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持續(xù)增長：從核心業(yè)務(wù)開始
????中國入世后，很多國內(nèi)外公司都希望能夠搭上中國經(jīng)濟(jì)新一輪增長的快車。隨著國外投資壁壘的取消，本土公司也都抱有很高的期盼。然而，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)清楚，通過偏離核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張以求增長的公司是不太可能成功的 ????特約作者：朱克（Chris Zook），狄保萊（Paul DiPaola） ????在過去的十年里，我們對實現(xiàn)了持續(xù)增長的公司進(jìn)行了研究（參見《Profit From the Core》，哈佛商學(xué)院出版社）。我們發(fā)現(xiàn)，盡管 CEO 們都將實現(xiàn)增長作為其戰(zhàn)略重點(diǎn)，但實際上，真正達(dá)到這一目標(biāo)的公司屈指可數(shù)。 ????我們發(fā)現(xiàn)，追求新的增長點(diǎn)及獲利空間并不意味著放棄核心業(yè)務(wù)。恰恰相反，持續(xù)增長通常是專注于核心業(yè)務(wù)并不斷將其強(qiáng)化與創(chuàng)新的結(jié)果。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因為那些急于偏離其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展以求新增長的公司會因為舍本逐末、判斷失誤或擴(kuò)張過度而失去增長的動力。 ????持續(xù)增長 ????我們對“持續(xù)增長”的定義有多層面且非常具體的含義。我們認(rèn)為，“持續(xù)增長”指在一段較長的時間內(nèi)，不僅收入和利潤在增長，而且股東總回報（包括股票價值和股息收入）高于資金成本。 ????我們這樣定義原因有叁。第一，我們發(fā)現(xiàn)，那些收入增長但利潤未增長的公司盡管能夠在股市中為股東創(chuàng)造短期的財富，但從長遠(yuǎn)看，它們并沒有創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。第二，那些利潤增長但收入未增長的公司難保增長的持續(xù)性，最后終將淡出市場。第叁，那些收入、利潤均見增長但所創(chuàng)造的股東回報難敷資金成本的公司，最終將失去投資者。 ????我們根據(jù)上述定義對我們數(shù)據(jù)庫內(nèi)西方七大工業(yè)國中收入在 5 億美元以上的 1,800 家公司進(jìn)行了評定。我們發(fā)現(xiàn)，在過去的十年中，實現(xiàn)了持續(xù)增長的公司寥寥無幾。事實上，我們的數(shù)據(jù)庫中只有 16% 的公司同時達(dá)到了收入和利潤增長的標(biāo)準(zhǔn)。而達(dá)到全部標(biāo)準(zhǔn)的公司只占 13%。我們稱這些公司為“持續(xù)增長公司”（Sustainable Growth Companies, 簡稱 SGC）。 ????在確定了 SGC 公司實為鳳毛麟角這一事實之后，我們的任務(wù)便是了解構(gòu)成成功的增長戰(zhàn)略的基本要素。我們的意圖并非是想提供一個程式化的解決方案，供面臨不同增長戰(zhàn)略問題和處于不同市場情況的公司套用。相反，我們的目標(biāo)是為公司決策者提供一種方法，使他們能夠借此自己打開通向持續(xù)增長的大門。 ????實現(xiàn)持續(xù)增長的要素 ????在研究了 SGC 的戰(zhàn)略之后，我們發(fā)現(xiàn)有四個基本要素對公司制定和實施成功的持續(xù)增長戰(zhàn)略至關(guān)重要。 ????1. 專注于界定明確的核心業(yè)務(wù)； ????2. 充分發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力； ????3. 從強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域中；及 ????4. 隨著市場的風(fēng)云變幻重新定義核心業(yè)務(wù)。 ????專注于界定明確的核心業(yè)務(wù) ????一個公司的核心業(yè)務(wù)是建于該公司最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品組、目標(biāo)客戶、銷售渠道、技術(shù)以及地理狀況基礎(chǔ)之上的。核心業(yè)務(wù)這一概念對于我們的各項分析極為重要，它構(gòu)成了我們整個理論的基礎(chǔ)。 ????我們深知，界定一個公司的核心業(yè)務(wù)并非易事，它有可能會在公司的管理層內(nèi)引起極大的爭議。對于某些公司，比如戴爾公司，確定公司的核心業(yè)務(wù)相對來說簡單一些，即制造和直接銷售個人電腦。然而對另一些公司來說，比如美國在線─時代華納（ AOL Time Warner,《財富》的母公司）和 IBM，公司會有幾個不同的、各有特色的核心業(yè)務(wù)，這樣，要界定其核心業(yè)務(wù)就會困難得多。但是，無論如何，有一個盡可能清晰的界定對一個公司來說是極為關(guān)鍵的。 ????我們的分析結(jié)果明確地印證了這一觀點(diǎn)。大多數(shù) SGC 只專注于有限的幾項核心業(yè)務(wù)。確切地說，將近 80% 的 SGC 只有一項核心業(yè)務(wù)，但卻精于該業(yè)務(wù)，并在其各自的市場中獨(dú)占鰲頭。這類業(yè)務(wù)為持續(xù)增長的源泉。另外 17% 的 SGC 有著多項核心業(yè)務(wù)，并均在業(yè)內(nèi)占領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司及多元化經(jīng)營的公司在 SGC 中僅占 5%。成功的多元化經(jīng)營，最著名的一個例子是通用電氣公司（GE）。然而，該公司近幾年所創(chuàng)造的價值大部分都是來自其主要子公司通用電氣投資公司（ GE Capital）。 ????我們的分析結(jié)果表明，大多數(shù)多元化經(jīng)營公司應(yīng)該收窄其業(yè)務(wù)活動，減少過多的增長平臺。而那些涉足領(lǐng)域繁多但都業(yè)績平平的公司則應(yīng)重新設(shè)計業(yè)務(wù)組合，以便開發(fā)出一項單一的、強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)。我們研究的 SGC 中，大部分公司都遵循一個共同的規(guī)律，即業(yè)務(wù)專注的公司的市場表現(xiàn)遙遙領(lǐng)先于那些沒有明確的重點(diǎn)或核心業(yè)務(wù)的競爭對手。例如，在美國的啤酒業(yè)中，安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）領(lǐng)先于美樂公司（Miller），而后者是一家包裝食品集團(tuán)公司的一部分；擁有多項分支業(yè)務(wù)的摩托羅拉（Motorola）和愛立信（Ericsson）在移動電話方面位居諾基亞（Nokia）之后；經(jīng)營多項技術(shù)業(yè)務(wù)的巨擎惠普（HP）在個人電腦方面落后于業(yè)務(wù)高度專一的戴爾公司（Dell）。 ????充分發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力 ????成功的持續(xù)增長戰(zhàn)略的另一個關(guān)鍵要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務(wù)的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于生產(chǎn)力的提高、產(chǎn)品的開發(fā)、客戶忠誠度的提升、銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)化、以及選擇性的企業(yè)收購等來實現(xiàn)。我們相信，許多公司都具備或曾經(jīng)具備成功的增長戰(zhàn)略所必需的各項條件，但出于種種原因，這些公司沒能意識到各自核心業(yè)務(wù)的潛力，因而他們沒有在核心業(yè)務(wù)上進(jìn)行足夠的投入，設(shè)立了過低的業(yè)績目標(biāo)，或過早地放棄了核心業(yè)務(wù)。 ????重要的是，那些未能充分發(fā)展其核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的公司忽視了使核心業(yè)務(wù)達(dá)到其全部潛力且成為市場領(lǐng)先者的叁個重要方面： ????1. 建立市場領(lǐng)導(dǎo)地位，增加收益, 創(chuàng)造高利潤率： SGC 一般處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位，其資金回報率比其他同業(yè)高，且獲得比資金成本高 10－17% 的收益。 ????2. 增加可投資資金，建立競爭優(yōu)勢：SGC 一般比競爭對手的投資多一倍. 充足的資金投入是 SGC 比競爭對手發(fā)展快的原因之一。 ????3. 拓展更大的利潤源，發(fā)掘相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)極佳的利潤增長機(jī)會： SGC 可以利用現(xiàn)有的市場領(lǐng)先地位獲取相鄰產(chǎn)業(yè)的利潤。 ????我們認(rèn)為，采用放棄核心業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略至少要付出兩個代價：一是使核心業(yè)務(wù)脆弱可擊，二是多元化經(jīng)營耗費(fèi)掉大量的管理時間和資源，并且在某些情況下還會使投資者感到茫然，影響股價表現(xiàn)，從而損害公司的價值。 ????看一看愛爾蘭的健力士公司（Guinness）。1759 年，34 歲的阿瑟．吉尼斯創(chuàng)建了健力士啤酒公司，1886 年成為第一家在倫敦股票交易所上市的釀酒公司，不久又成為世界上最大的啤酒制造商。但是二次大戰(zhàn)后，吉尼斯家族推出了一項重大的多元化經(jīng)營計劃，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到不下 250 個商業(yè)領(lǐng)域，這項戰(zhàn)略造成了嚴(yán)重的后果。20 世紀(jì) 80 年代初，吉尼斯勉強(qiáng)維持的增長終于出現(xiàn)了停頓。而公司在其看家產(chǎn)品──黑啤酒中的地位也受到了嚴(yán)重侵蝕。這時，公司的唯一希望就是重新回到其核心業(yè)務(wù)。因此，吉尼斯開始了一項大規(guī)模的剝離計劃。根據(jù)這個為期 18 個月的計劃，公司賣掉了旗下 150 多家企業(yè)。值得慶幸的是，對吉尼斯來說，實施這項計劃還為時未晚。通過將釋出的資金重新投入到公司啤酒業(yè)務(wù)的系統(tǒng)改造和新產(chǎn)品開發(fā)上，公司又回到了其創(chuàng)利的核心業(yè)務(wù)。最終的結(jié)果是，在之后的八年中，公司的股價上漲了近一萬倍。 ????從強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域中 ????進(jìn)軍相關(guān)產(chǎn)業(yè)，即所謂“向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展（adjacency expansion）”，是增長的重要動力。通過涉足與本公司相關(guān)的細(xì)分市場或業(yè)務(wù)，公司可以強(qiáng)化其具有創(chuàng)利能力的核心業(yè)務(wù)。隨著時間的推移，有序的相鄰業(yè)務(wù)能夠幫助公司一步步轉(zhuǎn)向更富吸引力的行業(yè)細(xì)分或根據(jù)新的市場情況進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。 ????我們認(rèn)為這一條尤其適用于那些有著強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)的公司。然而，我們同時也看到，向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展也給這些公司帶來了極大的挑戰(zhàn)，因為隨著重心的逐漸偏移，他們將面對更多的風(fēng)險。我們將各 SGC 的增長之路與其競爭對手的相比較，分析結(jié)果表明，圍繞核心業(yè)務(wù)選擇新的相鄰業(yè)務(wù)是一項影響深遠(yuǎn)的決定，往往要麼引發(fā)新一輪強(qiáng)勁的持續(xù)增長，要麼導(dǎo)致偏離正軌和發(fā)展遲緩。 ????我們以往的經(jīng)驗以及對 SGC 的研究表明，90% 與核心業(yè)務(wù)相鄰的高增長業(yè)務(wù)都可被歸入以下五種常見類型之一： ????1. 客戶與產(chǎn)品交織的相鄰業(yè)務(wù) （Interlocking customer product adjacencies）──利用現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的細(xì)分客戶或利用現(xiàn)有的客戶資料開發(fā)新的產(chǎn)品。例子：美國運(yùn)通銀行（American Express）將其產(chǎn)品范圍從旅行支票擴(kuò)展到國際信用卡。 ????2. 提高單位客戶消費(fèi)額的相鄰業(yè)務(wù)（Share-of-wallet adjacencies） ──提高客戶的忠誠度，鞏固核心業(yè)務(wù)，多方面滿足其消費(fèi)需求。例子：迪斯尼公司（Disney）在其動畫及電影資產(chǎn)的基礎(chǔ)上將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到主題公園及零售產(chǎn)品。 ????3. 建基于核心能力的相鄰業(yè)務(wù) （Capability adjacencies）──利用公司的核心能力，發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)。例子：摩托羅拉利用其無線核心技術(shù)推出其電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)。 ????4. 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效益的相鄰業(yè)務(wù) （Network adjacencies）──拓展互補(bǔ)的網(wǎng)絡(luò)或平臺以擴(kuò)大規(guī)模并提高使用率。例子：英國沃達(dá)豐公司（Vodafone）在美國收購空中通信公司（AirTouch）及在德國收購曼內(nèi)斯曼公司（Mannesmann）。 ????5.“創(chuàng)新”領(lǐng)域類相鄰業(yè)務(wù) （New-to-world adjacencies）──利用現(xiàn)有的核心概念、技術(shù)或資產(chǎn)在“白色空間”領(lǐng)域開創(chuàng)的業(yè)務(wù)。例子：美國的威廉姆斯公司（Williams）利用其在天然氣管道運(yùn)營中的經(jīng)驗進(jìn)入了光纜網(wǎng)絡(luò)。 ????任何發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)的決策都面臨著一個矛盾，那就是既要保護(hù)核心業(yè)務(wù)又要向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展。怎樣處理這個矛盾常常決定著公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長。美國運(yùn)通銀行與耐克公司（Nike）在相鄰業(yè)務(wù)方面的不同經(jīng)歷就證實了這一點(diǎn)。 ????在美國運(yùn)通 150 年的歷史中，公司憑借開發(fā)相鄰業(yè)務(wù)取得長足發(fā)展。大部分相鄰業(yè)務(wù)都為公司帶來了高額利潤，特別是那些與旅游支付系統(tǒng)相關(guān)的產(chǎn)品，如旅行支票和信用卡。然而，1981 年美國運(yùn)通跨越出其老本行的業(yè)務(wù)范圍而收購了投資銀行 Shearson Loeb Rhodes。1984 年又收購了雷曼兄弟（Lehman Brothers），進(jìn)一步加大了公司在投資銀行業(yè)務(wù)方面的投入。但最后，在斥資 10 多億美元、花費(fèi)了無數(shù)管理層的精力和時間之后（更不用提這些年里錯過了多少投資良機(jī)），美國運(yùn)通終于一舉砍掉該虧損業(yè)務(wù)，美國運(yùn)通重新把重心放在核心業(yè)務(wù)上，公司旋即恢復(fù)了強(qiáng)勁的增長。 ????耐克自 1964 年公司創(chuàng)立至今已實現(xiàn)了 40% 的年增長率。其戰(zhàn)略要素之一就是不斷大規(guī)模地發(fā)展恰當(dāng)?shù)南噜彉I(yè)務(wù)，以充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢，實現(xiàn)新一輪的增長。耐克的增長模式是開發(fā)出一波接一波的各具特色的增長型相鄰業(yè)務(wù)。1976 到 1983 年間，耐克一心撲在制造跑鞋上，年營業(yè)額以 80% 的速度增長。跑鞋銷售開始清淡后，耐克將其產(chǎn)品擴(kuò)展到新的領(lǐng)域，如服裝，并取得相當(dāng)好的成績。1994 到 1997 年，公司重新專注于運(yùn)動鞋制造，全力塑造“名人推崇產(chǎn)品”的產(chǎn)品形象，將年增長率重新提升到 36%。2000 年，耐克又推出其最新的相鄰產(chǎn)品──高爾夫產(chǎn)品，包括泰格．伍茲偏愛的高爾夫球。耐克進(jìn)軍相鄰業(yè)務(wù)的模式也許較常規(guī)的做法更大膽，但它作為一個突出的例子，向人們展示了怎樣通過向相鄰業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的資源配置以實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長。與美國運(yùn)通向投資銀行業(yè)擴(kuò)展不同，耐克所開拓的相鄰業(yè)務(wù)都是那些能夠給公司帶來巨大增長的業(yè)務(wù)。而耐克之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因為他們嚴(yán)格遵循了充分利用現(xiàn)有的品牌, 運(yùn)營能力和客戶基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。 ????從經(jīng)驗來看，做出發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)的正確決策往往不僅極具挑戰(zhàn)性，而且還帶有相當(dāng)高的風(fēng)險。在那些像美國運(yùn)通和耐克這樣名聲響、聲望高的公司中，公司掌舵人──成熟老練的決策者便是在再投資于核心業(yè)務(wù)與向相鄰業(yè)務(wù)發(fā)展這一對天生矛盾的擰絞中不斷做出抉擇的。然而，我們經(jīng)過分析總結(jié)出的一個重要規(guī)律，那就是 SGC 總是圍繞著一個或兩個強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)以扎實的和有序的方式開拓一系列的相鄰業(yè)務(wù)。 ????隨著市場的風(fēng)云變幻重新定義核心業(yè)務(wù) ????在商場上，新環(huán)境、新情況層出不窮，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業(yè)動蕩有很多形式──新技術(shù)、客戶喜好的變化、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等。 ????行業(yè)動蕩是決定行業(yè)贏家與輸者的一個強(qiáng)有力因素。然而，歷史證明，成功地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司為數(shù)甚少。在研究了 200 多家 SGC 的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)只有不到 30 家的公司對其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重大調(diào)整。我們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這是一項艱巨的工作，尤其是在動蕩階段。另外，很少決策層在重新界定方面有經(jīng)驗，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。 ????另外還有一個阻礙重新界定的重要因素，即公司的迅速應(yīng)變能力。如果速度無關(guān)緊要，公司可以通過向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展繼續(xù)對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位。然而，當(dāng)動蕩到來時，一般的組織和戰(zhàn)略反應(yīng)往往不夠快。我們這樣說是出于以下叁個原因： ????1. 周期長的重大變革計劃一向很難成功； ????2. 資本市場會懲罰面對動蕩而反應(yīng)遲緩的公司； ????3. 面對動蕩而反應(yīng)遲緩會削弱競爭力。 ????我們來看一下通用動力公司（General Dynamics）這個例子。該公司創(chuàng)建于 1952 年，是一個經(jīng)營潛水艇和船舶業(yè)的公司與一家飛機(jī)制造商的結(jié)合體。20 世紀(jì) 60 年代，得益于防御工業(yè)的發(fā)展和公司的 F-111 戰(zhàn)斗機(jī)計劃，通用動力迅速壯大。到 1986 年，公司已經(jīng)發(fā)展成為制造防御系統(tǒng)的巨頭，并同時經(jīng)營著無數(shù)種相關(guān)業(yè)務(wù)。然而，到了 90 年代初，盡管公司仍保持著旺盛的增長，他們清醒地看到，即將實施的國防開支緊縮政策將嚴(yán)重影響其各項業(yè)務(wù)，特別是那些沒有建立市場主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)。 ????危機(jī)在即，新的領(lǐng)導(dǎo)班子立即著手對公司進(jìn)行改革，把公司的拳頭產(chǎn)品 ──船舶系統(tǒng)定為公司的核心。公司將主要資金都投資在開發(fā)這一領(lǐng)域的能力上。同時，它開始關(guān)閉掉那些非核心的業(yè)務(wù)分支。這樣做的結(jié)果是公司的收入從 100 億美元銳減到 30 億，下降了 70%，但是卻使公司恢復(fù)了盈利，并且在資本市場上獲得佳績。90 年代末， 公司的市值接近 120 億美元，而十年前僅為 10 億美元。 ????對漫不經(jīng)心的觀察者來說，通用動力的故事看起來也許僅僅是一次成功的公司重組，然后通過強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)新一輪增長。但這個故事的實際意義遠(yuǎn)不止于此。通用動力在業(yè)內(nèi)第一個認(rèn)識到環(huán)境的變化（如蘇聯(lián)解體）正在給公司的業(yè)務(wù)帶來沖擊。它預(yù)見到防御開支將會削減，而業(yè)內(nèi)的一些重要慣例，如成本加成合同，也將會隨之改變。因此，通用動力感到公司的許多業(yè)務(wù)已發(fā)展到極至。通過選擇一項高增業(yè)務(wù)重新界定其業(yè)務(wù)范圍以及實施果斷的剝離和重組以改變公司的業(yè)務(wù)組合，通用動力引發(fā)了新一輪的持續(xù)增長。 ????持續(xù)增長戰(zhàn)略的實施 ????持續(xù)增長戰(zhàn)略決非易事。我們的分析更加印證了一個公司花費(fèi)多年時間創(chuàng)建、保持尤其是轉(zhuǎn)換一項強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是何等艱難。因此，當(dāng)決策層在評估公司的增長機(jī)遇時，一定要熟慮再叁，運(yùn)用其最佳戰(zhàn)略判斷力并調(diào)動其所有運(yùn)作知識的積累。我們認(rèn)為，在考慮新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長機(jī)遇時，有五個關(guān)鍵問題經(jīng)理人一定要問自己： ????1. 該機(jī)遇能將我們的核心業(yè)務(wù)強(qiáng)化多少？ ????2. 我們成為新細(xì)分市場或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會有多大？ ????3. 該舉措是否有防御效用，能夠使我們較目前的或?qū)淼母偁帉κ痔幱陬I(lǐng)先地位？ ????4. 該投資是否會使我們的核心業(yè)務(wù)處于更加有利的戰(zhàn)略地位以便迎接未來更大的機(jī)遇或規(guī)避風(fēng)險？ ????5. 我們對出色地實施所制定的戰(zhàn)略是否有把握？ ????提出這些問題并逐一做出答復(fù)可以增大加入持續(xù)增長公司行列的機(jī)會。但是做出正確的回答并非輕而易舉。即使是優(yōu)秀的經(jīng)理人在混亂的市場環(huán)境中也會被誤導(dǎo)，做出錯誤的判斷。 ????結(jié)論 ????目前全球經(jīng)濟(jì)局勢一片低迷，這就要求決策者制定并實施確保公司生存和持續(xù)增長的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，緊守持續(xù)增長戰(zhàn)略的重要原則顯得比以往任何一個時期都更加重要。對決策者來說，第一步要搞清楚什麼是你的核心業(yè)務(wù)，跟著要確保你在核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，然后要尋找那些能夠加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部增長及公司收購的機(jī)遇，還要中止那些不符合持續(xù)增長準(zhǔn)則的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。現(xiàn)在不是與不相干的對手在非主戰(zhàn)場上糾纏的時候。記住──你最強(qiáng)的競爭對手將把目標(biāo)對準(zhǔn)你的核心業(yè)務(wù)。 ????案例研究 ????博士倫公司 ????作為一家歐洲眼鏡進(jìn)口商，博士倫公司 （Bausch & Lomb）1853 年創(chuàng)建于美國。公司苦心經(jīng)營，穩(wěn)步發(fā)展，到 1973 年已成為眼科器械和鏡片行業(yè)內(nèi)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，營業(yè)額達(dá) 2.35 億美元。 ????然后，市場發(fā)生了變化。70 年代中期，博士倫收購了一個制造軟性隱形眼鏡流程的專利，它使博士倫生產(chǎn)出的鏡片不僅比市場上的同類產(chǎn)品舒服得多，而且成本也低得多。 ????軟性隱形眼鏡屬于那種一經(jīng)面世便改寫行業(yè)市場競爭格局、重新界定行業(yè)市場規(guī)模的突破性產(chǎn)品。整個 80 年代博士倫制定并執(zhí)行了一項卓越的戰(zhàn)略，就是充分發(fā)揮其專利的作用。 隨著競爭對手被一個接一個地逐出市場，博士倫的市場份額升至 40%，比位居第二的競爭對手高出幾倍。公司成了華爾街的寵兒，在這一階段，其股票業(yè)績高出市場 200%，報表顯示公司的收益高、穩(wěn)定且繼續(xù)保持增長勢頭。 ????然而這時，競爭對手們開始利用新技術(shù)向博士倫的主導(dǎo)地位發(fā)起攻擊。這些新技術(shù)削弱了博士倫的產(chǎn)品和成本優(yōu)勢。為了應(yīng)對競爭情況的變化，公司的管理層將注意力從核心業(yè)務(wù)上分散出去，從眼鏡和護(hù)理液業(yè)中抽調(diào)出資金用于開發(fā)與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的新領(lǐng)域，例如：電動牙刷、護(hù)膚膏和助聽設(shè)備。 ????隨著管理層精力的分散和資源的轉(zhuǎn)移，博士倫公司的隱形眼鏡業(yè)務(wù)一落千丈。股票價值本來已從 1973 年的每股 $3 上漲到 1991 年的每股 $56，到 90 年代中期卻跌破每股 $33。不僅如此，強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）也進(jìn)入了市場，利用博士倫曾經(jīng)放棄的技術(shù)，推出拋棄型隱形眼鏡，改變市場游戲規(guī)則，令博士倫在美國退居第叁。不久，博士倫更換了管理班子。 ????新的決策者上任后立即采取了大刀闊斧的措施, 退出了非核心業(yè)務(wù)，重新確定了公司業(yè)務(wù)的重心。1998 年博士倫年報的封面上推出了公司的新宗旨 - “世界的眼睛”。這一響亮口號的提出標(biāo)志著博士倫又重新回到了最初的核心業(yè)務(wù)。公司再次力爭科技上的優(yōu)勢，除了購進(jìn)生產(chǎn)眼科藥品及專用眼科手術(shù)器械的多家公司以外，還推出一系列新型隱形眼鏡產(chǎn)品，包括連續(xù)配戴型隱形眼鏡。結(jié)果博士倫很快在全球不少市場穩(wěn)固隱型眼鏡領(lǐng)導(dǎo)地位，股價也從低谷開始攀升。 ????中國的博士倫吸收了美國博士倫歷史的教訓(xùn)。對核心業(yè)務(wù)不離不棄，保持與世界一流技術(shù)同步水平，不斷推出新產(chǎn)品。結(jié)果不僅在傳統(tǒng)型領(lǐng)域奪取領(lǐng)導(dǎo)地位，在拋棄型領(lǐng)域也成為市場第一。 相關(guān)稿件
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