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????作者: 姜汝祥

????王安是華人的奇跡。這種奇跡不僅在于他創(chuàng)立了美國最優(yōu)秀的公司之一─王安公司，也在于他培養(yǎng)出了很多優(yōu)秀的企業(yè)家。比如目前領(lǐng)導(dǎo)思科公司所向披靡的首席執(zhí)行官錢伯斯，就是從王安公司出來的。

????當(dāng)然，當(dāng)錢伯斯決定離開王安的時(shí)候，已經(jīng)是 1991 年，此時(shí)的王安已江河日下。而四年后，當(dāng)思科的總裁唐?瓦倫?。―on Valentine）將首席執(zhí)行官的位置讓給錢伯斯時(shí)，他對(duì)思科的全體職工說: 錢伯斯將會(huì)使思科無往而不勝。

????我們很難設(shè)想，如果錢伯斯做了王安公司的首席執(zhí)行官會(huì)怎么樣，但這段歷史至少說明一點(diǎn): 王安公司的衰落并不是因?yàn)闆]有人才，也不完全是因?yàn)榧夹g(shù)問題。有人說，王安衰落是因?yàn)闆]有抓住個(gè)人電腦這一歷史機(jī)遇，但這只說對(duì)了一半。

????1971 年，王安公司推出了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的文字處理機(jī)─1200 型文字處理機(jī)。到 1978 年，王安公司已經(jīng)成了全球最大的信息產(chǎn)品商，王安個(gè)人財(cái)富一度超過 20 億美元。在 1985 年《福布斯》 “美國 400 名最富有的人物”名單上，王安位居第 8。

????文字處理機(jī)是計(jì)算機(jī)走向 PC 的關(guān)鍵一步。然而，王安本人卻不怎么看得起PC，對(duì)蘋果等公司在 PC 上的努力不屑一顧。所以，當(dāng) PC 很快成長起來，并把王安賴以生存的“2200 型”和“文字處理機(jī)”擠出市場后，王安如夢(mèng)初醒，立即予以反擊。很快，王安就生產(chǎn)出了性能可靠、速度超過 IBM 產(chǎn)品 3 倍的 PC，他又贏了。

????既然技術(shù)潮流中王安趕上來了，在人才方面王安更是精英云集，那么王安公司又輸在哪里呢？畢竟，王安公司最后的結(jié)局是: 1992 年宣布破產(chǎn)保護(hù)，公司股票價(jià)格由全盛時(shí)期的 43 美元跌到 75 美分。

????問題出在華人公司普遍面臨的一個(gè)基本問題: 權(quán)謀管理與接班人危機(jī)！王安 24 歲赴美，在應(yīng)聘 IBM 時(shí)備受侮辱。王安開公司后，很重要的目的之一，就是想改變?nèi)A人在美國的形象。這種自尊與復(fù)仇心理既體現(xiàn)在他堅(jiān)持用中國名字命名公司，也體現(xiàn)在他的管理方式上。 眾所周知，王安實(shí)驗(yàn)室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科盡管才華橫溢，但卻相處得并不好。王安不僅沒有設(shè)法通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與制度安排，將他們統(tǒng)一在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)下，而且讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，鼓勵(lì)他們?nèi)讼嗷ジ偁?，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的新產(chǎn)品投放市場。

????同樣，為王安成功立下汗馬功勞的約翰?卡寧漢，很受王安的器重，成為唯一一位王安家族之外能影響王安決策的人?？▽帩h之所以被重用，除了才華外，最重要的是他對(duì)王安的要求總是洗耳恭聽，也從來沒有對(duì)王安的領(lǐng)導(dǎo)位置提出過挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)很多人都認(rèn)為，卡寧漢是能夠引導(dǎo)王安公司邁進(jìn) 21 世紀(jì)的最佳人選。然而，他卻并沒被推上至高寶座，原因很簡單: 他不是王安家族的成員！

????在這一點(diǎn)上，王安并不諱言，他坦然對(duì)媒介說: “我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對(duì)公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力。”1986 年 1 月，王安任命 36 歲的兒子王列為公司總裁。

????事實(shí)上，在這之前，王列就已經(jīng)在負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)了。與傳說中有關(guān)王列的描述不同的是，真實(shí)的王列并非一無是處。年青氣盛的他提出了很多創(chuàng)造性的主張。比如，他讓考布勞三人統(tǒng)一思想，停止開發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。他認(rèn)為，計(jì)算機(jī)和辦公自動(dòng)化未來的出路在于系統(tǒng)化，在于整個(gè)系統(tǒng)互相配合和補(bǔ)充，而不在于單一產(chǎn)品的功能。

????他的想法受到了公司不少人的擁護(hù)。然而，王列哪里有他父親那種個(gè)人權(quán)威與管理能力？1984 年，斯加爾決定離開王安實(shí)驗(yàn)室。1985 年，考爾科也離開了王安實(shí)驗(yàn)室?？疾紕?、斯加爾、考爾科三人可以說是實(shí)驗(yàn)室的三根支柱，他們?yōu)楣編砹藥资畠|美元的利潤，然而他們?nèi)硕茧x開了。與其說他們是因?yàn)槭懿涣送趿械墓ぷ鞣绞蕉x開，不如說他們只能在王安這種“強(qiáng)人”領(lǐng)導(dǎo)下才能相安無事。 至于王安公司在技術(shù)上走封閉的道路，我覺得只是王安衰落的一種催化劑罷了。走封閉路線固然不對(duì)，但后來同樣走封閉路線的蘋果，在失敗之后為什么又可以東山再起呢？IBM 在大型機(jī)失敗后虧損上百億，但為什么 IBM 今天依然輝煌？

????同樣，把位置傳給兒子，也并不必然導(dǎo)致公司的衰亡。IBM 的沃森、摩托羅拉的高爾文不也把公司傳給了兒子？這里的關(guān)鍵是，在公司興盛時(shí)你所做的一切，決定了你留給兒子什么。而你留下了什么，子女就繼承什么！

????IBM 的沃森留給兒子的是著名的“IBM 之道”: “尊重個(gè)人、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、產(chǎn)品精益求精”。摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價(jià)值觀: “對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重，保持高尚的操守”。而王安留給兒子的是什么？是權(quán)謀管理的文化遺產(chǎn)，以及對(duì)企業(yè)絕對(duì)的控制權(quán)！

????“富不過三代”，這是壓在中國企業(yè)家頭上的一個(gè)歷史宿命。王安之?dāng)「嬖V我們，如果接班人成為公司掘墓人，那么這種宿命很可能是在公司興盛的時(shí)候就已經(jīng)注定了。而目前正紅的那些著名企業(yè)，有多少能夠擺脫這種宿命？這取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)人今天所做的一切！你選擇了什么，你的未來就是什么！