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????再談中國 10 歲企業(yè)的管理問題

????作者：趙民

????我所咨詢過的一位“中國 10 歲企業(yè)”江浙上市公司老總創(chuàng)業(yè) 10 多年，早已在發(fā)家的產(chǎn)業(yè)中做到行業(yè)老大，但在開發(fā)新業(yè)務(wù)和公司轉(zhuǎn)型中屢屢失手。隨著時間進入 21 世紀，白發(fā)爬上雙鬢，年紀已過六旬，在一次夜深人靜的長談中，他凄涼地對我說：我最大的失誤是，“我找不到接班人”。聽罷，我的心頭涌起深深的敬意：他其實是明白這家企業(yè)的最大問題的。

????上一期我們所談的“老板為員工打工”，相對于“我找不到接班人”而言，還是淺層次的問題，而“我找不到接班人”不僅是“老板為員工打工”進一步深入發(fā)展的結(jié)果，更是致命的問題?！爸袊?10 歲企業(yè)”從業(yè)務(wù)角度來講可以分為兩類：單一業(yè)務(wù)型和多元業(yè)務(wù)型。對于大多數(shù)單一業(yè)務(wù)型 10 歲公司，“我找不到接班人”的情況可能會有，但出現(xiàn)的幾率很??；而對于多元業(yè)務(wù)型 10 歲公司，“我找不到接班人”出現(xiàn)的概率會更大，屬于主流問題。

????“我找不到接班人”問題的出現(xiàn)，有三種情況。一是公司內(nèi)部有能力強的共同創(chuàng)業(yè)者，但不認可企業(yè)的理念、戰(zhàn)略方向，因而公司管理者不想把班傳給這類人；二是公司內(nèi)部有能力強的后加入的年輕人，而且在企業(yè)理念、戰(zhàn)略方向上也有相當(dāng)?shù)囊恢滦裕捎谫Y歷問題沒有領(lǐng)導(dǎo)威望，或由于其他創(chuàng)業(yè)元老的反對，而不能讓其接班；三是企業(yè)內(nèi)部真的找不到接班人。

????對于單一業(yè)務(wù)型公司，在第一種情況下，問題嚴重程度屬于“中度”。企業(yè)理念、戰(zhàn)略方向是經(jīng)常會變的，尤其是加入 WTO 以后，這種變化的周期越來越短，一般二三年就要重新進行公司戰(zhàn)略定位。所以，如果其他共同創(chuàng)業(yè)者的看法是“三個代表”：代表著核心競爭力的趨勢，代表著股東的共同利益，代表著企業(yè)市場地位的提升，那么，我們的忠告是：即使共同創(chuàng)業(yè)者年紀和你差不多，也要采用適當(dāng)?shù)姆謾?quán)決策模式?？梢允嵌麻L總裁分立，可以是老產(chǎn)品新產(chǎn)品分開事業(yè)部，可以是國際市場國內(nèi)市場分為不同公司，等等。 對于單一業(yè)務(wù)型公司，在第二種情況下，問題嚴重程度居于“輕度”。在大多數(shù)行業(yè)，年輕人的資歷問題是可以通過業(yè)績來彌補的，領(lǐng)導(dǎo)威望是可以由年輕人本人的德行和工作作風(fēng)來幫助建立的。問題在于其他創(chuàng)業(yè)元老的溝通和利益安排。這種時侯早作打算，趁早安排包括股權(quán)、董事會、公司管理職務(wù)在內(nèi)的“接班人培養(yǎng)計劃”，是創(chuàng)業(yè)者最重要的議題和任務(wù)。要通過一段時間的強調(diào)，多方面利用同行業(yè)成功案例、媒體報道的典型案例等外部積極因素，抓住企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵時機，一舉推動公司創(chuàng)業(yè)者、股東會、董事會通過“接班人培養(yǎng)計劃”等類似的發(fā)展方案， 從而為年輕人接班鋪平道路。

????對于單一業(yè)務(wù)型公司，在第三種情況下，問題才是最嚴重的。這在某種程度上必定是和公司長期以來的人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的。所以，這時侯應(yīng)當(dāng)“兩手一起抓，兩手都要硬”。一手抓外部引進人才，一手抓改變內(nèi)部管理模式，從而在內(nèi)部培養(yǎng)人才。在引進人才的時侯，如果企業(yè)條件許可，我們建議最好不要直接引進最高層：在企業(yè)發(fā)展許可的情況下，要為外部空降人員搭上一個臺階，讓他們在現(xiàn)有臺階上“建功”，從而提拔到公司最高層“立業(yè)”。

????對于一個單一業(yè)務(wù)型公司，培養(yǎng)接班人可以是主要培養(yǎng)一把手，其他副手 多是功能型副總，不一定要有獨擋一面的綜合能力，所以，從難度上講，總體是比較小的。

????對于多元業(yè)務(wù)型公司，在第一種情況下，不能視作沒有接班人：你可以把企業(yè)賴以起家的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)交給當(dāng)初和你一起創(chuàng)業(yè)的元老，而自己帶著新人主抓新業(yè)務(wù)；或者為穩(wěn)固公司基礎(chǔ)，把傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)置于你的直接管理下，而鼓勵創(chuàng)業(yè)元老進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域去掌舵。在這種安排下，你過 3 年再看一看和你看法不完全一致的創(chuàng)業(yè)者的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，你就可以判定是否可以放心地讓共同創(chuàng)業(yè)者接班。

????對于多元業(yè)務(wù)型公司，在第二種情況下，也不能視作沒有接班人：你可以把后起之秀放在新業(yè)務(wù)開拓者的位置上，隨著新業(yè)務(wù)的成長，一方面你確認了年輕人的能力，另一方面又幫他樹立了威望。如果老業(yè)務(wù)遇到了危機，那么，處理起來也就更簡單了，可以直接讓年輕人接手。

????對于單一業(yè)務(wù)型公司，真正的危機和挑戰(zhàn)是第三種情況：沒有可用之人。想必這種多元業(yè)務(wù)型公司的幾個業(yè)務(wù)的成功，是主要創(chuàng)業(yè)者抓住了市場機會，“水漲船高”而成功的，否則，怎么會內(nèi)部就真的沒有一個人呢？此時，通過短平快的“快速培養(yǎng)臺階計劃”可以緩解問題的嚴重性。另外，高層的空降恐怕也是不得不為之的事了。

????對于多元業(yè)務(wù)型公司，第一種情況和第二種情況都不能算作“我找不到接班人”。而且，大家應(yīng)當(dāng)進一步明白的是，這種接班人不只是找一個一把手，而是要找好幾個一把手，找一個更大的“一把手團隊”，因而難度更大，任務(wù)更艱巨。海爾下一步最大的挑戰(zhàn)莫過于此。

????很多創(chuàng)業(yè)者說“我找不到接班人”，是自己不想下來的借口；但對很多“中國 10 歲企業(yè)”的創(chuàng)業(yè)者而言，“我找不到接班人”卻不僅僅是一個借口。不管你愿不愿意，對“中國 10 歲企業(yè)”而言，接班人的問題已經(jīng)擺在面前，成為老一代創(chuàng)業(yè)者比拼的最后一道難題：誰解決得好，誰就能全身而退。