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????三談中國(guó) 10 歲企業(yè)的管理問(wèn)題

????作者：趙民

????“非典”期間，我給一位老朋友也是客戶(hù)打電話祝賀五一節(jié)，順便多了幾句。這位朋友說(shuō)：我做企業(yè)十幾年了，做了四、五個(gè)產(chǎn)業(yè)，最后只有最早做的生意還賺錢(qián)，其他生意全不賺錢(qián)，為什么我總是做不好新業(yè)務(wù)？

????首先，第一個(gè)誤區(qū)是思維模式的習(xí)慣性阻礙了新業(yè)務(wù)的發(fā)展。由于 10 多年前起家的業(yè)務(wù)通常是自己最熟悉的，很多人原來(lái)在高校、國(guó)企或研究所工作幾年、十幾年后才下海自己開(kāi)公司，對(duì)這攤業(yè)務(wù)的熟悉，對(duì)行業(yè)、客戶(hù)、技術(shù)、關(guān)鍵成功因素等的知識(shí)從下海開(kāi)公司之前幾年就已經(jīng)開(kāi)始積累，達(dá)到了深諳的程度，所以，開(kāi)辦公司后業(yè)務(wù)很快就起來(lái)了。但“成也蕭何、敗也蕭何”，由于對(duì)第一個(gè)業(yè)務(wù)的成功模式熟悉得刻骨銘心，所以，有意無(wú)意中形成了習(xí)慣性思維模式，對(duì)新開(kāi)始的第二、第三個(gè)業(yè)務(wù)也有意無(wú)意地從習(xí)慣性思維模式出發(fā)，而不是從新業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)出發(fā)。所以，都做不大，都不賺錢(qián)。

????什么是習(xí)慣性思維模式？主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)如何把一個(gè)業(yè)務(wù)做起來(lái)的認(rèn)識(shí)，二是對(duì)如何把一個(gè)業(yè)務(wù)做大的認(rèn)識(shí)。把兩個(gè)業(yè)務(wù)從 0 做到 10 很少有大的差異：先要有客戶(hù)，而要有客戶(hù)，就得有技術(shù)或核心能力，還要有低成本，加上招聘一支基本必需的生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售人員隊(duì)伍。但是，把兩個(gè)業(yè)務(wù)從 10 做到 100，很少有相同的地方，即使兩個(gè)業(yè)務(wù)有十分類(lèi)似的外觀特性也是如此。舉個(gè)例子，世界上或在中國(guó)，有做啤酒做得很大、做葡萄酒也做得很成功，同時(shí)做白酒（烈性酒）也屬領(lǐng)先的公司嗎？除了購(gòu)并組合成的公司，單靠自己白手起家做出來(lái)的世界或中國(guó)知名的品牌，基本上沒(méi)有。

????第二個(gè)誤區(qū)是對(duì)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)機(jī)的判斷。由于不同的產(chǎn)業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的特點(diǎn)，因而，在不同時(shí)機(jī)進(jìn)軍一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，要有不同的戰(zhàn)略方法。中國(guó)人不習(xí)慣請(qǐng)外部咨詢(xún)公司分析，而是由自己或員工去收集分析市場(chǎng)行情。對(duì)一般的市場(chǎng)情況，這種“自己動(dòng)手、豐衣足食”是可行的，但對(duì)于在這個(gè) 行業(yè)里從 10 做到 100 件這樣的事情，通常只能是霧里看花、水中看月，很難把握要領(lǐng)。所以，小打小鬧還能賺點(diǎn)小錢(qián)，大投入就開(kāi)始大虧損，一年，三年，五年，也不見(jiàn)起色。大家想沒(méi)想過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么在美國(guó)，電腦生產(chǎn)商和家電生產(chǎn)商都是各干各的，而在日本、韓國(guó)乃至現(xiàn)在在中國(guó)卻有家電生產(chǎn)商同時(shí)生產(chǎn)電腦？為什么 DELL 沒(méi)有把自己的網(wǎng)上訂購(gòu)、電話直銷(xiāo)模式擴(kuò)張到家電產(chǎn)品領(lǐng)域？

????第三個(gè)誤區(qū)是簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)目前的成功者。這一點(diǎn)，很多人會(huì)感到奇怪：為什么不可以學(xué)呢？不是一樣的嗎？沒(méi)錯(cuò)，在其他國(guó)家，學(xué)習(xí)成功者見(jiàn)效可能會(huì)較快，但在中國(guó)，學(xué)習(xí)目前成功者的戰(zhàn)略一定不是上策，一定不是最優(yōu)選擇。為什么？因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的“個(gè)性”普遍比“共性”要強(qiáng)得多。如果是國(guó)有企業(yè)，那么婆婆是不是同樣開(kāi)明？領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)是不是一樣有能力？地方政府是不是同樣大力支持？所以，同樣在北京，只能有一個(gè)聯(lián)想，四通就是成不了聯(lián)想。如果是民營(yíng)企業(yè)，那么，創(chuàng)業(yè)者是不是同樣有眼光、有胸懷、有能力？資金是不是同樣雄厚？客戶(hù)關(guān)系和政府關(guān)系是不是同樣牢固？所以，中國(guó)也只能有一個(gè)華為。中國(guó)企業(yè)的這種“個(gè)性重于共性”的規(guī)律，基本上是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚的“水下規(guī)律”。凡是簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)目前成功者的，基本上都做不到學(xué)習(xí)對(duì)象這樣的規(guī)模和行業(yè)地位，這一點(diǎn)大家想想對(duì)不對(duì)？其實(shí)，辦企業(yè)的樂(lè)趣不也就在這里嗎：給你一張白紙，可以畫(huà)最新最美的圖畫(huà)。

????第四個(gè)誤區(qū)是用人和管理結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)缺乏綜合性、獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理的公司來(lái)說(shuō)，只能用直線職能型而不能用事業(yè)部制，更不能用子公司制。但很多新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)毫不相干，你說(shuō)怎么辦？此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人物可能需要從外部空降，如果有足夠資金，不妨多空降幾個(gè)，搭起完全新的班子從頭干。但如果資源、資金有限，就要慎重過(guò)渡 3-6 個(gè)月，先看一看這個(gè)空降的領(lǐng)軍人物，要把戰(zhàn)略重新想清楚了，要把權(quán)力和責(zé)任關(guān)系區(qū)分清楚了，然后再放手。很多單位是采用“1+1”的模式成功的：一個(gè)戰(zhàn)略型領(lǐng)軍新員工配一個(gè)執(zhí)行性強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)性老員工，以便充分利用內(nèi)外、新老兩種資源。用什么樣的人，就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，這是最重要的判斷力。

????第五個(gè)誤區(qū)是新業(yè)務(wù)的速度問(wèn)題。新業(yè)務(wù)應(yīng)有什么樣的業(yè)績(jī)目標(biāo)，是很值得研究的一件大事。在一般情況下，除了像 2002 年中國(guó) CDMA 手機(jī)銷(xiāo)售這樣的“天上掉下來(lái)的餡餅”，新業(yè)務(wù)的年均增長(zhǎng)率（CAGR）要低于老業(yè)務(wù)，要高于新業(yè)務(wù)所在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。為什么？一是新業(yè)務(wù)要有個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，二是新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)要有個(gè)磨合過(guò)程，三是新業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知有個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程。所以，新業(yè)務(wù)終究要比老業(yè)務(wù)慢一些，尤其是在前三年。但是，新業(yè)務(wù)所在行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)基數(shù)較大，而且如果趕不上領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展速度，在新業(yè)務(wù)中的行業(yè)差距就會(huì)越來(lái)越大，所以，如果 CAGR 比新行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)低了，就要分析是不是內(nèi)部模式和管理有問(wèn)題。

????對(duì)于中國(guó)十年企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，雖然“為什么我總做不好新業(yè)務(wù)”的具體原因可能很多，但主要的原因應(yīng)當(dāng)是在這五大誤區(qū)之中。