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????張富士夫帶領(lǐng)豐田公司甩開競爭對手，沖向新的巔峰

????作者: Clay Chandler

????1986 年，張富士夫（Fujio Cho）來到肯塔基州喬治敦市，接管豐田公司（Toyota）在美國開設(shè)的第一家汽車生產(chǎn)廠。他很快便發(fā)現(xiàn)，輸出豐田公司的造車理念遠比出口汽車難得多?！敖◤S伊始，雙方就顯現(xiàn)出了文化差異，”張富士夫回憶道?！拔覀円詾?，只要把草圖交給員工，他們就能領(lǐng)會我們的意圖。但實際上，員工們卻感到困惑。他們不停地問，｀為什么要這樣做？＇對此我茫然不知所措，沒有人教過我們?nèi)ニ伎歼@些問題?！?/p>

????再看看張富士夫眼下管理的豐田公司，你根本想象不出他初到美國時的種種艱辛。如今，肯塔基豐田生產(chǎn)廠的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量完全可以和日本本土的豐田汽車廠相媲美。豐田公司的車型系列中有許多都是美國市場的暢銷品牌，如佳美（Camry）轎車、雷克薩斯（Lexus）跑車和風(fēng)靡街頭的 Scion xB 緊湊型汽車。當初，豐田公司首次對外公布以汽油和電力為混合動力的 Prius 轎車時，受到了底特律的嘲笑。但是，現(xiàn)在該輪到豐田公司開懷大笑了: 它的混合動力汽車空前熱賣，甚至供不應(yīng)求。憑借明智的產(chǎn)品開發(fā)方向和享譽世界的產(chǎn)品質(zhì)量，豐田公司 2004 年在美國汽車市場上的份額增加到了 12.2%，而在 1986 年還僅為 6.4%。許多行業(yè)分析師預(yù)測，豐田很快將超越戴姆勒－克萊斯勒（DaimlerChrysler），躋身美國汽車三巨頭之列。在全球市場上，豐田公司已經(jīng)擊敗福特（Ford），成為第二大汽車生產(chǎn)商，按照公司目前的發(fā)展速度，它將在未來兩年內(nèi)取代通用汽車（GM），成為全球汽車行業(yè)的領(lǐng)袖。

????實際上，無論用哪項標準來衡量，豐田幾乎都算得上是全世界最優(yōu)秀的汽車制造商。或者我們干脆說，它也許就是世界最優(yōu)秀的制造商。請看: 去年，由于豐田在各個地區(qū)市場均表現(xiàn)出強勁的增長勢頭，公司的汽車銷售總量躍升了 10%，達到 750 萬輛。豐田早已擯棄了日本公司以犧牲利潤為代價拼命追求銷售額和市場份額的經(jīng)營作風(fēng)。在截至去年 3 月的 2003 財年里，豐田公司的利潤額飆升了 67%，達到 103 億美元，超過了通用汽車、福特、戴姆勒－克萊斯勒和大眾汽車公司（Volkswagen）的利潤總和。

????但是，張富士夫還不準備就到此為止。公司的高管層已經(jīng)達成共識，豐田要想保持自己的競爭力，就必須不斷發(fā)展，積極開拓新市場。張富士夫出席了在底特律舉辦的國際汽車展，在一次晚宴上有人說，豐田公司可以松松油門了。對此，從 1999 年起就擔(dān)任豐田首席執(zhí)行官的張富士夫不以為然。他說，管理豐田與其說是駕駛汽車，不如說“更像是拉著手推車在一個陡峭的山路上奮力前行，整個路途充滿艱難險阻，只要稍有松懈，哪怕只是松口氣，我們也會失去前進的勢頭，墜落谷底”。張富士夫在領(lǐng)導(dǎo)豐田朝全球汽車領(lǐng)袖的目標邁進的過程中，以近乎完美的執(zhí)行被《財富》雜志選為 2004 年度亞洲商人。

????律師出身的張富士夫畢生都在豐田工作，以果斷著稱。盡管豐田已經(jīng)走在了行業(yè)前列，這位 68 歲的首席執(zhí)行官仍在不遺余力地把公司標榜的生產(chǎn)方法移植到海外。張富士夫的國際擴張計劃，正在考驗著豐田在海外運行能力的極限。長期以來，人們一直把豐田看作是地域局限性最強的日本制造企業(yè)，但如今它已在 26 個海外市場上建立了 47 家生產(chǎn)廠，而 1990 年時，公司還只是在 14 個國家建立了 20 家生產(chǎn)廠。公司目前七成以上的利潤來自海外市場。在未來兩年內(nèi)，豐田將在墨西哥、捷克和美國增設(shè)工廠，還將規(guī)劃出宏偉的發(fā)展計劃，奪回在中國市場上失去的地盤。由于豐田的海外生產(chǎn)線成倍增加，公司的高層經(jīng)理正千方百計地加速推出新車型，他們還與零配件供應(yīng)商共同制訂了一項激進的改革方案，目的是把豐田每年用于零配件采購的成本削減數(shù)百億美元。

????直到目前，這家日本汽車生產(chǎn)商一直都在奉行本地化的經(jīng)營戰(zhàn)略，公司在主要的地區(qū)市場建立工廠，在每個國家構(gòu)建供應(yīng)鏈體系。但是，豐田高層正逐步把全世界看作一個統(tǒng)一大市場，他們還大膽計劃在全球市場同步推出新車型。為了配合這項計劃，公司在一個國家生產(chǎn)所需的零配件，隨后把這些零配件送往另外一個國家進行組裝。與此同時，豐田還以前所未有的魄力開拓日本國內(nèi)市場，目前公司在日本市場的份額已經(jīng)達到了創(chuàng)記錄的 46%。到今年年底，豐田還將首次在日本國內(nèi)為豪華的雷克薩斯汽車建立新的經(jīng)銷商渠道。

????有報道說，張富士夫已經(jīng)為全公司制訂了經(jīng)營目標，要在 2010 年年底以前在全球汽車市場上獲得 15% 的市場份額，他本人對這一報道不屑一顧，不過也沒有否認。“這只是個內(nèi)部目標，”張富士夫說。 也就是說，“它只是用來提醒豐田員工更勤奮工作的標語，并不是正式宣布的目標?！钡?，為了實現(xiàn)這個目標，豐田已經(jīng)在多個戰(zhàn)場上發(fā)動了閃電戰(zhàn)，這場戰(zhàn)役也讓公司的生產(chǎn)流程承擔(dān)了前所未有的巨大壓力，過去人們曾把這一流程夸作是“改變世界的機器”。而且，這也促使張富士夫和他的同事開始重新探討對外輸出“豐田模式”可能遭遇的困難和阻力。

????對豐田高管來說，他們眼前的難題是如何在不弱化“公司 DNA”的前提下繼續(xù)保持目前的發(fā)展速度。其實，這個隱喻并不貼切。因為基因是永不變且與生俱來的。在豐田，人們堅信的一條是: 正確的生產(chǎn)方法完全可以相互傳授。但公司高管也指出，問題在于這些方法的學(xué)習(xí)還不夠快。

????豐田生產(chǎn)體系的靈魂是一種名為 Kaizen（改善）的原則。通常，人們把這個詞翻譯為“持續(xù)改善”，但它的實質(zhì)含義是工程師、經(jīng)理和生產(chǎn)線上的工人同心協(xié)力地使生產(chǎn)任務(wù)系統(tǒng)化，并循序漸進改革工作流程，使其更趨順暢。豐田盡可能地實行零庫存，這樣不僅能最大限度地壓縮成本，而且一旦出現(xiàn)低效環(huán)節(jié)，還能及時查出來。豐田的生產(chǎn)線有條不紊地滿負荷運轉(zhuǎn)。在生產(chǎn)過程中，工人一旦發(fā)現(xiàn)情況不妙，有權(quán)立即停止生產(chǎn)線并且尋求幫助。在“豐田城”的 Tsutsumi 生產(chǎn)廠，6,600 名職工分成兩班，在兩條獨立的生產(chǎn)線上輪流工作，工廠每年可以生產(chǎn)八種不同型號共 50 萬輛汽車，即相當于每分鐘生產(chǎn)一輛汽車。整個生產(chǎn)過程有如一場精心編排的芭蕾舞，每一個舞步的精準程度都讓人目瞪口呆。此外，公司對工廠車間做了大量細致入微的改進工作，進一步提高了工廠的生產(chǎn)效率。工廠內(nèi)有一段生產(chǎn)線專門負責(zé)安裝汽車儀表板下面的零配件，組裝工人跨坐在一把機械化的座椅上，隨著機械椅的晃動，他們不斷進出車廂，這種方法可以讓組裝工人彎腰、下蹲的次數(shù)減到最少。在另外一段生產(chǎn)線上，機器人把空調(diào)移動到最合適的位置上，供組裝工人安裝。更讓人驚訝的是，工程師還改進了磁鐵線圈裝置，這樣它們就可以按照組裝要求準確無誤地從零配件倉儲箱里取出所需的螺栓。

????如今，整個汽車行業(yè)紛紛效仿“Kaizen”工作法，但這一工作法看似簡單，實際運用起來卻困難重重。事實上，豐田公司非常自信，認為自己的生產(chǎn)方法絕不是憑觀察就能學(xué)到手的，因此公司每年歡迎數(shù)以萬計的人前來參觀，其中不少還是競爭對手。其實，豐田自己也在努力把這套工作方法移植到海外。

????長期以來，豐田一直認為，只有經(jīng)驗豐富的生產(chǎn)專家親臨工作現(xiàn)場言傳身教，學(xué)員才能真正掌握“豐田模式”。豐田工作法就像禪教一般神秘。豐田模式有自己專門的術(shù)語，悟道的境界也有嚴格的等級劃分。公司高管堅稱，學(xué)習(xí)豐田模式不僅要守規(guī)矩、刻苦，還必須達到一定的精神狀態(tài)。有關(guān)豐田模式的討論在局外人聽來就像是電影《小子難纏》（The Karate Kid）中蹩腳的對話。但是，真正讓豐田的生產(chǎn)天才感到擔(dān)心的是，豐田系統(tǒng)越發(fā)展越復(fù)雜，傳授其運轉(zhuǎn)秘訣的方法已跟不上豐田體系的發(fā)展速度。豐田人力資源部總經(jīng)理鈴木昭夫（Teruo Suzuki）說: “豐田現(xiàn)在很大。我們在這么多地方動用大批人力生產(chǎn)出大量汽車。最讓我們擔(dān)心的是，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，我們將逐漸失去執(zhí)行｀Kaizen＇工作法的能力?！?/p>

????為了加速輸出豐田公司的生產(chǎn)技藝，公司不久前在豐田城的元町生產(chǎn)廠（Motomachi）創(chuàng)建了一個新的機構(gòu)─全球生產(chǎn)中心。學(xué)員首先在這里觀看講解基本生產(chǎn)技巧的“工作教學(xué)片”，隨后學(xué)員來到操作間，在這里他們將動手完成難度更大的工作任務(wù)。去年 12 月，《財富》雜志記者參觀該中心時，恰巧有一個 1,500 名工人的培訓(xùn)班正在操作臺上接受零配件收集、焊接、噴漆和塑料壓模的訓(xùn)練，這些工人中有一半來自豐田在中國、馬來西亞和印度尼西亞的海外工廠。在二號螺絲安裝操作臺，一名中國工人施盡渾身解數(shù)與計算機控制臺保持同步。在另一邊，已經(jīng)完全掌握了車身噴漆技巧的印尼工人正手持裝滿水的噴槍不斷進行深蹲練習(xí)。在汽缸安裝操作臺前，老師給學(xué)員一分鐘時間，要求他們把一組體積不等的鐵制汽缸依次裝入相應(yīng)的圓桶中。這項工作看似簡單，但卻沒有一位學(xué)員能一次成功。技術(shù)教練則能夠在 24 秒內(nèi)完成所有操作，他向?qū)W員示范應(yīng)該如何調(diào)整雙腳的站位，如何分配身體的重量，最后如何把每一只汽缸準確無誤地插入圓桶。按照總經(jīng)理伊奈光一（Koichi Ina，音）的指示，全球生產(chǎn)中心把數(shù)百種組裝任務(wù)制作成工作教學(xué)片。伊奈光一說，這項培訓(xùn)的目標就是要在不向海外工廠多派日籍經(jīng)理的前提下，多培訓(xùn)三倍的工人。

????張富士夫也希望聘請到更優(yōu)秀的經(jīng)理。他在去年的一次演講中抱怨說，豐田的全球經(jīng)理“實在太少了”。為了解決這一問題，豐田前不久成立了豐田研究所，這是豐田與沃頓商學(xué)院（Wharton School）共同創(chuàng)辦的一項旨在開發(fā)員工領(lǐng)導(dǎo)能力的內(nèi)部培訓(xùn)項目。這項合作與豐田的傳統(tǒng)做法背道而馳。過去，豐田的領(lǐng)導(dǎo)人始終堅持公司應(yīng)自主培養(yǎng)中高層管理人員，對國外的 MBA 培訓(xùn)計劃持懷疑態(tài)度。張富士夫的導(dǎo)師大野耐一 （Taiichi Ohno）就曾斷言，豐田公司的經(jīng)理應(yīng)該在車間從事足夠多的實踐工作，他們每天至少應(yīng)該洗三遍手，這句話讓他出了名。與此同時，張富士夫正努力把自己從工廠車間學(xué)到的知識和經(jīng)驗運用到公司管理當中。他希望縮短控制鏈、增強員工的責(zé)任心，并且加快公司的決策過程。去年，張富士夫把豐田董事會成員從 58 人精簡到了 27 人。他還希望增加董事會中非日籍董事的比例，目前這樣的董事只有 5名。張富士夫還表示，他希望創(chuàng)建一個和豐田生產(chǎn)線一樣能夠即時溝通的管理結(jié)構(gòu)?！叭绻霈F(xiàn)問題，”張富士夫說，“我希望在一個小時內(nèi)聽到匯報。”

????張富士夫平易近人，非常低調(diào)，不愛出風(fēng)頭，喜歡把功勞歸于自己的前任和下屬。他還善于迅速解決問題，能很快適應(yīng)眼前的環(huán)境。張富士夫說，他在喬治敦的生產(chǎn)廠當了九年總經(jīng)理，在此期間，他懂得了靈活性的價值。他說，美國工人連珠炮般的問題讓他發(fā)現(xiàn)，要適應(yīng)美國工廠的情況，豐田的生產(chǎn)流程中有許多方面需要重新調(diào)整，而這些情況同樣也應(yīng)在日本工廠中予以改進。張富士夫說，他意識到“我們做的許多事都沒有經(jīng)過認真思考，因為長期以來前輩們就是這樣教導(dǎo)我們的，而且這些方法看上去沒問題，于是我們便照章辦事”。他認為，豐田向美國市場的擴張“使整個公司重新恢復(fù)了活力，迫使所有人為之做出調(diào)整，并且擯棄不合時宜的落后觀念”。

????如今，豐田在全球增長速度最快的汽車市場─中國面臨著同樣的考驗。去年春天，豐田公司創(chuàng)始人的孫子、豐田中國區(qū)總裁豐田章男（Akio Toyoda）在北京承認，豐田“仍然是該地區(qū)的新手”。這還是比較委婉的說法。目前，這家日本公司在中國年產(chǎn)汽車大約只有 13 萬輛，市場份額不到 5%，遠遠落后于大眾、通用汽車和本田（Honda）。豐田希望在 2010 年以前把公司在華汽車產(chǎn)量增加到 100 萬輛，市場份額提高到 10%。但是，豐田卻犯下了一系列令人費解的重大失誤。

????上世紀 70 年代，中日邦交正?；螅S田本來極有希望主宰外國對中國汽車業(yè)投資的第一波浪潮。但是，當時的豐田正忙于開拓美國市場，面對中國政府的邀請，它舉棋不定。豐田的表現(xiàn)觸怒了中國領(lǐng)導(dǎo)人。90 年代，中國領(lǐng)導(dǎo)人巧妙地利用豐田希望與中國國內(nèi)實力最強的國有汽車生產(chǎn)商─上海汽車工業(yè)總公司結(jié)盟的心理，與通用汽車公司達成了一項條件優(yōu)厚的合作協(xié)議。隨后，廣州汽車集團又向豐田提出了合作建議，這是下一個最理想的合作伙伴。但是，豐田公司卻對這項提議看不上眼，結(jié)果是本田乘虛而入，與廣州汽車集團達成了合作協(xié)議，這下豐田的麻煩更大了。在有吸引力的舞伴消失后，豐田最終在 2002 年獲準與長春第一汽車集團公司建立聯(lián)盟。

????去年 9 月，豐田宣布將投資 4.6 億美元修建一座汽車生產(chǎn)廠，與廣州汽車集團共同生產(chǎn)佳美汽車，并且還要與一汽集團合作生產(chǎn) Prius 混合動力汽車，目前 Prius 汽車還只在日本一地生產(chǎn)。向中國市場引進混合動力汽車是豐田走出的極為大膽的一步棋，它同時也暗示豐田希望開拓中國市場的決心。絕大多數(shù)日本制造商都不愿把最先進的技術(shù)引進中國，因為擔(dān)心這些技術(shù)會遭到剽竊。而中國消費者也還沒有明確表示要使用環(huán)保型汽車，尤其是如果他們必須支付更多的費用才能駕駛環(huán)保型汽車的話，他們就更不會選擇此類汽車了。但是，這項決定卻引起了強烈震動。中國政府熱切希望推廣清潔、高效型的汽車，并明確表示，豐田只有與中方合作伙伴分享最先進的技術(shù)，才能獲準進入中國市場。

????希望獲取豐田混合動力技術(shù)的并不止中國一家。去年 11 月，加利福尼亞州州長阿諾德?施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）率貿(mào)易代表團訪問東京時特意會見了張富士夫，極力勸說豐田在加州修建 Prius 汽車生產(chǎn)廠。張富士夫說，豐田有意于 2006 年之前開始在美國生產(chǎn)某種混合動力汽車，并將在未來幾個月內(nèi)確定廠址。與此同時，豐田正全力以赴滿足美國市場對混合動力汽車的需求。今年，豐田出口美國的 Prius 汽車將翻一番，達到 10 萬輛，同時公司還在大批量生產(chǎn)外形時尚的混合動力型陸地巡洋艦（Highlander）和雷克薩斯 SUV。批評人士說，其實豐田每一輛混合動力汽車都在賠錢銷售，但確立自己在早期市場上的主導(dǎo)地位，有利于將來獲得豐厚回報。

????張富士夫盛贊自己的前任、如今擔(dān)任公司董事長的奧田碩（Hiroshi Okuda），是他督促豐田的研發(fā)隊伍在混合動力技術(shù)趨于完善前把 Prius 汽車推向市場。張富士夫指出，混合動力汽車的暢銷充分說明豐田已經(jīng)逐漸懂得該如何迅速采取行動。他說: “如果當初我們把這項工作交給了研發(fā)人員，那我們現(xiàn)在很可能還處在初期生產(chǎn)階段呢！”

????如今，鞭策的任務(wù)落到了張富士夫的肩上。據(jù)培基證券公司（Prudential Securities）分析師邁克爾?布魯內(nèi)斯泰恩（Michael Bruynesteyn）介紹，從 2004 年到 2007 年，豐田公司將對旗下 93% 的汽車型號做進一步的改進，此舉將把美國的競爭對手遠遠甩在后面，同時降低豐田生產(chǎn)的普通汽車的型號年齡，使之達到通用汽車型號年齡的一半以下。與此同時，豐田一邊擴大其豪華車系列，一邊還將在底特律方面獲利最豐厚的細分市場上與競爭對手展開激烈角逐，其中包括 SUV 和大功率卡車。

????為了更接近國內(nèi)市場，豐田在今年 3 月于愛知縣舉辦的世界博覽會的籌備活動中擔(dān)當起了主要角色。公司派遣一位高層經(jīng)理監(jiān)督新的中部國際機場（Chubu International Airport）的建設(shè)工作，該機場將于本月如期完工，而且所有費用均未超出預(yù)算。豐田正在名古屋修建一棟高達 47 層的摩天大樓作為公司總部，中部國際機場的修建可以讓豐田更方便地把數(shù)以千計的高層經(jīng)理從擁堵不堪的東京輸送至名古屋。 目前大家還不清楚，2006 年名古屋的新辦公大樓正式投入使用時，張富士夫是否會入主總裁辦公室。許多人認為，他將在今年 6 月的豐田年會上讓出職位，隨后他有可能接替奧田碩出任公司董事長這一名義上的職務(wù)。但可以想見，無論張富士夫是否繼續(xù)留任，豐田還將繼續(xù)拉著車向山上爬去，在登頂后，它又會沖向下一座山峰。

????譯者: 蕭艾