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????作者: Anne Fisher

????你的管理到位了嗎？過(guò)去幾十年間，“微觀管理”（《美國(guó)遺產(chǎn)辭典》對(duì)它的定義是“對(duì)細(xì)節(jié)予以很大的或者過(guò)度的控制與關(guān)注”的管理）已經(jīng)越來(lái)越失寵了。布魯斯?塔爾根（Bruce Tulgan）認(rèn)為，現(xiàn)在正是讓微觀管理回來(lái)的時(shí)候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創(chuàng)辦者和總裁，公司總部位于紐黑文，主營(yíng)咨詢(xún)與培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他說(shuō): “一定程度上，｀好好人＇經(jīng)理已成為一種風(fēng)尚，老板們開(kāi)始憂(yōu)慮自己的言行老板氣太足?！彼?huà)鋒一轉(zhuǎn)，“不過(guò)，當(dāng)我們問(wèn)雇員們希望從上級(jí)那里得到何種指令時(shí)，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導(dǎo)、指導(dǎo)，更明了地指出目標(biāo)，更具建設(shè)性的批評(píng)和對(duì)工作成果給予更多的認(rèn)可?！闭\(chéng)然，任何組織里的業(yè)績(jī)明星通常都需要一定程度的自主權(quán)和靈活性?！暗珜?shí)際情況是，只有那些極盡親力親為，對(duì)員工的業(yè)績(jī)實(shí)行嚴(yán)格問(wèn)責(zé)制的經(jīng)理，才能成功地給予他們的得力干將以靈活度，”塔爾說(shuō)?！斑@么看來(lái)，誰(shuí)才是真的｀好好人＇經(jīng)理？｀微觀管理＇真的沒(méi)有用處嗎？”

????或者換句話(huà)說(shuō)，是不是我們對(duì)“微觀”過(guò)于謹(jǐn)慎，所以干脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老板們?nèi)绾闻c下級(jí)互動(dòng)，塔爾根和他的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)幾年來(lái)對(duì)數(shù)百名經(jīng)理進(jìn)行了深入采訪。據(jù)他說(shuō)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一種“管理普遍不足流行病”（欲查閱此項(xiàng)研究得出的具體結(jié)論，請(qǐng)登錄www.rainmakerthinking.com）。

????Rainmaker Thinking 在采訪中提出了管理的五個(gè)基本面，包括: 清晰表述對(duì)每個(gè)員工的期許，明確而可衡量的目標(biāo)與期限，對(duì)每個(gè)人工作的細(xì)致評(píng)估，明確的反饋，公正的獎(jiǎng)賞。結(jié)果看來(lái)，沒(méi)有人持續(xù)關(guān)注這五個(gè)方面。只有 10% 的經(jīng)理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個(gè)方面的報(bào)告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經(jīng)理似乎一年也不曾做過(guò)一次。

????那又會(huì)怎么樣呢？如果不是定期地關(guān)注以上要點(diǎn)，事情很快就會(huì)弄糟。 “忽視管理｀五要素＇，意味著你發(fā)現(xiàn)不了潛在的問(wèn)題，進(jìn)而你所有的時(shí)間都將被用來(lái)救火”，塔爾根說(shuō)。“你無(wú)法分心，結(jié)果無(wú)謂地陷入瑣事之中。這就是為什么每當(dāng)有人對(duì)我說(shuō)沒(méi)時(shí)間持續(xù)關(guān)注那五個(gè)基本面，我的回答總是: 你們已經(jīng)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在這么做了。”

????隨著就業(yè)市場(chǎng)的最終復(fù)蘇，現(xiàn)在應(yīng)該是關(guān)心你手下員工的好時(shí)機(jī)。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時(shí)間關(guān)注你的得力干將，每次關(guān)注一個(gè)人。幫那個(gè)人找到所需的東西，確保他不會(huì)產(chǎn)生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結(jié)果的經(jīng)理才能夠做到”──哦，對(duì)了，皆大歡喜的是，同時(shí)也給他們 一個(gè)錦繡的前程。

????譯者: 陳曄