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????功成名就的郭士納似乎創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。新官上任的薩姆?帕米薩諾至少要做得和他一樣出色

????作者：大衛(wèi)?科克帕特里克（David Kirkpatrick)

????當(dāng)郭士納（Lou Gerstner）在 1993 年 4 月 1 日愚人節(jié)這一天來到 IBM 公司時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己正置身于一家在許多方面都已成為可悲的笑話的公司。1992 年，這個(gè)一度統(tǒng)領(lǐng)技術(shù)王國(guó)的巨人損失了創(chuàng)紀(jì)錄的 50 億美元。郭士納當(dāng)時(shí)的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：改變這一切。當(dāng)他在一片混亂中四下環(huán)顧時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)志同道合的人──剛剛被提名擔(dān)任 IBM 公司服務(wù)部門最高職務(wù)的薩姆?帕米薩諾（Sam Palmisano）。

????如果用一個(gè)簡(jiǎn)單的理由來說明為什麼薩姆?帕米薩諾會(huì)在 3 月 1 日起開始擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官的重任的話，那就是他和郭士納之間有太多相似之處了。這些相似的地方常常為人們所忽視，因?yàn)榫屯獗韥碇v，兩個(gè)人截然不同。59 歲的郭士納態(tài)度粗暴，待人冷淡；而 50 歲的帕米薩諾卻風(fēng)度翩翩──除非在被惹惱的時(shí)候，那時(shí)他就要你好瞧了。然而，早在郭士納來到 IBM 公司之前，帕米薩諾與郭士納就屬于同一類人。他會(huì)在一轉(zhuǎn)眼的工夫，毫不猶豫地乘上飛機(jī)飛越半個(gè)國(guó)家去見一位客戶。他將報(bào)告做得完全符合苛刻的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在觀察了帕斯米諾此類表現(xiàn)一兩年之后，郭士納便鎖定了他。偶爾，兩個(gè)人會(huì)在緊張忙碌的一天之后一起享用白蘭地，吸雪茄煙。

????帕米薩諾和郭士納之間還有一個(gè)共同點(diǎn)：在帕斯米諾接受這個(gè)最高職位的時(shí)候，投資者和評(píng)論家們都在敲著桌子，連聲追問新的首席執(zhí)行官從何處找到增長(zhǎng)點(diǎn)。這是一個(gè)由來已久的問題，因?yàn)樽?1994 年以來，公司年銷售量的平均增長(zhǎng)率只是微不足道的 4%。然而，就像郭士納所表明的那樣，這個(gè)問題問得有些不得要領(lǐng)。他接手的是一個(gè)死氣沉沉、漫無目的、經(jīng)營(yíng)著各式虧損嚴(yán)重的生意的公司，而他改變了這一切。其結(jié)果是一個(gè)在去年銷售額達(dá)到了 860 億美元、利潤(rùn)達(dá)到了 77 億美元的巨人──超過了除微軟以外的任何一家技術(shù)公司。這個(gè)數(shù)字幾乎相當(dāng)于其他任何一家技術(shù)公司的兩倍，足以使公司置身于《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)的前十名之列。的確，IBM 需要增長(zhǎng)。但與格斯納一樣，對(duì)于帕米薩諾來說，這個(gè)問題并不一定就是解決問題的關(guān)鍵。（自 1997 年以來，在《財(cái)富》雜志所作的每一篇關(guān)于該公司的報(bào)道中，IBM 對(duì)此均不予評(píng)論。）

????郭士納使 IBM 發(fā)生了翻天復(fù)地的變化，這一壯舉使他的繼任者面臨著與從前完全不同的挑戰(zhàn)。帕米薩諾繼承的 IBM 公司正處于發(fā)展的巔峰，是美國(guó)最重要的行業(yè)中屈指可數(shù)的幾家健康的領(lǐng)先企業(yè)之一。因而，帕米薩諾的任務(wù)將更為廣泛：面對(duì)日漸成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的微軟，他將如何駕馭 IBM 呢？他將如何鎖定 IBM 在企業(yè)市場(chǎng)的巨大優(yōu)勢(shì)，然后再從諸如太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）、甲骨文公司（Oracle）和 EMC 公司那里攫取市場(chǎng)份額呢？一言以蔽之，他將如何保證使 IBM 將郭士納揭示的潛力發(fā)揮出來呢？

????今天帕米薩諾得以面對(duì)這些問題就是郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤的一個(gè)證據(jù)。郭士納以出人意料的方式將 IBM 門類眾多的產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的大雜燴變成了一個(gè)有機(jī)的整體。IBM 公司龐雜的構(gòu)成包括四條主要的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線、為每一臺(tái)機(jī)器配備的多種軟件、規(guī)模巨大的半導(dǎo)體生產(chǎn)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、龐大的金融部門、包括打印機(jī)在內(nèi)的各種其他產(chǎn)品，以及幫助客戶選擇、安裝、操作并且維護(hù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的各種類型的服務(wù)。郭士納當(dāng)時(shí)面臨的問題是席卷技術(shù)行業(yè)的商品化浪潮威脅到了他在所有軟件和硬件業(yè)務(wù)上的盈利。他對(duì)付這種威脅的方法之一便是打出手里的每一張金融牌。這種大膽的記帳方式曾受到廣泛的批評(píng)，然而也確實(shí)產(chǎn)生了起死回生的效果。但是，郭士納最重要的一步棋──過后看起來真像是一個(gè)天才之舉──就是通過強(qiáng)調(diào)其服務(wù)業(yè)務(wù)使 IBM 從商品化的游戲中脫身而出。

????對(duì)于先前在 R?J?雷諾斯（R.J. Reynolds）和美國(guó)捷運(yùn)公司（American Express）時(shí)曾作為主要的 IT 購買人的郭士納來說，這是很自然的一步。他相信，如果 IBM 能夠解決大公司 IT 方面的問題，那麼它就能夠贏得大筆的銷售額、持續(xù)數(shù)年的續(xù)生服務(wù)收入，以及比單單在產(chǎn)品水平上競(jìng)爭(zhēng)所得到的多得多的利潤(rùn)。

????為了貫徹這一戰(zhàn)略，郭士納需要一個(gè)全力以赴、井井有條的 IBM 公司，而他從約翰?阿克斯（John Akers）那里繼承來的亂攤子與此相差甚遠(yuǎn)。在郭士納剛來的時(shí)候，鼓吹某個(gè)項(xiàng)目的管理人員會(huì)來參加會(huì)議，利用裝在頭頂上的幻燈機(jī)，用精心制作的膠片或透明幻燈片來演示他的計(jì)劃。郭士納卻要他們事先提供書面計(jì)劃，然后用開會(huì)的時(shí)間來對(duì)這些管理人員進(jìn)行質(zhì)詢。而且，他將有關(guān)的文件都保留著。如果你說投資 2,000 萬美元會(huì)在一年內(nèi)產(chǎn)生 6,000 萬美元的收入，而該收入?yún)s沒有實(shí)現(xiàn)的話，一年以后你就會(huì)再次走進(jìn)他的辦公室。

????七年以后，在郭士納的推動(dòng)下，IBM 公司向服務(wù)方面的轉(zhuǎn)變改變了這個(gè)行業(yè)的格局。例如，惠普公司（HP）兼并康柏公司（Compaq）的計(jì)劃便是受到把一系列可比的產(chǎn)品和服務(wù)組裝到一起的愿望的驅(qū)動(dòng)。康柏公司首席執(zhí)行官邁克?卡佩勒斯（Mike Capellas）說：“IBM 的戰(zhàn)略就是我們效仿的戰(zhàn)略?！庇⑻貭柟荆↖ntel）董事長(zhǎng)格魯夫（Grove）補(bǔ)充道：“IBM 服務(wù)業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵就在于它給商品包裹了許多東西，這使它們變得與眾不同?，F(xiàn)在，其他的計(jì)算機(jī)公司都把向 IBM 靠攏作為自己的基本目標(biāo)。而有趣的是，這種服務(wù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略，這個(gè)人人都在抄襲的想法，卻是讓一個(gè)該行業(yè)的局外人想出來的?！?/p>

????同樣有趣的是，IBM 公司比幾乎所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更好地經(jīng)受住了技術(shù)低迷時(shí)期的考驗(yàn)。IBM 的股票在這兩年里基本上表現(xiàn)平平，可想想它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都發(fā)生了什麼事情吧，當(dāng)然，像蓋特韋公司（Gateway, 它的股票在兩年內(nèi)下跌了 91%）、康柏（下跌 55%）、惠普（下跌 48%）這樣麻煩纏身的公司均遭受重創(chuàng)。可再看一看那些在技術(shù)上或某一部分居于領(lǐng)先地位的公司──思科公司（Cisco, 下跌 64%）、EMC 公司（下跌 69%）、英特爾公司（Intel, 下跌 29%）、太陽微系統(tǒng)公司（下跌 73%）。其中一些公司也許能夠憑借其技術(shù)力量重整旗鼓，而其他的公司則會(huì)通過模仿 IBM 努力追 。然而，帕米薩諾將要管理的公司無論是在銷售、服務(wù)和專業(yè)技術(shù)方面都是獨(dú)一無二的。

????如果說郭士納是第一個(gè)管理 IBM 的外來者，那帕米薩諾也許就是最頂級(jí)的局內(nèi)人了。他在 IBM 的經(jīng)歷比他所有的前任都更為廣泛，那些前任大部分都是從銷售部門升上去的。帕米薩諾也在銷售部門干過，但隨后就開始了職務(wù)上的旅程，包括 IBM 的日本公司、服務(wù)部門的兩個(gè)職位，以及擔(dān)任 PC 和主機(jī)業(yè)務(wù)的主管等等。他還曾做過郭士納不幸的前任的行政助理。在更廣泛的 圍內(nèi)，他也是個(gè)圈內(nèi)人，他是布什一家（包括兩位總統(tǒng)）長(zhǎng)期的朋友和高爾夫球友。

????雖然帕米薩諾和郭士納也許會(huì)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)問題上得出相同的結(jié)論，可這兩個(gè)人外表上給人的印象簡(jiǎn)直是天壤之別：經(jīng)理們無不對(duì)郭士納感到畏懼，而帕米薩諾首要的天性就是要盡量表現(xiàn)得和藹與溫和?？伤矝Q不是好惹的。一位長(zhǎng)期跟隨他的助理說：“薩姆有兩面──超乎尋常的和善的一面和‘我要叫你五馬分尸’的另一面”。

????IBM 在當(dāng)今 IT 行業(yè)的宏觀發(fā)展趨勢(shì)中占據(jù)了極為有利的地位，這會(huì)給帕米薩諾帶來巨大的幫助。連續(xù)數(shù)年在與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的項(xiàng)目上不惜血本的支出給每家大公司都留下了許多互不關(guān)聯(lián)、常常出現(xiàn)問題的軟件應(yīng)用程序和系統(tǒng)。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)衰退也使首席執(zhí)行官們收起了雄心，拒絕開發(fā)新項(xiàng)目。多數(shù)大公司正在努力減少它們與之打交道的 IT 供應(yīng)商的數(shù)量。Giga Group 的服務(wù)業(yè)分析師朱利?古拉爾（Julie Giera）說：“客戶希望減少供應(yīng)商的數(shù)量，但卻希望擴(kuò)大服務(wù) 圍。如果出了問題，他們希望有人負(fù)責(zé)?！盉roadview 公司的德寧格（Deninger）補(bǔ)充道：“公司們都在說‘別再賣給我什麼新東西了，把你以前賣給我的東西維護(hù)好就行了！’在這方面，還有哪家公司能夠比 IBM 做得更好呢？”

????為了使 IBM 保持領(lǐng)先地位，帕米薩諾將不得不開發(fā)新的增長(zhǎng)領(lǐng)域。一個(gè)主要的趨勢(shì)大概就是將各種類型的軟件作為一種服務(wù)提供給客戶。計(jì)算能力可以按計(jì)量單位通過電腦銷售，并通過互聯(lián)網(wǎng)交付。這也許會(huì)贏得新的客戶，因?yàn)樗麄冎恍鑼?duì)所使用的部分付費(fèi)。公司同時(shí)堅(jiān)持?jǐn)U展現(xiàn)在每年高達(dá) 140 億美元的傳統(tǒng)外購業(yè)務(wù)，在這項(xiàng)業(yè)務(wù)中，IBM 為諸如菲亞特（Fiat）、Nextel 這樣的公司擁用并管理數(shù)據(jù)中心，甚至整個(gè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)。

????甚至在兜售它的專業(yè)化服務(wù)時(shí)，IBM 也在對(duì)計(jì)算機(jī)加以設(shè)計(jì)，以便實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)的自我管理，從而減少人類干預(yù)的次數(shù)。此舉將通過在客戶安裝設(shè)備時(shí)減少勞動(dòng)力成本來刺激需求。研究部門的主管保羅?霍恩（Paul Horn）已經(jīng)將其宣布為 IBM 所面臨的“重大挑戰(zhàn)”。

????如果霍恩的追求能夠成功的話，那將是 IBM 夸耀的研發(fā)計(jì)劃的一個(gè)里程碑──該計(jì)劃在幾十年里都沒能將在技術(shù)方面取得的突破性進(jìn)展轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品。例如，在把數(shù)據(jù)壓縮在磁盤里的問題上，IBM 的研究技術(shù)是無人能及的：1993 年，他們將存儲(chǔ)密度增加到了每平方英寸 3.54 億比特，從而創(chuàng)造了世界紀(jì)錄；去年，他們創(chuàng)下了新紀(jì)錄──將存儲(chǔ)密度增加到每平方英寸 350 億比特。然而，IBM 的磁盤驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)卻在苦苦掙扎。在郭士納領(lǐng)導(dǎo)公司的時(shí)期內(nèi)，IBM 在申請(qǐng)新專利方面是世界上首屈一指的，它每年都能從授予專利許可上賺得 10 億多美元。然而，想想在存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和 Unix 服務(wù)器方面，IBM 被 EMC、思科公司、甲骨文公司和太陽微系統(tǒng)公司超過的事實(shí)，所有這些便不那麼令人印象深刻了。

????就目前來看，IBM 的成功并不是建立在將新技術(shù)商品化上。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，客戶又將渴望革新。Broadview 公司的德寧格預(yù)言說：“在這個(gè)十年結(jié)束之前，也就是今后的兩到五年內(nèi)，將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)年收入為 200 億美元的市場(chǎng)。IBM 需要在這個(gè)市場(chǎng)里一顯身手?？赡壳吧胁磺宄@將會(huì)是一個(gè)什麼樣的市場(chǎng)?！?/p>

????然而，最有可能出現(xiàn)真正的市場(chǎng)增長(zhǎng)的地方卻并不是 IBM 的強(qiáng)項(xiàng)。藍(lán)色巨人是為大公司客戶服務(wù)的：例如，Giga Group 預(yù)測(cè)今年最多將有 5% 的集團(tuán)客戶會(huì)購買 50% 的 IBM 主機(jī)。然而，在 IT 產(chǎn)業(yè)，最大的增長(zhǎng)點(diǎn)來自于中小型企業(yè)。Giga 的瓦埃拉（Viera）說：“IBM 在服務(wù)方面沒有中型市場(chǎng)戰(zhàn)略。它不為中小型企業(yè)提供服務(wù)，因?yàn)樗囊?guī)模和成本結(jié)構(gòu)限制它那樣做?！?/p>

????這使我們想起了微軟公司。中小型企業(yè)正是微軟的領(lǐng)地，向它們銷售產(chǎn)品正是微軟首席執(zhí)行官史迪夫?巴馬爾（Steve Ballmer）的首要任務(wù)，他最近剛剛重新調(diào)整了公司的服務(wù)部門，部分原因就是便于更好的接近客戶。當(dāng)然，當(dāng)你把微軟同功能日益強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)（英特爾不斷推陳出新的芯片使其成為可能）結(jié)合起來時(shí)，你就會(huì)感受到商品化迎面而來的力量。的確，加特納公司（Gartner）的湯姆?比特曼（Tom Bittman）對(duì)于微軟正在成為 IBM 的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這一點(diǎn)毫不懷疑。

????如果不出什麼意外的話，獲得新的銷售業(yè)績(jī)、執(zhí)行郭士納的戰(zhàn)略、適度開發(fā)新的市場(chǎng)將足以使帕米薩諾獲得成功。然而正如我們?cè)谶^去幾年里所了解的，在技術(shù)這個(gè)行當(dāng)里，事情總不會(huì)一帆風(fēng)順。要讓 IBM 免受這種問題的困擾，帕米薩諾將不得不做出某種大的舉動(dòng)，某種我們現(xiàn)在尚且無法預(yù)料的舉動(dòng)。他不能只是蕭規(guī)曹隨。他必須得像郭士納那樣讓我們大吃一驚才行。

????譯者：張志勇