謝瑞克的新挑戰(zhàn)
????阿爾卡特的謝瑞克希望通過實施寬帶方案度過電信業(yè)的蕭條。這是不是白日夢？ ????作者：肖恩?塔利 (Shawn Tully) ????1998 年 10 月一個寒氣刺骨的夜晚，阿爾卡特（Alcatel）董事長謝瑞克（Serge Tchuruk）來到巴士底歌劇院欣賞威爾第 （Verdi）創(chuàng)作的《唐?卡洛斯》（Don Carlos），這一舉動震撼了整個巴黎。謝瑞克出現(xiàn)在這個現(xiàn)代主義的玻璃殿堂中，以一種堪稱是面對當時艱難時期的挑戰(zhàn)性姿態(tài)。在舞臺上，西班牙王子不公正地遭到流放和誹謗的故事恰恰反映了謝瑞克富于戲劇性的親身經(jīng)歷。兩周前他剛剛發(fā)布的盈利警告激怒了各基金經(jīng)理。富達投資（Fidelity）在巴黎的一把手認為這一意外信息“極為惱人”，于是拋售了富達投資在這家法國電信公司持有的 10% 的股份。在阿爾卡特股票暴跌的同時，新聞界也準備好了斷頭臺?！妒澜鐖蟆罚↙e Monde） 將阿爾卡特的遭遇比作歐洲之星 （Eurostar）列車失事。謝瑞克說：“突然間我成了所有白癡中最傻的一個?！?/p> ????與唐?卡洛斯不同的是，謝瑞克的故事并沒有在淚水中收場。他克服了重重困難，成功地振興了阿爾卡特，而 6 年前他接手時，阿爾卡特不過是一家大而無當、赤字累累的巨無霸型企業(yè)，經(jīng)營核電站、高速列車、雜志、無線電臺甚至葡萄園。如今阿爾卡特已發(fā)展成為業(yè)務精干的電信設備供應商，年銷售額達 300 億美元，是唯一堪與北電網(wǎng)絡（Nortel）、朗訊（Lucent）和思科（Cisco）匹敵的歐洲公司。但這還算是容易的?，F(xiàn)在，63 歲的謝瑞克面臨著更大的挑戰(zhàn)：保住他的成功。一度代表無限增長和豐厚價值的電信設備市場正以進入數(shù)字時代以來前所未有的速度下滑。 ????阿爾卡特的股票與所有其它供應商的股票一樣都陷在漩渦中打轉。但是由于運氣和謀劃，阿爾卡特泰然自若，準備從逆境中崛起，甚至超越以往的輝煌。有關阿爾卡特打算收購朗訊的傳言不絕于耳，這著妙棋一年前聽來還匪夷所思，當時阿爾卡特似乎步履蹣跚，而朗訊則是從美國電話電報公司 （AT&T）剝離出來的明星企業(yè)。即使收購不能達成，阿爾卡特也頗有希望把朗訊從業(yè)界叁足鼎立的行列中擠出去，與北電網(wǎng)絡和思科形成新的叁劍客。設在美國首都華盛頓的 Friedman Billings Ramsey & Co. 公司分析師蘇珊?卡拉（Susan Kalla）說：“在各家制造商中，阿爾卡特的處境最佳，有望度過電信業(yè)的蕭條。”簡而言之，阿爾卡特是在適宜的市場推出了適宜的產(chǎn)品。 ????在法國的首席執(zhí)行官中，謝瑞克堪稱鳳毛麟角，他是個成功的叛逆者。他的父母是亞美尼亞人，30 年代為躲避土耳其人的迫害逃到馬賽。他是笛卡兒式的斗士，超理性的經(jīng)理，依然遵循野性的呼喚。他擅長將舊經(jīng)濟的價值觀注入技術領域，包括審慎的財務運作、為激活休眠中的管理層而采取的可靠措施、有技巧地追隨科技，其目的在于盈利而非新生事物的刺激。坐在愛麗舍田園大道附近氣派的現(xiàn)代化辦公室里，身著漿過的藍襯衫，謝瑞克流露出顯而易見的權威風范。他既熟悉人文科學又熟悉工程技術，利用這兩手他可以對付任何問題，無論是火箭科學（他在讀研究生時曾鉆研此道）還是重建阿爾卡特。謝瑞克說公司的問題“源于糟糕的管理。我們面臨為公司如何定位的問題，這需要極大的技巧?！?/p> ????當謝瑞克于 1995 年在阿爾卡特上任時，他剛剛救活了石油巨頭道達爾 （Total）公司，而此時阿爾卡特的定位正如一團亂麻。當時稱作 ITT 的這一電話帝國正在困境中拼命掙扎，它以阿爾卡特的品牌銷售設備。這個公司是一個大雜燴，旗下 16 個國家的制造商各自為政，向各國電話行業(yè)的壟斷企業(yè)銷售語音交換設備。 ????在阿爾卡特就任的第一天，一頭霧水的謝瑞克獨自坐在沒有家具的辦公室里，閱讀公司 1,200 家子公司的概況，這些子公司就像壁壘森嚴的封建領地各不相干。在那一年，他公布了法國歷史上數(shù)額最大的虧損：60 億美元。但與此同時，在半年間他走訪了數(shù)十位電信科技人員和經(jīng)理，尋找公司的優(yōu)勢所在。他確定公司被埋沒的實力在于電信技術，認識到最大的增長潛力在于通信。他看到在美國萌芽的巨大的數(shù)據(jù)服務市場，估計取消管制和私有化之后，歐洲也將取得類似的蓬勃發(fā)展。謝瑞克的顧問、比利時投資商阿爾貝?弗雷爾（Albert Frere）說：“對于謝瑞克而言，電信設備顯然將成為全球性產(chǎn)業(yè)?！?/p> ????到 1997 年，謝瑞克的構想形成了：組建全球性的純粹的電信公司，專門發(fā)展先進的數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務。但阿爾卡特曾經(jīng)在數(shù)據(jù)設備上敗走滑鐵盧，在全球最大的美國市場不過是個侏儒型企業(yè)，謝瑞克迅速采取了行動。從 1997 年到 1999 年，他通過出售阿爾卡特的電氣設備、核電以及其它工業(yè)業(yè)務，融資 100 億美元，利用這筆資金在北美進行收購。最大的收購是去年以 71 億美元買下加拿大的新橋網(wǎng)絡公司 （Newbridge Networks）。此次收購使阿爾卡特成為異步傳輸模式（ATM）交換領域的主要廠商。他也放棄了 1,200 家子公司，取而代之的是建立了七個日後盈利的業(yè)務集團，包括數(shù)字用戶線 （DSL）、光纖業(yè)務和移動電話。 ????盡管謝瑞克遠見卓識、具有敏銳的洞察力，然而老式語音交換設備在歐洲突然出現(xiàn)的銷售滑坡還是把他打了個措手不及。為了避免與 1998 年盈利警告相似的另一場災難，他開發(fā)了一套快速、準確的預報系統(tǒng)。他現(xiàn)在要求就在各主要國家銷售的每一種產(chǎn)品提交詳細報告，并進行近乎苛刻的詳細分析。自 1999 年以來，他使阿爾卡特采納了美國式的按季度進行財務報告的制度。七大業(yè)務集團的首腦每月碰頭兩次，通常在巴黎。謝瑞克要求至少提前叁天向他提交規(guī)劃和預測。他對于細節(jié)的關注令人生畏。阿爾卡特北歐業(yè)務一把手埃迪?明歇爾（Eddie Minshull）說：“會議的目的不是匯報，而是決策。他會告訴我第七張幻燈片顯示流動資本將增長，第十四張幻燈片表明庫存在減少。由此可見，‘你從客戶那里拿到報酬的速度不夠快！’”謝瑞克要明歇爾警告客戶“要是不付錢就停止交貨”，客戶最終付了款。 ????謝瑞克最有遠見的舉措是發(fā)展 DSL 業(yè)務。DSL 使阿爾卡特在美國市場贏得了強有力的地位，這也是阿爾卡特增長最快的業(yè)務。當謝瑞克到任時，阿爾卡特在比利時的實驗室正在開發(fā) DSL，這種技術可以通過常規(guī)電話線傳輸高速數(shù)據(jù)。阿爾卡特的潛在客戶英國電信 （British Telecom）和瑞士電信（Swiss Telecom）希望利用 DSL 提供視頻點播服務。但與客戶進行的試驗經(jīng)證明一敗涂地，這個項目看來是大勢已去了。謝瑞克卻被互聯(lián)網(wǎng)在美國的興起吸引住了。數(shù)以百萬計的美國人通過速度緩慢的調制解調器撥號上網(wǎng)，花幾個鐘頭玩電子游戲或收發(fā)電子郵件，把本應用于打電話的銅線堵塞得滿滿當當?？紤]到 DSL 將為上網(wǎng)提供更為有效的接入途徑，謝瑞克注資 2,000 萬美元，繼續(xù)推進 DSL 的研發(fā)工作。 ????DSL 的魅力在于它與調制解調器不同，不占用銅線來傳輸語音資源，而是利用一度閑置的高頻帶寬，就好像以前只允許彈最低八度的鋼琴師突然可以在整個鍵盤上演奏一樣。有了 DSL，孩子們可以在 60 秒以內(nèi)下載《末日》（Doom）游戲，而通過撥號調制解調器則需要 45 分鐘。謝瑞克預測 DSL 將在美國大行其道，但只有低成本制造商才會取 。阿爾卡特首席技術官馬丁?德?普賴克（Martin De Prycker）承認：“以前我們太注重科學技術了，謝瑞克嚴厲地地要求我們注重成本。” ????對于區(qū)域性的貝爾（Bell）運營公司們而言，謝瑞克的方式極為誘人。這些公司估計，只要每月向消費者收取 40 到 50 美元就能啟動 DSL 業(yè)務。1996 年下半年，六家小貝爾公司 （RBOC） 中的四家──SBC 通信公司、南方貝爾（BellSouth）、Ameritech 和 Pacific Telesys──指定阿爾卡特作為 DSL 住宅用戶設備的獨家供應商。德?普賴克說：“我們一下子就點銅成金了。”但當時阿爾卡特在美國的業(yè)務基礎微不足道。為了填補這一空白，謝瑞克于 1998 年以 44 億美元收購了達拉斯的 DSC 通信公司，該公司向小貝爾公司銷售光傳輸設備。對于謝瑞克而言，在美國的交易使美夢成真。他說：“要想在全球電信業(yè)脫穎而出，就必須在規(guī)模最大、技術最先進的市場競爭，這個市場就是美國。” ????吉人天相，阿爾卡特依然相對薄弱的美國業(yè)務最終卻成為最強大的優(yōu)勢。阿爾卡特在歐洲的業(yè)務占公司整個業(yè)務的 55%，而在美國尚不足 30%。隨著電信熱度的減弱，這種業(yè)務構成使阿爾卡特免遭重創(chuàng)。相反，北電網(wǎng)絡、思科和朗訊因為所依賴的美國業(yè)務占銷售額的 50% 以上，從而受到深刻影響。直到最近不久，美國仍是熱點，占全球電信銷售額的一半還多。歐洲的份額僅為 25%，總是落在后面。但瞬間業(yè)界格局已經(jīng)突變：美國正從發(fā)展熱潮中退縮，歐洲則沉著地實現(xiàn)了超越。 ????但拯救阿爾卡特的決不僅僅是運氣。謝瑞克精明地選擇產(chǎn)品，使公司在某些領域快速發(fā)展，超過了整個市場的平均水平，頂住了來自美國的逆風。DSL 在美國獲得了扎實的發(fā)展，在歐洲則呈爆炸性增長。此外，阿爾卡特還在異步傳輸模式（ATM）交換領域下注。這種技術使電信運營商能夠高效管理老式語音網(wǎng)絡，同時通過一攬子方式提供包羅萬象的數(shù)據(jù)服務。在美國，ATM 恰恰滿足了電信公司對于成本的要求：利用 ATM 可以使它們不必花錢拆除老式電話網(wǎng)絡，而如果它們使用思科的設備建立互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議（IP）系統(tǒng)的話，就非如此不可。 ????謝瑞克戰(zhàn)略的第叁個重點是光纖網(wǎng)絡，這是承載日益增長的數(shù)據(jù)和語音通信的超級高速公路。雖然阿爾卡特的光纖網(wǎng)絡業(yè)務在美國市場幾乎無聲無息，卻主導了利潤豐厚的海底系統(tǒng)專業(yè)市場，在歐洲獨占鰲頭，并利用其支配地位向客戶開出高價。 ????美國市場雖然出現(xiàn)動蕩，網(wǎng)絡卻依然保持發(fā)展勢頭。大多電信公司將來需要增加資本支出，盡管現(xiàn)在將這些預算束之高閣?？ɡ芯窟^十六家美國電信公司的預算方案，她預計今年的采購額將減少 10%，而從 1997 到 2000 年，采購額卻增長了 50%，達到 1,000 億美元。但她認為采購額會從 2003 年開始 蘇，年增長率將高達 8%。 ????歐洲的狀況則樂觀得多。隨著解除管制和私有化在 90 年代末逐漸成為主流，電信公司推廣寬帶數(shù)據(jù)服務，但速度遠比美國緩慢得多。歐洲從未經(jīng)歷過美國的電信開支高峰，但也從未經(jīng)歷過急劇的衰退。今年，歐洲運營商堅持沿同樣的道路前進，勁頭十足地對它們的老式網(wǎng)絡進行升級。國際數(shù)據(jù)公司（International Data Corp.）預計，與去年相比，歐洲今年的電信和其它信息技術開支的增幅將近 9%。在馬塞諸薩州劍橋市 Giga 信息集團（Giga Information Group）工作的分析師利薩?皮爾斯（Lisa Pierce）說：“美國為設備過度投資的時候，歐洲卻投資不足。但在今后幾年內(nèi)，歐洲的增長會超過美國?！?/p> ????得益于強勁的歐洲業(yè)務和別具一格的產(chǎn)品線，阿爾卡特在不利的市場上取得了驕人的業(yè)績。與此同時，朗訊和北電網(wǎng)絡的光纖和語音業(yè)務在美國市場上卻損失慘重。阿爾卡特的電信收入去年猛漲 41%，達到 250 億美元，營業(yè)利潤飆升 83%，達 20 億美元。但謝瑞克使阿爾卡特為度過艱難時期做好了準備。在截止到 3 月 31 日的第一季度中，阿爾卡特的銷售額比去年同期增長了 21%。與朗訊和北電網(wǎng)絡的直線下滑相比，這堪稱是非凡的成就。雖然阿爾卡特的利潤減少了 18.6%，但畢竟還在盈利，而朗訊和北電網(wǎng)絡則處于虧損狀態(tài)。 ????阿爾卡特的股票也比競爭對手的處境要好，盡管這遠遠不能安撫倒霉的投資商。去年 9 月，阿爾卡特股票達到 86 美元的最高點，目前已經(jīng)跌去 62%，為 33 美元。聽起來夠糟的?？蛇€是看看整個電信板塊吧：與股價最高時相比，思科暴跌 76%，北電網(wǎng)絡暴跌 82%，朗訊暴跌 86%。去年夏天，阿爾卡特的股票市值是朗訊的一半；目前為 410 億美元，比朗訊高出 8%。 ????但是，未來的成功絕非是板上釘釘?shù)摹０柨ㄌ卦谑謾C行業(yè)實力薄弱。在思科擅長的企業(yè)專用網(wǎng)絡方面，阿爾卡特相形見絀。在這一爭奪未來商機的關鍵戰(zhàn)場上，阿爾卡特需要進行收購或建立自己的特許經(jīng)營體系。而同時，美國的癥狀也許會感染歐洲。若果真如此，阿爾卡特就會失去穩(wěn)健的利潤來源，無法開發(fā)新技術并擴展專用網(wǎng)絡的業(yè)務，繼而有可能使阿爾卡特挑戰(zhàn)北電網(wǎng)絡和思科的機會毀于一旦。 ????謝瑞克原名塞爾日（Serge Tchurukdichian），小時候是個聰穎的學生，被法國工藝學校（ ole Polytechnique）錄取，這意味著這個中產(chǎn)階級子弟獲得了躋身政府官員和商界精英的通行證。但冥冥之中，命運使他 開了四平八穩(wěn)的進身之階。在工藝學校攻讀 3 年后，他于 1963 年赴某軍事研究學院深造，鉆研他熱衷的火箭科學。學校的教官對他冷若冰霜，不許他參加重要的防務項目。據(jù)謝瑞克猜測，原因在于校方認為在冷戰(zhàn)期間，對國家安全而言，他是個危險份子，因為他娶了波蘭移民。校方還禁止他與同學們一起赴美國參觀實驗室，這導致了雙方的攤牌。謝瑞克放棄了學業(yè)，并拒絕償還 3,000 美元的獎學金。他說：“我對法國制度的幻想破滅了， 開學校是我最走運的事?！?/p> ????1964 年，他在美孚石油公司 （Mobil Oil）找到份差事，先后在研發(fā)、人力資源、信息技術和戰(zhàn)略規(guī)劃部門任職。他甚至在新澤西南部的實驗室工作了十八個月。為了方便起見，他的美國同事叫他“謝瑞克”（Tchuruk），到 70 年代末，他也開始自稱謝瑞克，但直到 80 年代末他才正式改名。 ????但在美孚的工作并未滿足他的冒險精神。謝瑞克說：“我想干點更刺激的?！彼?1980 年 開了美孚，搖身一變，成了企業(yè)反敗為 的王牌。他使一個又一個深陷困境的公司 蘇，仿佛拯救企業(yè)是宗教的召喚一樣。1980 年，他加盟疲軟的化工巨頭羅納?普朗克（Rh檔e-Poulenc）。起初他供職于不起眼的化肥部門，很快升任首席運營官，推動這家公司在高利潤的制藥和專用化工產(chǎn)品領域占據(jù)了一席之地。 ????等羅納?普朗克的業(yè)務剛剛蒸蒸日上，謝瑞克便接受了法國媒體所稱的“不可能的任務”：拯救 CDF-Chimie。他走馬上任時，這家國有企業(yè)的凈資產(chǎn)為負值，達 5 億美元。他曾發(fā)牢騷說：“早上還沒起床，我就虧了數(shù)百萬！”他再次將公司引入包括油漆、樹脂和建材硬塑料在內(nèi)的高利潤產(chǎn)品市場。他又得到了幸運之神的眷顧?；ぎa(chǎn)品價格在 80 年代末暴漲。當謝瑞克于 1990 年將公司交還政府時，CDF 已經(jīng)更名為 Orkem，估計價值為 50 億美元。 ????下一個挑戰(zhàn)是振興石油企業(yè)道達爾法國石油公司（Total-Compagnie Fran峚ise des Petroles）。面對咄咄逼人的對手埃爾夫?阿基坦（Elf Aquitaine），這家綽號為 CFP 的企業(yè)只有挨打的份。當時 CFP 的石油儲量極少，以致于 CFP 以“找不著石油”的綽號聞名。CFP（謝瑞克將它改名為道達爾）原本是實力雄厚的石油公司，對于天然氣不屑一顧。但謝瑞克看出天然氣才是它的一副好牌。該公司的天然氣儲量高于石油，謝瑞克意識到通過長期合約銷售天然氣，道達爾可以獲得穩(wěn)定的巨額現(xiàn)金流量，從而平衡任意波動的石油收入。 ????謝瑞克解雇了道達爾因循守舊的老員工，從雇員隊伍中挑選了一批“饑餓的狼崽”。他說：“最好的經(jīng)理往往不是你眼前的人?！痹诘肋_爾，謝瑞克營造了奮發(fā)進取、壯志凌云的氛圍。主管精煉和市場營銷的讓-保羅?韋捷（Jean-Paul Vettier）說：“他擁有難以置信的能力，可以使團隊煥發(fā)生機?！蔽迥觊g，謝瑞克將道達爾的市值由 36 億美元提升到 143 億美元。 ????在阿爾卡特采用了同樣的休克療法以后，謝瑞克現(xiàn)在準備收獲回報了。根據(jù)電信研究公司 Dell'Oro Group 的報告，美國去年 DSL 的市場銷售金額翻了不止一番，從不到 10 億美元增長到 26 億美元。而阿爾卡特幾乎獨占了半壁江山，即大約 11 億美元的訂單。 ????盡管美國今年的增長率驟降至 15%，這次衰退仍將是暫時的。為總部設在弗吉尼亞的電信研究公司擔當分析（Current Analysis）工作的分析師羅恩?韋斯特弗爾（Ron Westfall）說：“在一、兩年內(nèi)，我們將看到這一產(chǎn)業(yè)的再次增長。”隨著服務商推出從低價多路電話線和視頻點播到在家賭博等新服務，預計 DSL 的利潤將遠 當前。最為重要的是，有線電視公司不惜投入大筆資金吸引新的寬帶客戶。為了防止美國電話電報公司和美國在線時代－華納（AOL Time Warner，《財富》出版者時代公司的母公司）贏得這些客戶，小貝爾公司必須加速推廣 DSL 的計劃。SBC 通信公司已經(jīng)打了頭陣，推出 60 億美元的拓展方案。SBC 主管營銷 DSL 的負責人麥克爾?格拉索（Michael Grasso）說：“我們的客戶需要 DSL，我們正進行大規(guī)模推廣。” ????但是 DSL 目前增長最強勁的市場是亞洲和歐洲，尤其是后者，而阿爾卡特在歐洲實力最強。在英國、德國、荷蘭和斯堪的納維亞，各國運營商已經(jīng)開放了各自的網(wǎng)絡進行競爭。在歐共體的敦促下，法國和意大利的電信公司也將在兩年內(nèi)步其后塵。如奎斯特（Qwest） 和維里宗（Verizon）等美國公司將闖入歐洲市場，加入一大批歐洲新興公司的行列，準備通過 DSL 業(yè)務從電信公司手中奪走客戶，并希望以后提供有利可圖的電話業(yè)務。為了保住自己的地盤并拓展海外業(yè)務，英國電信、法國電信 （France T巐巆om）和德國電信 （Deutsche Telekom）在技術領域投入巨資。根據(jù) Dell'Oro 的統(tǒng)計，今年亞洲和歐洲的 DSL 設備市場規(guī)模將從不到 10 億美元擴大到 30 億美元。 ????在光纖網(wǎng)絡領域，阿爾卡特年銷售額達 70 億美元，在全球市場居第二位，僅次于北電網(wǎng)絡。北電網(wǎng)絡主導美國市場，占據(jù)半壁江山，阿爾卡特則在利潤豐厚的海底系統(tǒng)和歐洲市場稱霸，這兩個領域加起來，年增長率超過 20%。電信網(wǎng)絡大業(yè)主 Level 3 的首席執(zhí)行官詹姆斯?克羅（James Crowe）說：“海底是實現(xiàn)突破的市場。這是賽車和普通汽車之間的區(qū)別。鋪設一個海底系統(tǒng)就象造一輛法拉利?！?/p> ????謝瑞克干勁十足，但也有態(tài)度強硬、獨斷專行的一面。如果他不喜歡某次演示，他會眉頭緊鎖，摘掉長方形的黑色眼鏡，把頭從一側歪向另一側，這是爆發(fā)的前奏。他高聲叫道：“你在這兒干嗎？”或者說：“等你對問題胸有成竹時再回來。演示結束了！”即使他的擁護者也承認他很難對付。韋捷說：“他有時很不公平，太感情用事。”但感情用事歸感情用事，他從不稱贊任何人。道達爾的高級經(jīng)理克里斯托弗?德?馬爾熱里（Christophe de Margerie）說：“通常人們不告訴他業(yè)務情況是因為他們害怕他的吼叫?！?/p> ????謝瑞克帝王式的作風也使接班人問題不甚明朗，這是阿爾卡特最為重要的問題之一。令人吃 的是，謝瑞克到目前仍未指定繼承人。盡管他可以在首席執(zhí)行官的位子上再干四年，然而到十一個月謝瑞克就滿六十四歲了。如果他的健康狀況不佳，阿爾卡特就沒有一個可以接班的領導人。這種猶豫不決令人疑惑不解。在道達爾，他在 職一年前明智地選擇了接班人蒂埃里?德馬雷（Thierry Desmarest）。未指定繼承人的一種解釋是這種選擇關系到阿爾卡特的命運：它的靈魂依舊屬于法國，還是如同其業(yè)務一樣，成為全球性的？ ????最搶眼的候選人要數(shù)首席運營官克里什?普拉布（Krish Prabhu），他是生于印度的美國人，游刃有余地指導阿爾卡特在美國的業(yè)務。但任命美國人接班將改變阿爾卡特的特質。謝瑞克說：“如果阿爾卡特的一把手不再是法國人了，你就得問問這家公司會不會改變國籍了。”雖然他并未排除任命非法國人的可能性，謝瑞克要求新的首席執(zhí)行官在法國工作，并信奉法國的價值觀?，F(xiàn)在還不清楚普拉布是否符合上述條件，他不會講法語，在他的孩子高中畢業(yè)之前，他也不想 開達拉斯。他說：“我樂于得到管理整個公司的機會，但是如果這個崗位僅僅留給擁有法國文化背景的人，不要也罷。” ????另一個強有力的競爭者是光纖業(yè)務的首腦克里斯蒂安?雷納多（Christian Reinaudo）。他既有法國背景，又有廣博的國際閱歷。國籍是個現(xiàn)實的問題，但謝瑞克不選擇接班人也可能是由于他不愿與地位接近的人分享權力。普拉布承認：“我從未覺得自己是二把手，謝瑞克就象指揮樂團的大師，周圍的人都各司其責?！比绻x瑞克不培養(yǎng)新的管理大師并且盡快做到這一點的話，他就有可能會毀掉自己一手振興的阿爾卡特公司。如果他失敗了，就會釀成另一幕糟糕的情節(jié)劇。還記得謝瑞克觀看歌劇那晚的情景嗎？ ????譯者：劉馳 相關稿件
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