国产一精品一AV一免费,亚洲成AV人片不卡无码,AV永久天堂一区二区三区,国产激情久久久久影院

????對于公司的失敗，首席執(zhí)行官們每每找出各種借口， 但就是沒有挖出根源: 他們自己所犯的錯誤。 這里是首席執(zhí)行官們應(yīng)避免的十大錯誤

????作者：拉姆?查蘭（Ram Charan） 杰里?烏施埃密（Jerry Useem）

????還將有多少家公司崩潰? 每個月似乎都會傳來又一家大公司轟然倒下的消息。安然（Enron）、 世界通信公司（WorldCom）、環(huán)球電訊（Global Crossing）、凱瑪特（Kmart）、寶麗來（Polaroid）、安達(dá)信（Arthur Andersen）、施樂（Xerox）、奎斯特（Qwest）。它們或是單獨(dú)或成群地倒下。伴隨著公司的紛紛崩潰，大量的雇員被解聘，無數(shù)的家庭遭到傷害，股東們狂怒不已。有多少家公司垮掉了? 實(shí)在太多了；去年有總資產(chǎn) 2,580 億美元的 257 家上市公司宣布破產(chǎn)，打破了前一年總資產(chǎn) 950 億美元的 176 家公司的破產(chǎn)記錄。今年第一季度有 67 家公司宣布破產(chǎn)。而且這些企業(yè)不是普通的公司，是那些強(qiáng)大的、重要的、人們認(rèn)為不會垮掉的《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)。如果形勢繼續(xù)這樣發(fā)展下去的話，我們在準(zhǔn)備明年 500 強(qiáng)排行榜時可能會遇到麻煩。

????企業(yè)為什麼會失敗? 首席執(zhí)行官在報(bào)告中找出了各種借口；糟糕的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，動蕩的市場，疲軟的日圓，百年一遇的洪水，超級的風(fēng)暴，競爭對手的陰謀──總而言之，是在他們控制之外的各種因素。在少數(shù)情況下，例如航空公司在 9.11 之后出現(xiàn)的問題，這些借口甚至是合理的。但是對公司失敗情況的詳細(xì)研究顯示，除了天災(zāi)人禍的原因，大多數(shù)公司失敗是由于一個簡單的原因：管理失誤。

????我們很快就會談及企業(yè)所犯的錯誤。但是首先讓我們承認(rèn)，是的，企業(yè)失敗通常都涉及一些與企業(yè)自身行業(yè)或文化有關(guān)的特定因素。就像托爾斯泰（Tolstoy）在描述家庭時所說的一樣，幸福的公司都是相似的，而不幸的公司則各有其不幸。企業(yè)崩潰的方式甚至也不盡相同。一些公司如眩目的超新星那樣突然隕落（安然）；其它的公司則像白矮星那樣茍延殘喘[ 美國電話電報(bào)公司（AT&T）]；還有一些公司經(jīng)歷了數(shù)十年的時間安靜地死去（寶麗來）。失敗是商業(yè)自然周期的一部分。企業(yè)誕生，企業(yè)死亡，資本主義機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)依舊。人們將之稱為創(chuàng)造性的破壞。

????美國財(cái)政部長奧尼爾（Paul O'Neill）說安然的失敗是“資本主義機(jī)制天性的一部分”時，他所要表達(dá)的大概就是這樣一種情緒。但是除了聽上去麻木不仁之外，奧尼爾在一件事上犯了錯誤。資本主義機(jī)制的真正天性是要鏟除那些不再服務(wù)于一個有效目的的公司。舉例來說，網(wǎng)絡(luò)公司就是對某些行業(yè)有沒有存在必要的一種檢驗(yàn)。我們發(fā)現(xiàn): 他們沒有。但是如果有較好的管理的話，許多最近崩潰的公司本來可以生存更長的時間──換句話說，這些好的公司由于糟糕的理由而倒下。出于這些原因，我們可以說，安達(dá)信的崩潰不是“資本主義機(jī)制的天性”，就像我們不能把 9.11 恐怖事件看做是“人類社會進(jìn)化的天性”一樣。

????我們這里所定義的“失敗”，不一定就是破產(chǎn)。從原來的優(yōu)勢地位大幅度下滑也可以被稱作失敗。以最近的熊市為例，美國 100 家最大的企業(yè)中有 26 家至少損失了叁分之二的市值，這些公司包括惠普（HP）、嘉信理財(cái)（Charles Schwab）、思科（Cisco）、美國電話電報(bào)、美國在線─時代華納公司（AOL Time Warner）和蓋普（Gap）等藍(lán)籌股公司。與之相對照的是，根據(jù)資金管理公司 Aronson & Partners 的調(diào)查，在 90 年代的熊市期間，則沒有哪家公司遭受了這樣嚴(yán)重的損失。

????這些公司下降的速度讓人心驚膽顫。不久之前似乎還非常健康的公司，突然間便滑落到死亡的邊緣。但是這種印象可能存在著誤導(dǎo)。以我們早有耳聞的一家位于休斯頓的機(jī)構(gòu)為例。公司的經(jīng)理們并沒有坐下來密謀任何不軌行為。然而，災(zāi)難的發(fā)生是由于企業(yè)（用一位分析家的話來說）“逐漸跌入錯誤判斷的陷阱”?！耙猿晒閷?dǎo)向的”的企業(yè)文化，使人們頭腦麻木的問題的復(fù)雜程度，以及不切實(shí)際的業(yè)績目標(biāo)，所有這一切揉合在一切，使對標(biāo)準(zhǔn)的違反變成了標(biāo)準(zhǔn)。從外部看上去并不存在什麼問題，直到隨著轟然一聲巨響，一切都宣告結(jié)束。

????這聽起來很像是安然，但是它所描述的實(shí)際上是 1986 年的 NASA（美國國家航空和宇宙航行局），在那一年宇宙飛船挑戰(zhàn)者號不幸爆炸。 我們說這件事情不是為了將兩件事情混為一談──畢竟其中一個事件涉及了七名宇航員的死亡──而是要針對失敗說明一點(diǎn)：即使是最嚴(yán)重的失敗也是經(jīng)過數(shù)年的時間釀成的。在 NASA，已經(jīng)注意到先前的航天飛行中的關(guān)鍵性的 O 型圈損害問題的工程師們?nèi)匀辉谥貜?fù)地使自己相信損害是可以接受的。公司就像海明威（Ernest Hemingway）在《太陽照常升起》（The Sun Also Rises）中所描寫的那樣崩潰： 先是逐漸地，然后是突然地。

????讓這些公司走向失敗的是一些人類所熟悉的愚蠢行為: 否認(rèn)、傲慢、自負(fù)、妄想、糟糕的溝通、松懈的管理、貪婪、欺騙、以及許多其他的缺點(diǎn)。所有這些缺點(diǎn)加在一起就鑄成了企業(yè)的失敗。這里所羅列的不是公司所犯的全部錯誤的清單。但是你的企業(yè)很可能正在犯著這些錯誤的其中之一。

????被成功所麻痹

????“上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂,”希臘的悲劇詩人歐列比臺斯（Euripides）在大約 2,500 年以前這樣寫道。在這出戲的現(xiàn)代版里，神則讓他的犧牲品先享受 40 年的成功。實(shí)際上，這是一個已被證明的事實(shí): 一些研究表明，人們在經(jīng)歷較長的成功時期之后，不太可能作出最佳的決定。NASA、安然、朗訊、世界通信公司在陷入麻煩之前都已經(jīng)到達(dá)頂峰。有人應(yīng)該告訴他們，大多數(shù)登山的意外事故是在下山的途中發(fā)生的。

????考慮一下思科的情況吧。盡管思科還絕稱不上是一個失敗者，但它在 2001 年春季的確遭受了嚴(yán)重的挫折──這一挫折的嚴(yán)重程度不僅體現(xiàn)在其下跌的快速程度（思科的股票在一年內(nèi)損失了 88% 的價(jià)值），也是由于人們認(rèn)為思科能夠比其他任何公司更清楚地預(yù)見未來。這一理念是基于被大加吹捧的能夠使思科的經(jīng)理們“實(shí)時”地跟蹤供給和需求的 IT 系統(tǒng)，使他們能夠?qū)ξ磥碜鞒銮宄念A(yù)測。這一技術(shù)的確很出色。然而，預(yù)測結(jié)果卻并不靈驗(yàn)。事實(shí)證明，思科的經(jīng)理們從不費(fèi)心考慮，如果一個主要的假設(shè)數(shù)字──增長率──從運(yùn)算公式中消失的話，將會產(chǎn)生什麼樣的后果。畢竟，公司已經(jīng)連續(xù) 40 多個季度實(shí)現(xiàn)了增長；這一增長將來為什麼不會繼續(xù)下去呢?

????同時，這種玫瑰色的假設(shè)即使是當(dāng)相反的證據(jù)開始不斷增加時也依然保持不變?？蛻魝冮_始破產(chǎn)。供應(yīng)商警告需求量將會減少。競爭對手遲疑不決。就連華爾街都懷疑因特網(wǎng)設(shè)備市場是否正在分崩離析。然而首席執(zhí)行官錢伯斯（John Chambers）在 2000 年 12 月份宣布說，“不論就我所處在的這個行業(yè)整體而言還是就思科自身的前景而言，我都比以往任何時候都更加樂觀，”他依然預(yù)測思科的年增長率會達(dá)到 50%。

????這時錢伯斯在想些什麼呢?在關(guān)于那場災(zāi)難的權(quán)威性書籍《挑戰(zhàn)者號的決策》（The Challenger Launch Decision）中，波士頓大學(xué)社會學(xué)家沃爾甘（Diane Vaughan）說，人們不會輕易地放棄他們已有的思維定勢?！八麄兛赡軙σ恍┡c他們的想法相抵觸的證據(jù)感到困惑，”她寫到，“但是通常他們都會對此置之不理──直到他們偶然發(fā)現(xiàn)這樣的一個證據(jù)──它的誘惑程度使人無法不予理睬，它的清晰程度使人無法產(chǎn)生誤解，它的棘手程度使人無法加以否認(rèn)──這一證據(jù)使得他們不想看到的其它信號變得清晰起來，迫使他們改變自己小心翼翼地營造起來的世界觀。”

????對于永遠(yuǎn)樂觀的錢伯斯來說，“這一證據(jù)”直到 2001 年 4 月才出現(xiàn)，伴隨著銷售額的下降，思科由于過量的庫存積壓沖銷了 25 億美元的資產(chǎn)，并解雇了 8,500 位雇員。錢伯斯可能是在“實(shí)時”地進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作，但他卻不是在真實(shí)世界里完成這一切的。

????看不到危險(xiǎn)

????由于擁有 65 億美元現(xiàn)金儲備和強(qiáng)有力的競爭地位，思科公司尚能支撐。寶麗來則不這麼幸運(yùn)了。與舊經(jīng)濟(jì)時代的施樂相同，寶麗來曾是一度引人注目的“頂尖 50 家”股價(jià)增長企業(yè)中的一員，但在歷經(jīng)數(shù)年卻黯然失色。最終“寶麗來公司生產(chǎn)什麼?”演變成了一個新的版本──“誰被埋葬在了格蘭特（Grant）的墳?zāi)怪?”寶麗來公司曾經(jīng)生產(chǎn)過寶麗來照相機(jī)──僅此而已。

????你可能會說，時間淘汰了寶麗來公司。情況并非完全如此。想一想另一家一度似乎注定要失敗的公司: 英特爾。1985 年，來自日本公司的競爭使得英特爾的記憶芯片變成了廉價(jià)的商品，觀察者們幾乎都認(rèn)為英特爾公司將要垮掉。然而英特爾公司卻并沒有重蹈寶麗來的覆轍，英特爾決定完全地退出記憶芯片生產(chǎn)領(lǐng)域，專門生產(chǎn)微處理器。當(dāng)安迪?葛魯夫（Andy Grove）與戈登?摩爾（Gordon Moore）坐下來給自己出難題的時候，關(guān)鍵性的決定產(chǎn)生了?！叭绻覀儽惶叱龆聲?，董事會引入了一個新的首席執(zhí)行官,”葛魯夫問摩爾,“你認(rèn)為什麼他會怎樣做?”答案便是從生產(chǎn)記憶芯片的行業(yè)退出來。他們后來說，從這一起點(diǎn)出發(fā)，剩下的便只是操作細(xì)節(jié)了。

????與之相反，寶麗來和施樂在應(yīng)對周圍世界的變化時則反應(yīng)遲鈍。兩家公司的高層主管重復(fù)地將糟糕的業(yè)績歸咎于短期因素──貨幣波動、拉丁美洲出現(xiàn)的問題──而不是真正的原因: 糟糕的商業(yè)模式。當(dāng)施樂總裁（現(xiàn)任首席執(zhí)行官）安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）站出來說出真相時──她在 2000 年告訴分析家們，施樂的“商業(yè)模式無法可持續(xù)地發(fā)展”──施樂已經(jīng)接近破產(chǎn)的邊緣。

????吉姆?柯林斯（Jim Collins）是具有影響力的管理專著《基業(yè)長青》（Built to Last）和《從良好到偉大》（Good to Great）的作者。他花費(fèi)了數(shù)年時間研究這樣一個問題：是什麼造就了一流的公司與平庸的公司的不同？“主要的標(biāo)志──如同石蕊實(shí)驗(yàn)一樣──是看你是開始在嚴(yán)酷的事實(shí)面前尋找理由為自己開脫，還是直面殘酷的事實(shí),”他說?！斑@是關(guān)鍵性的一點(diǎn)?！蓖ㄟ^強(qiáng)迫自己像局外人那樣思考問題，葛魯夫和摩爾在局面沒有變得不可收拾之前認(rèn)識到了事實(shí)殘酷的真相。寶麗來和施樂則沒有。

????懼怕老板甚于懼怕競爭

????有時首席執(zhí)行官們得不到他們所需要的信息做出正確的決定。心理學(xué)者和《首要的領(lǐng)導(dǎo)才能》（Primal Leadership）一書的作者丹尼爾?戈?duì)柭―aniel Goleman）說，主要的原因是由于下屬懼怕告訴他們事情的真相。即使當(dāng)老板不想壓制不同的意見，一些微妙的信號──一個不愉快的表情，一個敷衍草率的回答──依然能夠表明壞消息不受歡迎。根據(jù)戈?duì)柭蛢晌煌诺囊豁?xiàng)研究，這是高層的企業(yè)經(jīng)理通常難以得到關(guān)于他們自己的業(yè)績表現(xiàn)的準(zhǔn)確評估的原因。

????當(dāng)然，恐懼感也有其用途；安迪?格羅夫一直相信競爭型偏執(zhí)狂的價(jià)值。但是在不良的環(huán)境下，雇員們則會更在意內(nèi)部的因素──老板可能會說什麼，管理層可能會做什麼──而不是關(guān)心來自外部的威脅。安然的情形自然就是如此，即使是發(fā)出警告的安然副總裁沃特金斯（Sherron Watkins），為了避免受到首席執(zhí)行官斯基林（Jeff Skilling）的斥責(zé)，也選擇了匿名的方式。而她還是勇敢者中的一員。

????當(dāng)叁星集團(tuán)（Samsung）董事長李健熙（Lee Kun Hee）1997 年決定率領(lǐng)叁星集團(tuán)進(jìn)軍汽車業(yè)的時候，也遭遇了同樣問題的困擾。深知汽車行業(yè)已經(jīng)存在生產(chǎn)力過剩的問題，許多叁星集團(tuán)的高層經(jīng)理選擇沉默來表示對這項(xiàng) 130 億美元投資計(jì)劃的反對。因?yàn)槔罱∥跏且晃粡?qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，同時還是一個汽車迷。叁星集團(tuán)進(jìn)入汽車制造行業(yè)僅一年便宣告失敗，李健熙不得不自己破費(fèi) 20 億美元支付給債權(quán)人。這時他表達(dá)了自己的驚訝情緒: 為什麼沒有人清楚地講出他們對此事的保留意見呢?

????在第二次世界大戰(zhàn)期間，邱吉爾擔(dān)心自己富有傳奇色彩的個性會妨礙下屬向他傳遞壞消息。因此他在指揮系統(tǒng)之外設(shè)立了一個單獨(dú)的部門──統(tǒng)計(jì)辦公室，其主要職能就是向他提供最嚴(yán)酷、最不加粉飾的事實(shí)。與此相似，不久即將面世的《公司如何說謊》（How Companies Lie）的作者理查德?施羅思 （Richard Schroth） 和拉里?埃利奧特（Larry Elliott）建議，指定“提出反面意見的人”，讓其盡可能地提出最無禮的問題。這樣的機(jī)制能夠獲取信息，并將其轉(zhuǎn)化為無法被忽視的信息。

????冒過度的風(fēng)險(xiǎn)

????一些公司簡直是游走在懸崖邊緣。環(huán)球電訊（Global Crossing），奎斯特，360networks──這些失敗的電信企業(yè)選擇的是不僅危險(xiǎn)而且極為魯莽的道路。他們所犯的主要錯誤是: 同時冒兩種風(fēng)險(xiǎn)。

????第一種風(fēng)險(xiǎn)可以被稱做“執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)”。在他們將地球用光纖纏繞起來的競賽中，電信新貴們忽略了一些主要的問題: 有沒有人需要所有這些光纖？是不是有太多的公司正在做相同的事物? 這些公司的大多數(shù)是否會失敗? “人們好像在說,‘也許吧──但失敗者決不會是我們，’”研究在動蕩時期公司管理的貝恩公司（Bain & Co.）的咨詢顧問里格比（Darrell Rigby）說?！懊總€人都認(rèn)為自己能免于失敗。”

????在執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)之上是另一類風(fēng)險(xiǎn), 我們稱之為流動性風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)球電訊──由先前在 Drexel Burnham Lambert 投資銀行擔(dān)任垃圾債券推銷員的加里?溫尼克（Gary Winnick）所管理──借了 120 億美元高風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)。這就迫使溫尼克采取炮彈策略: 必須一次擊中目標(biāo)，錯過目標(biāo)便會陷入破產(chǎn)。

????環(huán)球電訊最終沒有逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)?？紤]到電信公司全線崩潰的嚴(yán)重程度，你可能會說，這是不可避免的。但的確有一些電信公司逃脫了毀滅的厄運(yùn)。在西部拓荒時期被指責(zé)為毫無希望的保守派的南方貝爾公司（BellSouth），最終向世人展示的則是未受影響的資產(chǎn)負(fù)債表和強(qiáng)勁的競爭地位。南方貝爾公司紳士氣派十足的首席執(zhí)行官杜安?阿克曼（Duane Ackerman）一直堅(jiān)守這樣的理念:“做股東金錢的優(yōu)秀管理者?！边@是一個何等出色的理念啊。

????并購貪欲

????世界通信公司創(chuàng)始人埃博斯（Bernard Ebbers）酷愛并購。他收購了 MCI、MFS 及其子公司 UUNet。他還試圖吞并斯普林特（Sprint）。華爾街廉價(jià)的資本和高漲的股價(jià)幫助他實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。很快 WorldCom 的收入便達(dá)到了 390 億美元。但是存在著一個問題: 埃博斯不知道該如何消化他吞下的食物。作為一個天生的并購交易專家，他好像更關(guān)心捕獲新的并獲對象，而不是將已存在的公司──所有 75 家公司──整合到一起。至少埃博斯在這一點(diǎn)上觀念超前:“我們的目標(biāo)不是獲得市場份額或成為全球性大公司,”他在 1997 年告訴一位記者說?！拔覀兊哪繕?biāo)是要成為華爾街排名第一的股票?！?/p>

????結(jié)果通常是一片混亂。有一段時間，世界通信的銷售人員與 UUNet 的銷售人員為公司的電信合同展開了激烈的競爭。小客戶抱怨他們必須為他們的因特網(wǎng)、長途和本地電話的質(zhì)詢給叁個不同的客戶服務(wù)代表打電話。如果存在著消極增效作用這種現(xiàn)象，世界通信顯然已經(jīng)受到了它的影響。

????當(dāng)然并購并不總是這樣糟糕。通用電氣將并購的天性與分拆被并購的公司并將其整合到企業(yè)原來的運(yùn)營部門的出色能力結(jié)合起來。但是首席運(yùn)營官們通常會屈從于無節(jié)制的并購貪欲，只是為了積累資產(chǎn)而積累資產(chǎn)。為什麼? 因?yàn)檫@中間充滿樂趣。其間通常會召開許多的新聞發(fā)布會。這是大權(quán)在握的首席執(zhí)行官們常做的事情。同損失了世界通信 98% 的股票價(jià)值的埃博斯一樣，很少有人懷疑他們的眼睛是否比他們的胃口更大。

????相信華爾街甚于自己的雇員

????沒有人比華爾街更喜歡聽業(yè)績增長的好消息的了。而在 90 年代后期，沒有人比朗訊（Lucent）的首席執(zhí)行官里奇?麥克吉恩（Rich McGinn）更擅于向華爾街提供這樣的好消息。他知道該如何給華爾街提供其想要的東西──爆炸性的業(yè)績增長的頭條新聞──而作為回報(bào)，華爾街使麥克吉恩和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)變得與搖滾樂歌星一樣出名。對于一直從事電信行業(yè)工作的人們來說，這是一件讓人陶醉的事情。

????就在麥克吉恩為華爾街而忙著表現(xiàn)的時候, 他忽視了至少兩個團(tuán)隊(duì)的意見。第一個團(tuán)隊(duì)是朗訊的技術(shù)人員，他們擔(dān)心朗訊正在失去開發(fā)能夠更快速地傳輸聲音和數(shù)據(jù)的光纖技術(shù) OC-192 的機(jī)會。他們?yōu)殚_發(fā) OC-192 而徒勞地呼吁，眼睜睜地看著競爭對手北方電信公司（Nortel）利用 OC-192 取得了巨大的成功。同時，麥克吉恩還忽視了朗訊的銷售人員，這些人本可以告訴他，他的銷售增長目標(biāo)正在變得越來越不切實(shí)際。要想實(shí)現(xiàn)這些增長目標(biāo)，雇員們不得不用大幅度的折扣比例和過分慷慨的財(cái)務(wù)安排（大部分是向網(wǎng)絡(luò)公司）來預(yù)支未來季度的銷售額?！爱?dāng)我們被落得越來越遠(yuǎn)的時候，”董事長亨利?沙赫特（Henry Schacht）后來解釋道，“我們打折扣的程度也越來越高。”

????這僅能維持一段時間。在朗訊損失了其超過 80% 的股票價(jià)值以后，沙赫特替代麥克吉恩成了首席執(zhí)行官，他與《財(cái)富》雜志的記者坐下來一起反思代價(jià)慘重的教訓(xùn)?！肮蓛r(jià)只是副產(chǎn)品；它不是刺激增長的因素，”他說，“每當(dāng)我看到我們中有人沒能認(rèn)識到這一點(diǎn)時，總會有令人痛苦的教訓(xùn)出現(xiàn)?！逼髽I(yè)最高管理層需要了解華爾街想要的東西──但是沒有必要將這些東西提供給他們。

????搖擺不定的策略

????當(dāng)公司陷入麻煩的時候，人們通常都希望能夠迅速地解決問題。結(jié)果便會產(chǎn)生柯林斯在《從良好到偉大》中所描述的那種搖擺不定的策略:“A&P 公司動搖不定，從一種經(jīng)營戰(zhàn)略游移到另一種經(jīng)營戰(zhàn)略，總希望能夠找到迅速解決問題的單一行動方案。它召開打氣會，舉辦各種活動，追逐潮流，開除首席執(zhí)行官，雇用首席執(zhí)行官，然后再一次開除他們。”在企業(yè)從一個解決方案轉(zhuǎn)向另一個解決方案的時候，卻并沒有獲得增長的動力。

????柯林斯將這稱為“厄運(yùn)循環(huán)”，它是一個殺手。凱瑪特是另外一個犧牲品。在 80 年代和 90 年代早期，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營，從經(jīng)營折扣店到收購 Sports Authority，OfficeMax 和 Borders Bookstores 等連鎖店的股權(quán)。但是在 90 年代，新的管理團(tuán)隊(duì)放棄了這些商店，決定在 IT 行業(yè)投巨資來改善凱瑪特的供應(yīng)鏈。這一戰(zhàn)略持續(xù)了一段時間，直到新任首席執(zhí)行官康納威（Chuck Conaway）決定，凱瑪特應(yīng)嘗試在自己的專業(yè)領(lǐng)域打敗沃爾瑪（Wal-Mart）。于是引發(fā)了一場災(zāi)難性的價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果證明凱瑪特?zé)o法再承受這一連串的錯誤?！爱?dāng)你觀察深陷危機(jī)之中的公司時,”柯林斯說,“你會發(fā)現(xiàn)他們通常會采取大規(guī)模、虛張聲勢的一邊倒的行動，而非經(jīng)過深思熟慮的行動。”有人提到美國電話電報(bào)公司了嗎?

????危險(xiǎn)的企業(yè)文化

????安達(dá)信、安然和所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）完全或幾乎是完全被少數(shù)人的不正當(dāng)行為搞垮的。而這些公司里的害群之馬是在相同的環(huán)境──腐敗的企業(yè)文化環(huán)境中成長并活躍起來的。無論制訂多少會計(jì)及其它方面的管理措施，想監(jiān)控每位雇員的行為都是不可能的。但是無論是含蓄的暗示或是明確的闡述，一家公司的文化準(zhǔn)則應(yīng)該能夠促使一線雇員在沒有監(jiān)督的情況下做出正確的決定。在所羅門兄弟公司，企業(yè)文化卻產(chǎn)生了相反的結(jié)果。這家公司的違規(guī)者是一個名叫保羅?莫澤（Paul Mozer）的交易員，他于 1991 年 2 月份以不正當(dāng)?shù)母邇r(jià)競買美國國債。雖然在 5 月 22 日他不正當(dāng)競標(biāo)的劣跡終于敗露，但關(guān)鍵性的事件則是發(fā)生在 4 月份，當(dāng)時所羅門兄弟公司總裁約翰?根佛蘭德（John Gutfreund）得知了 2 月份莫澤過高競價(jià)的事情，但卻沒有就此事件追究莫澤的責(zé)任。莫澤明顯地將根佛蘭德的無所作為當(dāng)作是一種默許。

????所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業(yè)文化鼓勵了沒有責(zé)任感的冒險(xiǎn)行為。安然的企業(yè)文化鼓勵了秘密獲利的不正當(dāng)行為。安達(dá)信的企業(yè)文化則造成了沒有安全措施的利益沖突。腐敗的企業(yè)文化導(dǎo)致腐敗的行為。

????新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋

????格林斯潘（Alan Greenspan）對企業(yè)失敗有其獨(dú)特的理論。在 2 月份證實(shí)有關(guān)安然的事時，他指出,“如果一家公司的附加價(jià)值源于無形資產(chǎn)，那麼它天生就很脆弱，因?yàn)樾抛u(yù)和聲望會在一夜間消失殆盡。而一家工廠則不會這樣。”最近的一些公司破產(chǎn)的速度好像證實(shí)了他的理論。當(dāng)有人提出問題時（有時是以匿名的方式）, 第一塊多米諾骨牌被推倒。人們懷疑企業(yè)是否有不正當(dāng)?shù)男袨??？蛻敉七t訂貨。評級機(jī)構(gòu)調(diào)低企業(yè)的債務(wù)等級。雇員們尋找退路。更多的客戶也紛紛離去。于是便出現(xiàn)了安然前任首席執(zhí)行官斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”現(xiàn)象。

????有可能中止死亡螺旋嗎? 是的，但只有在你阻止了螺旋加速之后。所羅門兄弟公司通過聘請沃倫?巴菲特（Warren Buffett）作為過渡期的首席執(zhí)行官而中斷了這一循環(huán) ──這實(shí)質(zhì)上是注入了很大的可信度。而由于等待了數(shù)月之后才辭職，安達(dá)信公司首席執(zhí)行官約瑟夫?貝拉迪諾（Joseph Berardino）則失去了避免災(zāi)難的機(jī)會。一旦開始，死亡螺旋能讓一家以人和觀念為主要資產(chǎn)的公司蒙受滅頂之災(zāi)。

????喪失功能的董事會

????當(dāng)初安然的董事會在想些什麼? 在通往企業(yè)終結(jié)過程中的所有不光彩的時刻里，也許最無法解釋的就是董事會放棄安然的道德準(zhǔn)則，以適應(yīng)首席財(cái)務(wù)官安德魯?法斯托（Andrew Fastow）合伙人地位的決定。“這就像是一面有阿拉斯加州面積那麼大的示警紅旗,”董事會監(jiān)察組織企業(yè)圖書館（Corporate Library）的創(chuàng)始人內(nèi)爾?明諾（Nell Minow）說。即便是安然的董事會成員最終也認(rèn)同了這一評估?！霸谧龀隽丝赡軐?dǎo)致很大風(fēng)險(xiǎn)的與企業(yè)利益相沖突的決定之后,”董事會特別調(diào)查委員會在 2 月份的一份報(bào)告中寫道,“董事會有責(zé)任密切關(guān)注隨后發(fā)生的交易。但它卻沒有做到這一點(diǎn)......簡而言之，沒有人真正地負(fù)起了責(zé)任?！?/p>

????盡管股東行動主義的價(jià)值觀已經(jīng)推行了十年，安然的董事會卻并不是一個特例。令人悲哀的事實(shí)是大多數(shù)企業(yè)的董事會成員依然受企業(yè)高層管理者的牽制?！拔覐牟槐辉试S在董事會上發(fā)言，除非我要匯報(bào)的情況完美無缺,”施樂[其董事會成員包括弗農(nóng)?喬丹（Vernon Jordan）和前參議員喬治?米切爾（George Mitchell）]的一位前任高級主管說,“你只可以報(bào)告好消息。每件事情都經(jīng)過粉飾?！痹谠S多企業(yè)的董事會上，首席執(zhí)行官監(jiān)控會議進(jìn)程，自己挑選董事，填鴨式地向他們灌輸信息。約翰?斯梅爾（John Smale）是寶潔公司（Procter & Gamble）的前任首席執(zhí)行官，他還曾擔(dān)任過通用汽車公司的董事長。斯梅爾說，“除了管理層告訴他們的之外，董事們對實(shí)際情況了解甚少?！?/p>

????當(dāng)然，除非董事會要求了解更多的情況?！笆紫瘓?zhí)行官總是想將董事會議變成打氣會,”明諾說，“你必須對首席執(zhí)行官說,‘瞧，我是一個大忙人。我沒有時間聽好消息。我需要了解的是壞消息?！@就像羅勃特?杜瓦爾（Robert Duvall）在《教父》中所說的那樣：‘我要趕著去機(jī)場。教父是一個喜歡立刻聽到壞消息的人?！@句話應(yīng)該打印到每個企業(yè)的管理政策單上?！?/p>

????財(cái)政部長奧尼爾對安然的評估可能是錯誤的，但是他對另外一件事的看法則是正確的?！昂玫钠髽I(yè)不為自己的問題尋找借口，”他最近說，“這些借口包括經(jīng)濟(jì)形勢不好，或者是價(jià)格不理想。無論外部環(huán)境怎樣，他們都能做得很好?！边@是真的。這是下次當(dāng)你再聽到一位首席執(zhí)行官怨天尤人的時候應(yīng)該考慮的問題。

????譯者：孫鈺