫募埮朴闷罚視橐幌挛覀兊呢浽?，然后答復(fù)你。”巴斯比點(diǎn)了點(diǎn)頭，把話筒交給了卡羅爾?約翰斯頓（Carol Johnston），他是賓夕法尼亞、俄亥俄和西弗吉尼亞地區(qū)副總裁。約翰斯頓簡要地指出，在她的許多店里，床上用品和廚房用品長期缺貨。她的嚴(yán)肅語調(diào)引起一片“哦、哦”的感嘆，有人謹(jǐn)慎地笑出聲來，還有少數(shù)人在鼓掌。 ????十分鐘后，玩具經(jīng)理麥考爾再一次拿起話筒?！氨Ａ_，我要告訴你，我已經(jīng)安排采購凱馬特的那些紙牌，下周就會有車把它們送到商店里去了?！闭麄€(gè)會場一片歡呼。 ????沃爾瑪百貨公司在美國的連鎖店每周通常要開近 5 萬次會議。在每次會議開始和結(jié)束的時(shí)候，都要做沃爾瑪歡呼。這些會議多是在美國沃爾瑪?shù)?3,200 家連鎖店和 110 個(gè)分銷中心進(jìn)行的。比如每家連鎖店都要在下一批收銀員、庫存管理員、監(jiān)管人員到達(dá)之后開 15 分鐘的倒班會，一天三次。商店經(jīng)理查看前一天的數(shù)字，挑選銷路、效果特別好或特別不好的商品以及展示品。假如哪位部門副經(jīng)理報(bào)出了更高的數(shù)字，就會贏得一片支持的叫好和鼓掌。不過，會議最重要的部分，是詢問員工對于促進(jìn)銷售有何獨(dú)到看法。此時(shí)，所有人都能暢所欲言。員工們很快會發(fā)現(xiàn)，要在沃爾瑪升職，關(guān)鍵要在這類會議上有好的表現(xiàn)。在沃爾瑪晨會和其他總部會議上討論的建議中，有許多來自那些連鎖店和分銷中心。比如，“沃爾瑪問候人”的創(chuàng)意就是一家連鎖店的員工提出來的。這是因?yàn)樯痰杲?jīng)理會將最好的創(chuàng)意上報(bào)給地區(qū)副總裁。地區(qū)副總裁負(fù)責(zé)大約 100 家店，每家店他一年要察訪六次。這位地區(qū)副總裁雖然在本頓維爾居住，但大部分時(shí)間都要花在路上?；氐奖绢D維爾后，她會考慮要不要在重要的周會上提出這些創(chuàng)意。[同樣的過程也還發(fā)生在分銷中心，員工在那里提出改善向連銷店供貨的建議。還有薩姆會員店（Sam's Club）倉儲式商店部以及所有沃爾瑪海外業(yè)務(wù)部。每個(gè)部門都有類似級別的會議。] ????然而，最直接由周六晨會產(chǎn)生出來的，卻是三個(gè)在總部舉行的周會。它們是所有意見反饋的最主要聚焦之處。規(guī)模最小的是周四下午的運(yùn)營會議，處理保證商店平穩(wěn)運(yùn)行的問題。這個(gè)會議很不同尋常，70 名與會者在整個(gè)會議中一直站著討論種種問題，包括庫存管理、新店房地產(chǎn)規(guī)劃，以及其他銷售以外的問題。為什么要站著？是為了確保會議不拖延，也為了與會者直接切入話題。 ????另外兩大會議每周五進(jìn)行，地點(diǎn)就是在舉辦周六晨會的那間儉樸的禮堂。早上七點(diǎn)，李斯閣召集 200 名公司高層官員，召開周五管理會議。說它是在世界上所有有 200 人以上參加的會議中最神秘莫測的會議，并不為過。它不允許外人參加，是管理層討論最具戰(zhàn)略性、最敏感問題的地方。比如，前不久就在會上解雇了營業(yè)部主管和其他幾位下屬。會上的爭論有時(shí)候特別激烈。 ????周五的營銷會議是沃爾瑪?shù)母骷壨椒答侒w制的一個(gè)縮影。會議有兩個(gè)目的: 一是讓采購人員直接了解什么商品好賣、什么不好賣，以及原因是什么; 二是給地區(qū)副總裁即時(shí)采取行動(dòng)、解決其所主管連鎖店的銷售問題的機(jī)會。許多地區(qū)副總裁還去考察本地區(qū)的競爭對手塔吉特和凱馬特的商店，并在會上報(bào)告沃爾瑪有哪些商品要拋售，或是有哪些熱門商品缺貨。 ????地區(qū)副總裁和營銷主管回到辦公室后，會收到一封帶有“優(yōu)先”標(biāo)記的電子郵件，里面列出當(dāng)天要完成的特殊工作，最多有 12 項(xiàng)。這些“優(yōu)先”的任務(wù)是從每周的會議里摘選出來的。它們是使沃爾瑪成為可怕競爭對手的主要原因。 ????李斯閣總是抓住一切時(shí)機(jī)鼓吹沃爾瑪?shù)念櫩椭辽侠砟?。今天，他請沃爾瑪金融服?wù)部（Financial Service）的主管報(bào)告最新情況。金融服務(wù)部負(fù)責(zé)支票兌現(xiàn)、銷售匯票和處理電匯。這是一項(xiàng)重要的服務(wù)，因?yàn)?20% 的沃爾瑪顧客沒有支票賬戶。李斯閣問道: “假如你做了一百萬次交易，能為顧客省下多少費(fèi)用？” ????這位年輕經(jīng)理回答: “是這樣，他們在我們這里平均可以省下大約 30% 的費(fèi)用。在美國，平均每張匯票要花費(fèi) 88 美分，而在我們這里是 46 美分。我們這里匯款平均要花 14 美元，而在美國其他地方超過 25 美元。最能讓顧客省錢的是我們支票兌現(xiàn)業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀兪召M(fèi)最多不超過 3 美元，而其他地方是按一定比例收費(fèi)的。我不知道具體省下了多少錢，但這些都是實(shí)例?！?/p> ????李斯閣笑了，就像一位驕傲的老師看著自己的學(xué)生贏得了拼字比賽。他隨后即興發(fā)表了簡短的訓(xùn)話: “從完成工作和業(yè)務(wù)增長中獲得滿足感，是完全合情合理的。但在沃爾瑪，最大的滿足感應(yīng)該在于我們能為顧客省多少錢。” ????在五年的首席執(zhí)行官生涯里，李斯閣和薩姆?沃爾頓、戴維?格拉斯一樣，給周六晨會打上了自己的烙印。他的手法之所以與以前有所不同，是因?yàn)槿缃竦奈譅柆斠殉３１蝗丝醋魇且患覑汗鞴?。幾乎每周都有惹人注目的新聞?bào)導(dǎo)，談?wù)撐譅柆數(shù)姆垂觥⒋黉N方式和它的連鎖店對當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的影響，幾乎每周都要引發(fā)公眾爭議。不利的媒體報(bào)道影響了公司士氣，這促使李斯閣每次在主持會議時(shí)都要發(fā)表寓意深刻的講話。 ????“過去兩年，我花了很多時(shí)間談?wù)撫槍ξ覀兊呢?fù)面報(bào)道。我并不是站在憎恨媒體的立場上去談?wù)摰?，而是問我們的員工: 我們做了什么，使得對沃爾瑪?shù)呢?fù)面討論持續(xù)不斷。”李斯閣對我這樣說。他正坐他那間破舊辦公室的破舊桌子旁。20 年前，公司的創(chuàng)始人也坐在那里?！拔覀儾荒苤皇峭嘶氐侥欠N想法，即以為我們不能做得太過、應(yīng)該留有余地，因?yàn)槲覀冊揪筒淮蛩阍斐扇魏挝：ΑＮ覀円寗e人根據(jù)我們對種族歧視、性別歧視或是別的問題的態(tài)度來判斷我們。我和每個(gè)人都講過，對于不合道義的行為，我們必須做出更激烈、更嚴(yán)厲的反應(yīng)?！?/p> ????例如，在我旁聽的一次會議上，李斯閣就說明了解雇兩名佛羅里達(dá)沃爾瑪?shù)杲?jīng)理的原因，他們違反了公司政策，沒有按照規(guī)定協(xié)助分發(fā)颶風(fēng)緊急援助物資。兩人的解職沒有公開宣布，李斯閣沒有點(diǎn)名?！八麄兪呛萌?，”他對沉默的聽眾說，“但他們犯下了一個(gè)判斷錯(cuò)誤。我們別無選擇，因?yàn)槟阆胱寙T工遵循某一標(biāo)準(zhǔn)，你就不能讓經(jīng)理去遵循別的標(biāo)準(zhǔn)?！崩钏归w努力保持會議的開誠布公、無拘無束，而且具有教育意義。 ????最終的效果是使人們在心目中依然保有這樣的感覺: 沃爾瑪仍然是一家具有自卑情結(jié)和堅(jiān)強(qiáng)職業(yè)道德的小城鎮(zhèn)零售商，盡管它已是世界上最大的公司。他認(rèn)為，這些特質(zhì)如今比過去任何時(shí)候都重要。 ????時(shí)間接近了上午九點(diǎn)，今天的周六晨會已經(jīng)接近尾聲了。接下來，李斯閣的發(fā)言簡直可以稱作他特有的祝福儀式?！皩ξ覀儊碚f，完美是極高的標(biāo)準(zhǔn)，但如今，它基本上是我們要爭取的目標(biāo)。我們必須記住，發(fā)生任何壞事，不僅僅會影響到當(dāng)事人，還會影響到我們大家。如果有人走到你跟前說: ｀我遭到性騷擾了＇，你卻因?yàn)槁犞皇娣蛘J(rèn)為是這里經(jīng)理的事而不聞不問就走開，你就將全公司置于不利的公眾輿論之下。 如果你負(fù)責(zé)采購，同供應(yīng)商打交道，尤其是一位拉美小供應(yīng)商，我們占到他們業(yè)務(wù)的 70%，如果你決定粗暴地對待它們，你就將給整個(gè)沃爾瑪抹黑?！?/p> ????李斯閣和其他幾位高管很早就承認(rèn)，周六晨會有些怪異和做作。有人一定想知道，高級經(jīng)理們占用原本很少的、應(yīng)該與家人在一起的時(shí)間，去了解沃爾瑪購物廣場如何計(jì)劃銷售阿肯色州的鯰魚，這對他們有什么用嗎？最早的薩姆?沃爾頓周六晨會的實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容，絕大多數(shù)已轉(zhuǎn)移到更專門的業(yè)務(wù)部門、管理層和營銷的會議里去了。因此，人們自然會產(chǎn)生疑問: 周六晨會是不是已經(jīng)失去了它的效用？ 唐?索德奎斯特（Don Soderquist）曾在 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代擔(dān)任沃爾瑪副總裁，參加過數(shù)百次周六晨會。他說: “假如你的公司和我們的一樣大，你就仍然需要感到，這里是一個(gè)家，而你和里面發(fā)生的事情密切相關(guān)，并且知道正在發(fā)生什么。要不然，你就會覺得自己什么也不是。此外，我們要求管理層的每個(gè)人都擴(kuò)大自己的知識面，全面了解我們的業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)給暑期來總部打工的實(shí)習(xí)生留下了深刻印象。他們參加這些會議，看到了沃爾瑪這樣的公司是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的，他們在兩個(gè)月的時(shí)間里學(xué)到的東西，比他們在學(xué)校里學(xué)到的還要多。”索德奎斯特剛寫了一本書，論述別的企業(yè)能從沃爾瑪古怪的管理方式中學(xué)到些什么。 ????既然李斯閣花了這么多時(shí)間同總部的經(jīng)理們商議怎樣扭轉(zhuǎn)對沃爾瑪越來越多的批評，那么，周六晨會是不是變成了每周例行的集體審議、將沃爾瑪那種惹人憐的自卑情結(jié)轉(zhuǎn)化成了公司偏執(zhí)狂之類的東西呢？正如你可能會想到的，這位首席執(zhí)行官不這么認(rèn)為。他說，“毫無疑問，我們從受愛戴到被攻擊，這個(gè)轉(zhuǎn)變令我們難以忍受。一開始，我們拼命自衛(wèi)和反擊，認(rèn)為批評我們的人都是敵人。但我想現(xiàn)在我們正逐步化解這些攻擊。周六晨會便是化解的最好辦法?！?/p> ????前來參觀的首席執(zhí)行官是周六晨會的最大支持者。盡管他們當(dāng)中大多數(shù)都說，他們可能永遠(yuǎn)不會把這個(gè)點(diǎn)子用到自己的公司身上，但許多人希望他們能找到辦法留住這種作法的精神實(shí)質(zhì)，并在自己的組織里發(fā)揚(yáng)。微軟（Microsoft）首席執(zhí)行官史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）說: “我認(rèn)為，他們有一種令人驚奇的工具。周六晨會就是關(guān)于分享最佳實(shí)踐和落實(shí)問責(zé)制的會議，是關(guān)于業(yè)績文化的會議，是提醒人們每天都要執(zhí)行的會議。這些是所有公司都需要奉行的教條?！?/p> ????最有諷刺意味的是，能使這家全球最大企業(yè)仍然感覺到自己卑微而親切的，正是這種看上去龐大和散漫的周六晨會。而只要能讓沃爾瑪感到卑微而親切的東西，都會讓它變得更強(qiáng)大，或者說，變得更可怕。 ????譯者: 岱逸 相關(guān)稿件
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