国产一精品一AV一免费,亚洲成AV人片不卡无码,AV永久天堂一区二区三区,国产激情久久久久影院

????今天名譽(yù)掃地的首席執(zhí)行官是 100 年來演變的結(jié)果

????作者：杰里?烏斯埃姆 （Jerry Useem）

????與現(xiàn)今任何一位首席執(zhí)行官一樣，約翰?雅各布?阿斯特（John Jacob Astor）盡力遵守每日嚴(yán)格的作息時間表。作為 19 世紀(jì)一名有名的商人，他每天上午到辦公室打理毛皮和瓷器生意。在處理完所有的工作后，他在下午 2 點(diǎn)離開辦公室。這是他開始進(jìn)餐，喝一杯啤酒，玩叁盤西洋跳棋。然后他會騎著馬在曼哈頓周圍悠閑地漫游，傍晚時分他也許會在家中舉辦一場音樂會。兩位歷史學(xué)家說，“不費(fèi)吹灰之力，他成了美國最富有的人”。

????不用說，自此以后，首席執(zhí)行官們的日程安排發(fā)生了一些變化。但是他們的工作呢? 在不斷涌現(xiàn)的公司丑聞讓人們?yōu)槭紫瘓?zhí)行官的未來擔(dān)憂時，我們決定對首席執(zhí)行官的歷史做一番調(diào)查，然后問這樣一個問題，首席執(zhí)行官們是如何演變成今天這副模樣的? 我們能在阿斯特和丹尼斯?科茲洛夫斯基（Dennis Kozlowski）之間找到某種聯(lián)系嗎?

????一個很清楚的事實(shí)是，名譽(yù)掃地的首席執(zhí)行官們不是今天才剛剛出現(xiàn)的。他們是逐漸演化成今天這副模樣的。在曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)著眾多卓越的公司的漫長的一個多世紀(jì)里，首席執(zhí)行官的角色曾經(jīng)如同千面人一般。他們有時占據(jù)支配地位，有時受到支配，社會地位起起落落，沉浮不定──中間發(fā)生了幾次大的轉(zhuǎn)折。首席執(zhí)行官角色的變化是社會、經(jīng)濟(jì)外力因素作用的結(jié)果，也是首席執(zhí)行官自身作用──或是少數(shù)具有特殊影響的首席執(zhí)行官作用的結(jié)果。本文接下來不是要介紹一系列有史以來最好的首席執(zhí)行官，而是要介紹一些創(chuàng)造并改變了首席執(zhí)行官這一概念的人物。

????從技術(shù)層面上講，這些人甚至不全是首席執(zhí)行官。這一名稱直到 70 年代才得到廣泛的應(yīng)用──在此之前，總裁（president）才是標(biāo)準(zhǔn)的稱謂──而直到 80 年代后期，人們才能夠安全地使用代表首席執(zhí)行官的縮略詞 CEO，而不至于被別人誤解。阿斯特甚至沒有幾位下屬，因?yàn)樵谒麖氖律虡I(yè)活動的時期，公司一般只有幾位雇員。在 19 世紀(jì)下半葉，由于大組織的興起和商業(yè)節(jié)奏的加快，伊利湖鐵路公司（Erie Railroad）編制了第一張公司組織結(jié)構(gòu)圖。在類似的圖的上方的方框中，是“總裁”的字樣。而在填充這個方框的第一代公司老板中，沒有誰曾像約翰?H?帕特森（John H. Patterson）那樣富有獨(dú)創(chuàng)性，而同時又那樣瘋狂。

????暴 君

????在 1884 年到 1921 年間打造 NCR 公司(National Cash Register）的帕特森在對待雇員時有一個叁步曲。首先他會摧毀雇員的自尊心。然后他再從頭開始讓雇員建立自信心。最后他再解雇他。NCR 的一位主管發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌和椅子在公司草坪上被燒毀，才知道自己已被開除。美國偉大的發(fā)明家之一查爾斯?凱特靈（Charles Kettering）曾被解雇不下五次，有一次他是由于在公司的騎馬賽事中幾乎落馬而被開除的?！爱?dāng)一個人變得不可缺少時，讓我們開除他”是帕特森的格言，而那位倒霉的主管則別想得到什麼解釋?！爸挥袃蓚€原因,”帕特森會說?！澳阏f的每件事情都是錯誤的。你所做的每件事情都是錯誤的?！?/p>

????作為締造了美國大部分最偉大的公司的時代的一員──這一時代的出色人物還有約翰?D?洛克菲勒 （John D. Rockefeller） 和安德魯?卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）等──帕特森使用的是典型的獨(dú)斷專行、一人做主的管理方式，而企業(yè)所有者和經(jīng)理人兩個角色合二為一的那個年代使這一切成為可能。帕特森喜好各種奇怪的理論。他曾經(jīng)為董事會雇了一位相面人，向他報告情況。他禁止雇員在公司食用“有害”食品──面包和黃油，茶和咖啡，鹽和胡椒粉──規(guī)定只能食用麥乳精和碎麥片。他讓 NCR 職員每隔六個月稱重量體一次。有一陣他還相信人們需要將下咽的食物咀嚼 32 遍。他將主管們辦公桌里的東西倒進(jìn)垃圾箱內(nèi)，以便讓他們“干干凈凈地開始工作?！彼麑⑸衩氐某匀涣α繗w因于 5 這個數(shù)字。

????相比較而言，他的一些改革措施則并不那麼瘋狂。帕特森率先引進(jìn)許多管理方法，例如，指定銷售區(qū)域，采用銷售口號，建立“有獎建議”制度，直郵，年度銷售大會，讓頂尖的銷售高手加入一百點(diǎn)俱樂部。他甚至在代頓市的工廠附近建立培訓(xùn)學(xué)校，在這里他導(dǎo)演不同的銷售場景，并用無人能夠仿效的風(fēng)格授課?！拔以?jīng)看到他砸倒一張桌子、將其敲碎。他還扯開衣領(lǐng)，拿起一個水罐將其在墻上摔碎,”一位主管報告說。NCR 的主管引用一篇雜志文章說，在 1910 年到 1930 年間，美國六分之一的高層主管都曾在帕特森手下工作過，并被他解雇。

????盡管他的方法幫助企業(yè)奠定了成為一家現(xiàn)代公司的基礎(chǔ)，但是帕特森本人卻從不接受現(xiàn)代觀念。1913 年，他和 29 位 NCR 的官員被指控違反了反托拉斯法。他們的不法行為涉及：使用“打手”恐嚇商店店主，使其不敢購買競爭對手的產(chǎn)品；在所售機(jī)器上附加對手公司的標(biāo)志，其設(shè)計(jì)使這一標(biāo)志最終將被撕裂。帕特森被判處在監(jiān)獄中服刑一年，他“需要上訴成功或是老天的幫忙才能解脫,”馬克?伯恩斯坦（Mark Bernstein）在他的描述世紀(jì)之交的代頓市的《大怪人》（Grand Eccentrics）一書中這樣說道，“而他得到了后者”。

????在復(fù)活節(jié)后的星期二，瓢潑大雨使邁阿密河水猛漲。帕特森審視著河水，認(rèn)定一場可怕的洪水將淹沒代頓市。在洪水沖破堤岸的那天早晨，NCR 的雇員造好了 275 個劃艇，烘了 2,000 塊面包，協(xié)救數(shù)百人撤離了最后吞噬了 300 條生命的受災(zāi)地區(qū)。帕特森成了一位國家英雄。當(dāng)法院下令進(jìn)行復(fù)審（實(shí)際上復(fù)審從來沒有發(fā)生）時，他進(jìn)行了象征性的慶祝，在幾個月內(nèi)解雇了所有的共同被告。其中一位以帕特森欣賞的“思考”為格言的雇員在離職時發(fā)誓要“建立一家比帕特森的公司更大、更成功的公司。”而那正是托馬斯?J?沃森（Thomas J. Watson）在 IBM 所做的事情。

????管理者

????由于帕特森擁有 NCR 幾乎所有的股票，他有成為暴君的本錢。但是到 20 世紀(jì)初期，像他這樣的創(chuàng)始者──企業(yè)家開始退出了歷史舞臺，被商業(yè)歷史學(xué)家阿爾弗雷德?錢德勒（Alfred Chandler）稱為“新經(jīng)濟(jì)人──拿薪水的經(jīng)理人”所取代。這是一種新型的老板: 他們不是企業(yè)的所有者（到 1938 年，大型公司的首席執(zhí)行官們平均只擁有公司 0.3% 的股權(quán)），而是被企業(yè)雇用來管理的專業(yè)人士，需要對各界股東負(fù)責(zé)。其中一名首席執(zhí)行官對這一角色進(jìn)行了全新的詮釋。

????阿爾弗雷德?P?斯?。ˋlfred P. Sloan Jr.）與帕特森性格截然相反，他又高又瘦，離群索居。1923 年他主持通用汽車公司（GM）。當(dāng)時，在創(chuàng)始者威廉?杜蘭特（William Durant）的管理下，公司一團(tuán)混亂?！八心芰?chuàng)造,”斯隆后來寫道,“但他不能管理。”斯隆采取的第一個步驟是建立一個企業(yè)部門。這一部門專門從事協(xié)調(diào)工作，不負(fù)責(zé)運(yùn)營公司錯綜復(fù)雜的各個部門。這種多部門的管理結(jié)構(gòu)──盡管今天聽來讓人感覺頭疼，在當(dāng)時則是一個突破性的進(jìn)步。斯隆在一份備忘錄中寫道，這樣做，使得他得以將時間花在制定公司政策上，“同時限制了直接向總裁報告的主管的人數(shù)?！?老板畢竟是一個忙碌的人）。通用汽車長期相互競爭的生產(chǎn)線得到循序漸進(jìn)的組合:《財富》雜志說,“雪佛蘭（Chevrolet）是為普通消費(fèi)者設(shè)計(jì)的，龐蒂亞克（Pontiac）的消費(fèi)者沒有錢但卻非常驕傲, 奧茲莫比爾（Oldsmobile）的消費(fèi)者生活安逸但卻小心謹(jǐn)慎，別克（Buick）的用戶積極進(jìn)取，而卡迪拉克（Cadillac）則是富人的產(chǎn)品?！?/p>

????使這一切成為可能的是一個復(fù)雜的委員會系統(tǒng)──以及斯隆堅(jiān)持不懈的理性決策方法。1938 年的《財富》的一篇文章這樣描述他的管理風(fēng)格:

????“想象一下，星期一早上剛過 9:30，斯隆便來到公司。他穿過寬闊的鑲嵌墻板的大廳入口，在灰褐色地毯上大步疾走......10:00 點(diǎn)鐘，召開政策委員會會議......會議期間，斯隆先生幾乎不受個人好惡影響，顯現(xiàn)出對于事實(shí)極富感染力的熱情。在委員會內(nèi)外，他從來不曾用命令的形式發(fā)布命令，‘我想要你這樣做'。而是在研究數(shù)據(jù)后，提出一個方案說,‘這是一個辦法’。他將這一觀點(diǎn)引入公開討論。他認(rèn)為所有人都是平等的。管理層不僅接受命令，也可以發(fā)表意見?！?/p>

????斯隆的主要競爭對手的管理作風(fēng)則完全不同。亨利?福特（Henry Ford）一直以一種“個人領(lǐng)地”的形式管理公司。他在 1919 年將公司私有化，賦予了一位殘暴的前拳擊手大權(quán)，幾乎毀掉了公司一個業(yè)績最出色的部門?！皼]有什麼比被描繪為‘組織天才’的思想更危險了，”福特在自傳中抱怨說。他同時吹噓道:“所有福特的工廠和企業(yè)都沒有組織，不為特定的職位規(guī)定特定的責(zé)任，沒有自上而下的等級制度。”商業(yè)史學(xué)家泰羅（Tedlow）指出，福特為他堅(jiān)持的原始主義管理風(fēng)格付出了高昂的代價。在 1925 年到 1985 年間，通用汽車公司的利潤本來可以比福特更高。

????無名英雄

????斯隆的委員會、理事會和控制權(quán)的模式曾經(jīng)被其它公司如此廣泛地效仿，以致于一度首席執(zhí)行官們好像都消失了。40 年代和 50 年代涌現(xiàn)出了一批兢兢業(yè)業(yè)的“公司仆人”，他們的名氣并不比司機(jī)大。有一段時間，通用汽車和通用電氣（General Electric）的主管都叫查爾斯?威爾遜（Charles Wilson）。而另一位威爾遜──斯隆?威爾遜（Sloan Wilson）則在他的《穿灰色法蘭絨套裝的人》（The Man in the Gray Flannel Suit）一書中描述了當(dāng)時經(jīng)理人默默無聞的狀況。

????權(quán)力從個人到體制的轉(zhuǎn)移過程──被社會學(xué)家馬克斯?韋伯（Max Weber）稱為“領(lǐng)袖魅力常規(guī)化”──從某種意義上說已經(jīng)完成。新型的、更為激動人心的首席執(zhí)行官即將出現(xiàn)。大企業(yè)呼之欲出。

????數(shù)字機(jī)器

????當(dāng)哈洛德?S?吉寧（Harold S．Geneen）1959 年執(zhí)掌 ITT 公司（International Telephone & Telegraph）時，這家企業(yè)是一家主要在拉丁美洲運(yùn)營的中型通訊公司。十年后，ITT 搖身一變，成了擁有 35 萬名職員的巨型企業(yè)，并且擁有許多企業(yè)的股份。這些企業(yè)包括汽車租賃公司 Avis Rent-A-Car，喜來登飯店（Sheraton Hotels），Continental Baking, Aetna Finance，哈德福保險（Hartford Insurance）和住宅建筑公司 Levitt & Sons 等。吉寧總共在 80 個國家收購了 350 家公司──據(jù)說，他通常在查看公司的帳目 10 到 20 分鐘后便作出決定。

????一種新型巨型企業(yè)正在悄悄出現(xiàn) ──與之相伴的是新型的首席執(zhí)行官。帕特森曾是一位銷售人員，斯隆曾從事制造業(yè)藍(lán)領(lǐng)工作，吉寧最初是一名會計(jì)，而這使他得以領(lǐng)當(dāng)時的風(fēng)氣之先: 1939 年，只有 7% 的首席執(zhí)行官有財務(wù)背景；到 1969 年，這一比例上升到 20%（10 年之后是 31%）。新一代富知識的管理者將把斯隆的管理革命推到極致水平。他們相信，只要有合適的財務(wù)工具，精明的經(jīng)理人可以管理任何類型的公司。ITT 就是一家從草坪用產(chǎn)品，書籍，汽車零部件，到銷售點(diǎn)心什麼都做的企業(yè)。產(chǎn)品不是最重要的。數(shù)字才是最關(guān)鍵的。

????而且吉寧有“超級電腦”般的能力來消化數(shù)字。他聲稱他一一閱讀了 250 位部門經(jīng)理提交的每份月度報告。他讀的年度商業(yè)計(jì)劃書有八英尺高。據(jù)說，在旅行時他要帶上多達(dá) 14 個公文包。他的理論是，“龐雜的數(shù)字能使你獲得真正的自由?！边€有就是沒完沒了的會議。按照吉寧的計(jì)算，公司每年召開“各種不同層面的會議”耗時 200 天，每個月最重要的會議則在布魯塞爾舉行。在那里，在整整四天時間里，120 位 ITT 主管聚集在綠色馬蹄鐵桌子周圍，每天一口氣開 14 個小時的會。在桌子上方有大屏幕顯示統(tǒng)計(jì)數(shù)字。每位主管的發(fā)言都要受到吉寧咄咄逼人的質(zhì)詢。吉寧不僅想要看到數(shù)字，而且想看到提交這些數(shù)字的人如何表述。

????在相當(dāng)長的一段時間里，吉寧能夠使這一切奏效。公司的盈利連續(xù) 58 個季度保持增長。當(dāng)《財富》雜志稱他“公認(rèn)為是世界最佳經(jīng)理人”。他有許多效仿者，其中包括 Gulf & Western 公司的查爾斯?布盧多恩（Charles Bluhdorn）和 W.R. Grace 公司的 J?彼得?格雷斯（J. Peter Grace）。但是在 1977 年他退休前，“吉寧機(jī)器”的速度卻慢了下來。反托拉斯的訴訟使 ITT 深受拖累，給推翻智利總統(tǒng)阿連德（Salvador Allende）的行動提供經(jīng)費(fèi)也使其信譽(yù)大打折扣。但是 ITT 這類大企業(yè)的緩慢解體還有更深層的原因：只進(jìn)行數(shù)字管理，不理解產(chǎn)生這些數(shù)字的緣由，無法將這樣一個大雜燴王國組合起來。

????奇怪的是，在 1997 年臨死前不久，吉寧出版了一本批評當(dāng)代并購熱的書?！叭绻銓⑴Ｈ鉁?、檸檬汁和面粉混合在一起，你別指望看到魔術(shù)般的變化，”他寫道,“你得到的只是一個大雜燴”。

????政 客

????70 年代是美國企業(yè)界最糟糕的十年。然而這十年也是美國商人有史以來最舒服的時期之一。 股票價格停滯不前，國外競爭對手侵吞美國公司的市場份額。而一些跡象顯示出，美國企業(yè)“是臃腫的家......而不是像他們自己想象的那樣，是達(dá)爾文進(jìn)化論中的老虎”[商業(yè)歷史學(xué)家哈洛德?利夫賽（Horold Livesay）語]。但是還沒有人責(zé)備首席執(zhí)行官。

????相反，首席執(zhí)行官們花費(fèi)大量時間指責(zé)外部的因素: 通貨膨脹、石油短缺、工會，尤其是政府的監(jiān)管。這一時期涌現(xiàn)出的是一群以政治家的面孔出現(xiàn)的首席執(zhí)行官，他們的公共政策宣言比他們作為企業(yè)建設(shè)者的業(yè)績更為顯著。《時代》周刊說，通用電氣的瓊斯 （Reginald Jones），杜邦（DuPont）的夏皮羅（Irving Shapiro），大通銀行（Chase Manhattan）的戴維?洛克菲勒 （David Rockefeller）和通用汽車的墨菲 （Thomas Murphy）“在首都幾乎變得像海軍樂團(tuán)一樣出名”。他們在企業(yè)圓桌會議上游說政府官員。他們和各國首腦們一起用餐。他們?yōu)槊绹髽I(yè)界擺出令人尊敬的高貴面孔。然后他們一起退休回家。

????1981 年初，這四個人幾乎同時辭職，這標(biāo)志著二戰(zhàn)時期的首席執(zhí)行官迅速退出歷史舞臺。他們的時代宣告結(jié)束，而他們所諳熟的世界──紳士資本主義的世界 ──也將土崩瓦解。

????中子彈

????具有諷刺意味的是，打破這個世界的正是瓊斯一手挑選的繼任者。當(dāng)韋爾奇（Welch）在 1981 年 4 月執(zhí)掌通用電氣時，他終于說出了過去沒有人想聽的話: 美國公司的問題在于自身。在權(quán)力不加限制的半個世紀(jì)里，經(jīng)理人彼此間相互負(fù)責(zé)，而不是對股東或客戶負(fù)責(zé)（的確，通用電氣被描述為一家“臉沖首席執(zhí)行官、屁股沖著顧客”的公司），從而導(dǎo)致了官僚作風(fēng)盛行、機(jī)構(gòu)臃腫、產(chǎn)品低劣等問題。為了打破這一傳統(tǒng)，韋爾奇拒絕在華盛頓扮演政治家的角色，他甚至拒絕出任其他公司的董事。他把所有的精力都花在通用電氣的改革上。

????韋爾奇的改革計(jì)劃現(xiàn)已廣為人知。他更換了整個管理層，砍掉了表現(xiàn)不佳的部門，引入了雇員業(yè)績評估體系，而且將原來奉為圣旨的“藍(lán)皮書”棄之不用。數(shù)年來這本藍(lán)皮書告訴通用電氣的經(jīng)理們該做些什麼以及如何去做。更重要的是，他重新定義了首席執(zhí)行官的目標(biāo)。在此之前，通用電氣的主管一面談?wù)撈胶饴殕T、股東和社會的整體利益，一面把重心放在增加收入上，盡管一家更大的公司并不一定意味著一家更有價值的公司?，F(xiàn)在，韋爾奇為成功制訂了新的標(biāo)準(zhǔn)：提升股票價格。真是簡明了。

????依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，韋爾奇取得了極大的成功──在他執(zhí)政的 20 個年頭里，通用電氣的股票價格上升了令人瞠目的 5,021%，使他成為了在他那個時代最受贊賞和被追隨的首席執(zhí)行官。韋爾奇改革中最引人注目的是，他是在沒有任何人要求他這麼做之前做到這一點(diǎn)的。沒有出現(xiàn)惡意收購者。股東們的反抗還不足以構(gòu)成威脅，當(dāng)然這一切將來得很快。而那些消極的公司管理者的首席執(zhí)行官們最終將成為股東們攻擊的目標(biāo)。

????1992 年是大清算的一年。那年 10 月，一個爆炸性的新聞在企業(yè)界傳播。通用汽車公司虧損 44.5 億美元，董事會罷免了首席執(zhí)行官羅勃特?斯坦普爾（Robert Stempel）和他的大部分助手的職務(wù)?！霸?70 多年里，他是通用汽車第一位在董事會里失去控制地位的的首席執(zhí)行官，”《華爾街日報》驚嘆道。其他公司的首席執(zhí)行官們也紛紛步其后塵: 美國運(yùn)通（American Express）的詹姆士?羅賓森（James Robinson）；IBM 的約翰??？怂梗↗ohn Akers）；西屋電氣（Westinghouse）的保羅?勒戈（Paul Lego）；柯達(dá)（Eastman Kodak）的凱?惠特莫爾（Kay Whitmore）。大規(guī)模的解聘和辭職顯現(xiàn)出資本市場新生力量──大的機(jī)構(gòu)投資者已經(jīng)出現(xiàn)。靜悄悄地，幾乎令人毫無察覺地，這些大機(jī)構(gòu)投資者持有的美國主要公司股份從 1955 年的 15% 上升到 1990 年的 50% 以上?，F(xiàn)在他們有了挑戰(zhàn)或者罷免業(yè)績不能令股東滿意的首席執(zhí)行官的能力。有史以來第一次，首席執(zhí)行官也有了老板。

????名 星

????評論家們宣稱，對公司忠誠的時代已經(jīng)結(jié)束。從某種意義上說，他們是正確的。首席執(zhí)行官再也無法享受他們曾經(jīng)享有的穩(wěn)定感；根據(jù)一項(xiàng)研究，較之于 1980 前被雇用的首席執(zhí)行官，在 1990 年代初期被雇用的首席執(zhí)行官被解雇的幾率增加了兩倍。而與此同時，首席執(zhí)行官的地位卻上升到從前人們做夢都不敢想象的水平。

????名人首席執(zhí)行官的時代始于 1979 年 9 月，李?艾科卡（Lee Iacocca）來到克萊斯勒公司（Chrysler Corp.），在人們對美國經(jīng)濟(jì)的信心跌落到最低點(diǎn)時前來挽救這家公司。自 19 世紀(jì)強(qiáng)盜式資本家出現(xiàn)以來，還沒有哪位首席執(zhí)行官像艾科卡那樣引人矚目。他的《艾科卡》（Iacocca）一書的銷量達(dá) 700 萬冊。誰在乎克萊斯勒的轉(zhuǎn)機(jī)需要政府大筆的緊急援助？誰會在乎在艾科卡任期的后半段，股票價格會低于市場平均水平的 31%（在他離職六年后，德國人擁有了這家公司）？人們將他當(dāng)作國家的拯救者，艾科卡則對此并不反感。他出現(xiàn)在 80 多個公司的廣告中，他還拿競選總統(tǒng)開玩笑?！肮芾砜巳R斯勒比管理一個國家的任務(wù)更為艱巨,”他曾經(jīng)說，“我能在六個月內(nèi)解決國家的經(jīng)濟(jì)問題”。

????長期的牛市、沉醉于企業(yè)領(lǐng)袖魅力的傳媒宣傳、以及財經(jīng)雜志將業(yè)績突出的企業(yè)領(lǐng)袖奉若神明（包括《財富》嗎？），所有這一切都使得人們對首席執(zhí)行官們的崇拜日益高漲。根據(jù)哈佛商學(xué)院教授庫赫拉納（Rakesh Khurana） 的一項(xiàng)研究，財經(jīng)類周刊將首席執(zhí)行官置于封面的次數(shù)從 1980 年的一次上升到 2000 年的 18 次。在被《時代》評為年度人物的五位首席執(zhí)行官中，有叁位首席執(zhí)行官──CNN 創(chuàng)始人泰德?特納（Ted Turner）、英特爾（Intel）的安迪?格魯夫（Andy Grove）和亞馬孫網(wǎng)站（Amazon.com）的杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）──是在 1990 年代接受這一榮譽(yù)的。[而另外兩位成為封面人物的是華特?克萊斯勒（Walter Chrysler）（1928 年），通用汽車的哈洛?柯蒂斯（Harlow Curtice）（1955 年）。]

????不管正確與否，媒體助長了這一觀念，即一個龐大復(fù)雜的組織的命運(yùn)主要取決于一位卓越領(lǐng)袖的個性魅力。結(jié)果是，庫赫拉納在《尋找公司拯救者》（Searching for a Corporate Savior）一書中寫道，首席執(zhí)行官“不再被定義為職業(yè)經(jīng)理人，而是被稱作領(lǐng)袖。這些領(lǐng)袖之所以成為領(lǐng)袖的能力在于他們的個性，或者更簡單地說，在于他們非凡的魅力?！眱H擁有一位富有能力的首席執(zhí)行官已經(jīng)不夠。華爾街追求的是明星效應(yīng)。隨著董事會到外部尋找這樣的首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官的流動性開始增加（1993 年大型公司里 31% 的新的首席執(zhí)行官是公司外部人士），而在 80 年代就開始激增的首席執(zhí)行官的薪酬則直線上升。在 1981 年至 2000 年間，美國收入最高的十位的首席執(zhí)行官的薪酬上升了令人震驚的 4,300%。

????先前默默無聞的裹在法蘭絨外套里的首席執(zhí)行官竟然變身成了搖滾明星。

????破壞者

????所有的問題──首席執(zhí)行官的明星化、薪酬過高、單純追求“股東價值” ──最后都在艾伯特?J?鄧?yán)眨ˋlbert J. Dunlap）身上演化到登峰造極的荒謬程度。為他書寫傳記的作者這樣寫到：如果華爾街能夠扮演法蘭肯斯坦（Frankenstein）博士的角色創(chuàng)造一位首席執(zhí)行官的話，那個首席執(zhí)行官作品可能就是“鏈鋸阿爾（Chainsaw Al）”。作為 90 年代中期 Scott Paper 公司的主管，將公司的股票價格提升了 225%。他解雇 1.1 萬名員工，降低研發(fā)、翻修工廠、以及慈善等幾乎所有方面的支出，并與金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）迅速達(dá)成交易，而自己則從 18 月的工作中得到一億美元的薪酬?！按蠖鄶?shù)首席執(zhí)行官們的薪酬高得荒唐，但是我則該得到一億美元的薪酬,”他在暢銷自傳《 臟的生意》（Mean Business）中辯稱道，“我在我所處的行業(yè)里是一個超級名星，就像籃球界的邁克爾?喬丹（Michael Jordan）?！?/p>

????當(dāng)陷入困境的 Sunbeam 公司在 1996 年宣布聘用鄧?yán)盏臅r，公司的股票暴漲 49%?！斑@就像奧尼爾（Shaquille O'Neal）加盟湖人隊(duì)，”O(jiān)ppenheimer & Co. 分析師斯科特?格雷厄姆（Scott Graham）感嘆道。華爾街又一次為鄧?yán)盏拇蟮堕煾南鳒p措施喝彩──仿佛流的血越多，效果會越好。只是這一次鄧?yán)盏挠螒虬炎约阂蚕萘诉M(jìn)去。在幾家媒體對 Sunbeam 的帳目提出質(zhì)疑后，董事會開始懷疑鄧?yán)账^的扭虧為盈不過是玩弄短期的會計(jì)把戲。這個曾握著自動武器、佩戴子彈袋拍照的“穿細(xì)紋布的蘭博（Rambo）”被指控策劃了大規(guī)模的財務(wù)騙局而遭解雇。2002 年他向美國證監(jiān)會（SEC）支付了 5 億美元罰金，接著又成了司法部一起新的調(diào)查中的焦點(diǎn)人物。這時，已經(jīng)破產(chǎn)的 Sunbeam 公司的交易價格跌到了每股 2 美分。

????鄧?yán)找詣?chuàng)造股東價值的名義，給股東價值造成的破壞比誰都多。然而，和這篇文章中提到的許多首席執(zhí)行官一樣，鄧?yán)找阅撤N方式超前于他的時代。他的倒臺預(yù)示著近來出現(xiàn)的一系列丑聞即將上演。首席執(zhí)行官們紛紛被帶上手拷，公眾對首席執(zhí)行官的信心跌落到如今的低谷。目前，這種令人煩惱的局面尚無結(jié)束的跡象。如果說有什麼可以確定的話，那便是，在經(jīng)歷了 100 多年的變化之后──首席執(zhí)行官的工作將再一次發(fā)生變化。

????譯者：孫鈺