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????張瑞敏率領(lǐng)企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)里連續(xù)增長(zhǎng)近 20 年，逼近了 500 強(qiáng)的門檻。同樣重要的是，他幾乎是單槍匹馬地在改寫當(dāng)代中國(guó)沒有世界名牌的歷史。無論最終成功與否，他的膽識(shí)和抱負(fù)令人嘆服。這就是影響力。在入選“全球 50 位最具影響力的商界領(lǐng)袖”之際，張瑞敏接受了本刊記者黃翔的采訪。

????問：作為大陸唯一入選的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，你對(duì)海爾的影響力體現(xiàn)在哪里？

????答：我認(rèn)為主要體現(xiàn)在兩方面；一是我的業(yè)績(jī)。企業(yè)管理的成功與否主要是看經(jīng)營(yíng)的成果。第二是對(duì)人的思維方式的改變。我的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。剛開始大家有些不適應(yīng)，現(xiàn)在大家都習(xí)慣了。不斷挑戰(zhàn)自我，我想這也是海爾員工和其他企業(yè)員工最大的不同。

????問：你在海爾的影響力越來越大嗎？

????答：從不斷變革和創(chuàng)新的角度來看，我在海爾的影響力越來越大。中國(guó)加入 WTO，我們的國(guó)力在增強(qiáng)，但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力遇到很大挑戰(zhàn)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力本身不一定減弱了，但你的對(duì)手不同了，所以就要加快變革的步伐。我們搞的市場(chǎng)鏈“流程再造”，涉及的不僅僅是高層的管理員工，而且到每一個(gè)人。比如說，開發(fā)人員，現(xiàn)在叫“型號(hào)經(jīng)理”，他們要對(duì)開發(fā)出來的產(chǎn)品永遠(yuǎn)負(fù)責(zé)下去。產(chǎn)品賣不出去，他的收入就受影響。再比如,倉庫員工現(xiàn)在叫“發(fā)貨經(jīng)理”，他要對(duì)發(fā)出去的貨負(fù)責(zé)任。所以我認(rèn)為這對(duì)海爾是一次很大的變革。

????問：20 年來海爾的規(guī)模和影響力越來越大，現(xiàn)在的海爾和當(dāng)年在定位上有什么不同嗎？

????答：過去是制造家用電器，現(xiàn)在為提供家用電器解決方案。我們不再是簡(jiǎn)單地制造一個(gè)商品，而是努力在全球范圍內(nèi)提供受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎的家電解決方案。

????問：同時(shí)入選我們“商界領(lǐng)袖”排行榜的還有來自索尼、豐田、三星電子的三位企業(yè)家。海爾的管理曾經(jīng)借鑒了日本企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這三家企業(yè)的亮點(diǎn)在哪里？

????答：我認(rèn)為這三家企業(yè)經(jīng)營(yíng)的手段不同，但在創(chuàng)造市場(chǎng)這一點(diǎn)都很成功。比如索尼“隨身聽”的發(fā)明，就是首先研究了終端的需求。海爾“洗地瓜”的洗衣機(jī)，也是來自于消費(fèi)者的靈感。豐田的“看板”管理，也是針對(duì)了用戶的個(gè)性化需求。我專門去豐田去考察它的這一套管理，印象很深。但我認(rèn)為海爾可以把它做得更好。三星創(chuàng)造市場(chǎng)的特點(diǎn)在于成功整合了資源，在全世界范圍內(nèi)尋找合適的人才，海爾在人才資源方面學(xué)習(xí)了三星的做法。

????問：你領(lǐng)導(dǎo)海爾 18 年，最大的貢獻(xiàn)是什么？

????答：首先是在企業(yè)幾次重大轉(zhuǎn)型，做得比較及時(shí)。比如，過去的品牌戰(zhàn)略，現(xiàn)在的多元化戰(zhàn)略，事實(shí)證明這些轉(zhuǎn)型的效果不錯(cuò)。其實(shí)當(dāng)時(shí)誰也沒有絕對(duì)的把握能成功。比如，當(dāng)時(shí)冰箱的利潤(rùn)大得不得了，但我感覺到不變革不行。再比如，1998 年開始的“流程再造”，當(dāng)時(shí)空調(diào)的錢是閉著眼睛就能賺，誰也沒有感覺到市場(chǎng)的壓力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企業(yè)高層在內(nèi)的激烈反對(duì)。但我堅(jiān)持說服了他們。

????還有就是對(duì)人的要求。我的持續(xù)創(chuàng)新的觀點(diǎn)，對(duì)員工的影響很大。沒有這一點(diǎn)，即使你戰(zhàn)略看準(zhǔn)了，也很難收到好的效果。企業(yè)的決策很難說 是對(duì)或不對(duì)，只有結(jié)果才有好與不好。方向?qū)α?，還要有好的執(zhí)行，我的持續(xù)創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是要員工想方設(shè)法把大家認(rèn)同的戰(zhàn)略做好。

????問：海爾和別的家電制造商最大的不同是什么？

????答：海爾最大的不同在于：從創(chuàng)立那天起，就始終盯住市場(chǎng)。80 年代有很多企業(yè)，更多的是聽命于政府。當(dāng)時(shí)有一些比海爾更大的企業(yè)，按照政府的要求拼命擴(kuò)大規(guī)模，影響了質(zhì)量。再比如，在企業(yè)兼并的問題上，政府也向我們推薦過很多企業(yè)，對(duì)于不合適我們的，我們就予以拒絕，政府有時(shí)也會(huì)不高興。但我們堅(jiān)持市場(chǎng)規(guī)律，避免了很多風(fēng)險(xiǎn)。而不少企業(yè)的注意力不夠集中，沒有把市場(chǎng)需求作為唯一的決策依據(jù)。

????問：難道海爾是有先見之明嗎？

????答：剛開始，是迫于生存壓力。當(dāng)時(shí)我們是一個(gè)集體企業(yè)，沒有銀行支持，更沒有國(guó)家撥款，只有尋求用戶的信賴。當(dāng)時(shí)許多國(guó)有家電企業(yè)，政府給予的照顧很多，如產(chǎn)品賣不動(dòng)時(shí)發(fā)紅頭文件給商場(chǎng)等，反而害了這些企業(yè)。有的企業(yè)最終成了我們的兼并對(duì)象。

????問：海爾的經(jīng)驗(yàn)對(duì)別人有意義嗎？

????答：每年有幾十萬人到海爾參觀，有些人來不止一次，我觀察他們大多數(shù)是學(xué)習(xí)海爾內(nèi)部的管理制度。其實(shí)，對(duì)海爾適合的不一定對(duì)其他企業(yè)適合，況且海爾每天都在變。在管理方法上，沒有什么是最好的，只有最合適的。正如《孫子兵法》所言，兵無常勢(shì)，水無常形。作為企業(yè)的管理者，首先你要問自己：你對(duì)自己的企業(yè)了解多少？否則就很難借鑒別人。

????此外，很多企業(yè)借鑒不成是因?yàn)槎Σ蛔?。他們總希望能立竿見影，很怕短時(shí)間看不到效果。其實(shí)成功往往就在于堅(jiān)持不懈，把每一個(gè)細(xì)節(jié)處理好。也有的企業(yè)，主要是國(guó)有企業(yè)，受制于復(fù)雜的人事關(guān)系，很難把管理制度落實(shí)到位。

????問：海爾的不足在哪里？比如 PC 機(jī)沒有打敗聯(lián)想，白色家電以外的不少業(yè)務(wù)也沒能實(shí)現(xiàn)重大突破。這里面能總結(jié)出規(guī)律性的東西嗎？

????答：我們正在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。我這里只舉一個(gè)認(rèn)識(shí)上的問題。比如品牌和產(chǎn)品之間的關(guān)系。我們現(xiàn)在意識(shí)到，品牌只是高速公路上的反光片，而產(chǎn)品才是汽車的大燈。大燈越亮，反光片越亮；沒有大燈，反光片也不會(huì)亮。海爾其它產(chǎn)品的不成功，恰恰就在于沒有遵循白色家電成功的規(guī)律。即沒有真正了解消費(fèi)者的需求。

????問：海爾在消費(fèi)者心目中的地位有目共睹。海爾如何看待合作伙伴？

????答：我們已經(jīng)開始在集團(tuán)貫徹“幫客戶（供應(yīng)商和經(jīng)銷商）賺錢”的思路。比如，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，出現(xiàn)了沃爾瑪、家樂福、國(guó)美這樣的“大流通”渠道，我們積極介入，尋求合作，比如，考慮為他們單獨(dú)設(shè)計(jì)產(chǎn)品等等。

????問：現(xiàn)如今 IT 的作用似乎越來越大。海爾的系統(tǒng)以 SAP 的為主，感覺怎么樣？IT 在海爾起了多大作用？

????答：IT 的應(yīng)用在中國(guó)的確好像成了大問題。比如 ERP，很多人的看法是失敗的多。海爾在信息技術(shù)的應(yīng)用上也走過一段彎路，但現(xiàn)在已經(jīng)形成共識(shí)：如果你本身的流程不是面對(duì)市場(chǎng)，計(jì)算機(jī)就無法幫你。但計(jì)算機(jī)可以幫你把人力無法處理的非常大量的信息處理出來，比如我們每年生產(chǎn)上千萬臺(tái)產(chǎn)品，沒有計(jì)算機(jī)就無法做到把每一臺(tái)產(chǎn)品的責(zé)任（包括生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、發(fā)貨、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)）落實(shí)到具體的人。有 了它就能真正做到每位員工都有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。所以很多國(guó)際知名的咨詢公司、軟件公司到海爾后說，給你們做系統(tǒng)太麻煩了。海爾需要的是能把人與市場(chǎng)聯(lián)系起來的系統(tǒng)，到目前為止，還沒有能為海爾提供能把員工的收入和業(yè)績(jī)掛鉤的系統(tǒng)。

????問：管理如此規(guī)模企業(yè)的 CEO，你怎么分配你的時(shí)間？你要求你的主管每天加班嗎？

????答：現(xiàn)在不了，現(xiàn)在要求他們每天晚上 7：30 前必須下班。當(dāng)然，即使如此，他們每天工作的時(shí)間也超過 10 個(gè)小時(shí)。我大約一半時(shí)間在青島，一半時(shí)間在外地或國(guó)外出差。在青島花時(shí)間最多是下車間，與最基層的員工打交道，了解流程再造的進(jìn)展等等。在外地的重要任務(wù)之一也是去賣場(chǎng)，感受第一線。我認(rèn)為，企業(yè)再大，信息化再發(fā)達(dá)，都不能代替管理者與第一線的接觸，它帶來的信息往往更真實(shí)。

????問：越來越多的中外企業(yè)家開始互相交流，互相學(xué)習(xí)。中外企業(yè)家什么不同嗎？

????答：中國(guó)企業(yè)家的特點(diǎn)是生存能力比較強(qiáng)，面對(duì)市場(chǎng)的種種不規(guī)范都能應(yīng)付。與外國(guó)企業(yè)家相比，我們的不足在于眼界不夠開闊，以及綜合素質(zhì)的差距。包括我在內(nèi)的很多企業(yè)家以往更多地思考內(nèi)部管理問題，怎樣做產(chǎn)品，怎樣做市場(chǎng)，而對(duì)于更深一些的東西，像產(chǎn)業(yè)資本如何與金融資本結(jié)合，如何全球化運(yùn)營(yíng)等，就顯得功力欠缺。一位意大利企業(yè)家對(duì)我說：“我的產(chǎn)品很好，但賺來的錢有時(shí)會(huì)在匯率的兌換上損失掉?！边@就需要更多的學(xué)習(xí)。

????問：說到全球經(jīng)營(yíng)，華人企業(yè)家中家大業(yè)大的不少，但華人管理的專業(yè)化大企業(yè)不多，你有什么看法？

????答：我思考過這個(gè)問題，但沒有下什么結(jié)論。我想可能與我們的傳統(tǒng)文化有關(guān)。寧為雞頭，不做鳳尾，不患寡而患不均等。而西方人有個(gè)觀念：你好，我就向你學(xué)習(xí)；我超不過你，就服從你。

????問：你沒有趕上上大學(xué)的機(jī)會(huì)，但照樣做得很成功。你對(duì)學(xué)歷，和學(xué)習(xí)怎么看？

????答：我非常鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。我的四位副總裁都在 40 歲以下，進(jìn)廠時(shí)三位是本科，一位是碩士。他們一直沒有放松學(xué)習(xí)，比如參加外國(guó)人辦的高管短訓(xùn)班等等。對(duì)我而言，學(xué)習(xí)是終生的事情。事實(shí)上，我的許多重大決策都直接來源于學(xué)習(xí)和研究。比如到美國(guó)設(shè)廠這件事，很多人的意見是不需要或是不合算，而我深入研究了本田當(dāng)年在美國(guó)設(shè)廠的經(jīng)驗(yàn)。我意識(shí)到，如果你不是一個(gè)本土化的品牌，你在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力就會(huì)受到影響。中國(guó)入關(guān)以后，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘肯定也會(huì)加強(qiáng)。企業(yè)如果不走出國(guó)門，對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響不言而喻。

????問：你的管理思想是從哪里來的？

????答：一方面是看書學(xué)習(xí)。80年代初國(guó)內(nèi)能找到的只有松下幸之助的那些大厚書。所以一開始在企業(yè)質(zhì)量管理的辦法上，我借鑒的都是松下的東西。再往后，我看了德魯克等人的書。還有一些案例，在眼界上有所開闊。第二，我喜歡從“被管理者”的角度看問題，我總是在想我這樣做，對(duì)普通員工和消費(fèi)者意味著什么？這一點(diǎn)對(duì)形成我后來的管理思想和決策很有幫助。在冰箱很賺錢的時(shí)候，我就意識(shí)到，短缺時(shí)代的消費(fèi)者是別無選擇的，其實(shí)他們對(duì)質(zhì)量、服務(wù)早有抱怨，只是很多廠家沒有這個(gè)意識(shí)。等大家都有了冰箱，服務(wù)很快就會(huì)成突出的問題。

????問：為什么別人沒有這樣的意識(shí)？

????答：這可能與我的經(jīng)歷有關(guān)。我是老三屆，曾經(jīng)在一個(gè)小五金廠當(dāng)過很多工種的工人，在社會(huì)的最底層干過，體會(huì)過“被管理者”的感受，這一點(diǎn)對(duì)今天我作為“管理者”，獲益匪淺。我當(dāng)工人時(shí)，最希望的是受到公平對(duì)待。海爾現(xiàn)在的流程再造，某種程度上就是讓每位員工能在公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。我當(dāng)過班組長(zhǎng)、車間主任、副廠長(zhǎng)、行政干部，我能體會(huì)到每一個(gè)環(huán)節(jié)員工的感受。

????問：現(xiàn)在的海爾距世界 500 強(qiáng)只有一步之遙。你 84 年進(jìn)廠的時(shí)候夢(mèng)想過企業(yè)會(huì)發(fā)展到這么大的規(guī)模嗎？

????答：沒有。我當(dāng)時(shí)在青島家電公司當(dāng)干部，負(fù)責(zé)青島的家電企業(yè)的技術(shù)，也包括引進(jìn)。當(dāng)時(shí)的廠子情況很差，換了幾任廠長(zhǎng)也不行，而引進(jìn)的設(shè)備馬上就到，如果沒有人來管，就會(huì)形成浪費(fèi)。所以我去了，當(dāng)時(shí)的想法是干兩年。但一上手，就再也沒有停下來。

????問：十幾年前你拒絕了讓你擔(dān)任市長(zhǎng)、副部長(zhǎng)的邀請(qǐng)。你會(huì)改變主意嗎？

????答：不會(huì)。我還是愿意干企業(yè)。