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????雖然從事的是中國最傳統(tǒng)也是最落后的產(chǎn)業(yè)──農(nóng)業(yè)，但這家總部在上海的外商獨資企業(yè)的增長卻著實不慢

????作者：周展宏

????2003 年的一天深夜，創(chuàng)造食品（中國）有限公司（Creative Food）的首席執(zhí)行官李文志（Xavier Naville）被電話吵醒，公司的合作伙伴──一位美國人──驚恐萬分地告訴李文志：他在武漢被 100 多個中國農(nóng)民團團圍住，這些農(nóng)民認為他搶走了他們的土地，要殺死他。這位美國人為創(chuàng)造食品在武漢的蔬菜基地工作，當?shù)卣馓峁┘s 2,000 畝的土地給創(chuàng)造食品用作蔬菜種植基地，但政府并沒有把情況及時通報給當?shù)氐霓r(nóng)民，也沒有及時發(fā)放補償金。接到電話后，李文志派人火速趕到武漢與當?shù)卣簧?，整個事件最終有驚無險?！安还茉鯓?，一切還算順利”，34 歲的法國人李文志用普通話對記者說。

????用這句話來比喻李文志的新鮮切割蔬菜加工企業(yè)也很合適。李文志 2000 年在華創(chuàng)業(yè)時，瞄準的是海外市場。他爭取風險投資的時候，這也是新公司最大的賣點，而現(xiàn)在公司 90% 的收入來自中國國內(nèi)。但不可否認，雖然從事的是中國最傳統(tǒng)也是最落后的產(chǎn)業(yè)──農(nóng)業(yè)，但這家總部設(shè)在上海的外商獨資企業(yè)的增長卻著實不慢。2003 年，創(chuàng)造食品的銷售收入為 5,500 萬元人民幣，今年預(yù)計達到 8,500 萬元。公司于 2002 年實現(xiàn)了盈利。

????李文志來自巴黎，1997 年來到中國，擔任跨國食品企業(yè)怡樂食（Compass Group）中國公司的首席財務(wù)官。當時，公司的業(yè)務(wù)之一是在中國為肯德基這樣的餐飲連鎖店加工新鮮蔬菜。但李文志當時認為，一個更大的市場是鄰近的日本，確實，肯德基那時在中國的連鎖店還不多。

????日本每年要進口 9 億美元的新鮮蔬菜，而且數(shù)量還在增加，而日本的農(nóng)民卻在減少。李文志說，“1995 年日本農(nóng)民平均年齡是 65 歲，2000 年上升為 70 歲。也就是說，這 5 年日本基本上沒有年輕人做農(nóng)民?！比毡镜男迈r蔬菜大部分是從美國加利福尼亞進口，而來自中國這個全世界最大蔬菜生產(chǎn)基地的蔬菜卻很少。從運輸上說，從加利福尼亞到日本需要 10 天，而從中國的青島到日本只需要 1 天，況且當時中國還沒有新鮮蔬菜切割加工企業(yè)，因此李文志認為自己發(fā)現(xiàn)了一個金礦，在怡樂食中國放棄此項業(yè)務(wù)之后，李文志開始創(chuàng)業(yè)。

????然而，接下來發(fā)生的事情卻與初次創(chuàng)業(yè)的李文志的設(shè)想大相徑庭：蔬菜在中國出關(guān)需要一周時間，到日本從入關(guān)到銷售也需要一周，而創(chuàng)造食品生產(chǎn)的切割蔬菜保鮮期一般只有 5 7 天，這一切都不是李文志的公司短期內(nèi)可以改變的（目前創(chuàng)造食品出口的收入只占公司的 10%，其中大部分是出口香港，冬天蔬菜的保鮮期長一些，有少量品種可以銷往日本）。公司不得不集中精力開拓國內(nèi)市場。三年來，公司發(fā)展迅速，大部分產(chǎn)品供應(yīng)肯德基、味之素、吉野家、家樂福、沃爾瑪、7－11 便利店等在中國開設(shè)的連鎖店?？蛻粼谥袊陌l(fā)展也比較順利，如大客戶肯德基剛剛在中國開設(shè)了第 1,000 家店。現(xiàn)在，像聯(lián)華、華聯(lián)等本土的連鎖店也開始銷售創(chuàng)造食品的產(chǎn)品。

????目前，創(chuàng)造食品 70% 的客戶是餐飲店，30% 是零售，但李文志十分看好超市零售的增長潛力。一般較大超市都會有新鮮蔬菜部門，因為這類商品對超市具有招攬顧客的作用，然而超市的這個部門大都虧損，原因在于按照規(guī)定，當天沒有賣完的蔬菜必須扔掉，因此維持這個部門會產(chǎn)生較大的浪費。然而，超市如果銷售創(chuàng)造食品生產(chǎn)的新鮮蔬菜，就能夠有利潤，因為它有一定的保質(zhì)期，在貨架上的銷售時間較長。況且，越來越多的中國消費者喜愛用這種方式加工的新鮮蔬菜。

????入鄉(xiāng)隨俗，既是生活規(guī)則，也是經(jīng)商之道。在國外，類似創(chuàng)造食品這樣的加工企業(yè)根本無需介入蔬菜種植。一開始，李文志也這樣認為，但很快發(fā)現(xiàn)在中國這樣行不通，因為中國的蔬菜種植業(yè)相當不成熟。雖然中國的農(nóng)民都很樂意充當供應(yīng)商，但提供的產(chǎn)品的質(zhì)量往往達不到要求，因此創(chuàng)造食品不得不對供應(yīng)商進行嚴格的質(zhì)量監(jiān)督，如派人到蔬菜種植基地去監(jiān)督。即使對于信譽比較好的供應(yīng)商，創(chuàng)造食品也要求它們不斷匯報蔬菜生長的情況。每個季度，公司都會對供應(yīng)商進行評估。另外，30% 的蔬菜由創(chuàng)造食品自己的蔬菜基地生產(chǎn)，目的是為了進行新品種實驗、測試新肥料，同時也是一種質(zhì)量上的參照。

????蔬菜的種植對氣溫相當敏感，一般不得高于 30℃，否則會影響蔬菜的質(zhì)量。因此，為保證蔬菜長年穩(wěn)定的供給，創(chuàng)造食品在中國的內(nèi)蒙古、河北、福建、廣東、上海、浙江、江蘇等地都有供應(yīng)商或者生產(chǎn)基地。李文志對中國各地的氣候了如指掌。他說：“農(nóng)業(yè)上最大的挑戰(zhàn)是夏天，冬天還可以用大棚?！碑斎?，對種植業(yè)而言，地形也是重要因素。當談到記者的家鄉(xiāng)江西九江時，他很關(guān)心九江有沒有山（因為山上的氣溫相對較低），山上能不能種蔬菜等。

????因為生產(chǎn)基地遍布全國和農(nóng)產(chǎn)品的特殊性，供應(yīng)鏈的管理便成了公司的巨大挑戰(zhàn)?？蛻粢髣?chuàng)造食品無論在產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量上都要保持穩(wěn)定的供給。因此，創(chuàng)造食品必須提早很長一段時間就知道蔬菜的收成和質(zhì)量。如果等到蔬菜收獲的時候才搞明白，必然會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量或供貨的及時性。蔬菜一旦收獲上來，就必須儲藏在 0-4℃ 的環(huán)境之下。不管是加工還是運輸、銷售，蔬菜一直在流動。在創(chuàng)造食品，沒有產(chǎn)成品的庫存，都是根據(jù)客戶的訂單安排生產(chǎn) 和蔬菜原料的供給。因此，雖然從技術(shù)的角度看，創(chuàng)造食品是一家傳統(tǒng)公司，但從管理上看，它類似于高科技企業(yè)（難怪創(chuàng)造食品能夠獲得風險投資的青睞?。Ｒ苍S正是因為管理上的復(fù)雜性，創(chuàng)造食品雖然在區(qū)域市場會遭遇本土的競爭者，但迄今為止，還沒有一家能夠在全中國的范圍和全年與之進行競爭。

????李文志不能讀、寫中文，但能說一口不錯的普通話。公司規(guī)定的工作語言為中文，李文志覺得這可以使員工能更加自由地表達自己的想法。公司創(chuàng)建時，員工只有 60 余人，目前增加到 550 多人。

????李文志不僅學(xué)會了中國話，而且還學(xué)會了中國人察言觀色的本領(lǐng)。“我會注意觀察他們講話時臉色和眼神的變化。中國人不像西方人那么直接，總是通過肢體語言表達一些意見和看法。”在談判的時候，中國人總是喜歡從整體開始談，然后越談越細，但西方人習(xí)慣于一步步地談，只有第一步達成一致后才談下一步，雖然最終談判的結(jié)果可能是一樣的，但談判過程中，西方人往往會有“受騙上當”的感覺。比如，第一天談完的時候，中國人說，“好好好，我覺得基本沒有問題，明天我們來簽合同吧！”但是到了第二天，他又與你繼續(xù)談判，很可能會提出許多新的不同觀點。這些商業(yè)文化 和習(xí)慣的不同，至今仍然是李文志每天要面對的挑戰(zhàn)。不過，他更認為這種不同是創(chuàng)造食品未來的巨大機會，因為國外的投資者雖然知道中國的經(jīng)濟發(fā)展很快，有很多的機會，但他們對中國的商業(yè)環(huán)境和文化不了解，因此也不敢貿(mào)然進入。很多國外的投資者對中國市場是既愛又恨，目前還沒有國際新鮮蔬菜加工巨頭進入中國市場，他們很可能選擇通過與比較熟悉中國市場的創(chuàng)造食品合作而進入中國市場，而這對創(chuàng)造食品是一個巨大的商機。

????當然，李文志仍然認為日本市場是非常大的機會。因此，目前創(chuàng)造食品正在試驗新的蔬菜品種，提高蔬菜原料的質(zhì)量，以期最終把產(chǎn)成品的保質(zhì)期提高 到 14 天。