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????作者: 加里?哈梅爾（Gary Hamel）

????人們很容易相信網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)行將就木的看法。經(jīng)濟(jì)可行性的烈焰幾乎燒焦了所有的互聯(lián)網(wǎng)新興公司和電子商務(wù)企業(yè)，只有少數(shù)幾家得以幸免。天真的投資者人數(shù)急劇減少，使股票首次公開發(fā)行（IPO）的渠道出現(xiàn)了大規(guī)模堵塞。厭倦廣告的網(wǎng)上沖浪者使網(wǎng)站的點(diǎn)擊率直線下降，此外，像雅虎（Yahoo）之類依賴于廣告公司的利潤出現(xiàn)了大幅度下滑。Scient 和 Viant 等網(wǎng)絡(luò)專業(yè)咨詢公司開始像舊經(jīng)濟(jì)企業(yè)一樣熱衷于縮小經(jīng)營規(guī)模。太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）和甲骨文公司（Oracle）等裝備供應(yīng)商眼看著它們的股 被腰斬（不幸的是，這次股 的暴跌并非是因股票分拆所致）。事實(shí)上，除了互聯(lián)網(wǎng)的鐵桿信徒和恬不知恥的 IT 銷售商之外，地球上幾乎人人都在用鄙夷和幸災(zāi)樂禍的嘲笑口吻談?wù)摗靶陆?jīng)濟(jì)”這幾個(gè)字。因此可以這樣說，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)壽終正寢了，如果你所說的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是指一大批過度投資、過度炒作的初創(chuàng)公司的話。

????讓那些穿拖鞋、留馬尾辮的網(wǎng)絡(luò)天才們──他們大多喜歡“追隨自由”和“先有機(jī)遇、后有效率”之類的格言──感到恐怖的是，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)被善于算計(jì)的人們所利用。談?wù)劷档土说念A(yù)期吧！精簡采購程序，削減庫存，實(shí)施自動(dòng)化的技術(shù)支持，建立更完善的訂單跟蹤制度，這些就是當(dāng)初的網(wǎng)絡(luò)前景的全部殘余嗎？我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)從“就我們所知，互聯(lián)網(wǎng)將改變生活”到“合作籌劃、預(yù)測和補(bǔ)充”（這是一句流行的隱語，它指的是一條以電子手段驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈）的轉(zhuǎn)變？電子商務(wù)僅是各種增效計(jì)劃的根源嗎？促進(jìn)收入增長的因素在哪里？令人驚異的新服務(wù)在哪里？嘖嘖稱奇的客戶在哪里？

????毫不令人意外的是，電子商務(wù)被會(huì)計(jì)師們占了便宜。畢竟，負(fù)責(zé)制定和花費(fèi) IT 預(yù)算的首席財(cái)務(wù)官和首席信息官本質(zhì)上都是些精打細(xì)算的行家里手。他們因?yàn)槟軌蚬?jié)約時(shí)間和削減成本而倍受獎(jiǎng)賞。此外，他們還是出了名的近視（目光只盯著公司內(nèi)部）。對于一般的高級管理人員來說，公司內(nèi)部復(fù)雜難解的流程，比那些遙遠(yuǎn)顧客的希望和失望要顯得真實(shí)得多。因此，讓企業(yè)里的主管了解網(wǎng)絡(luò)如何能夠簡化陳舊過時(shí)的商業(yè)流程，比起讓他們想出新的基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)和顧客利益來要容易得多。構(gòu)建一個(gè)交易網(wǎng)站或是一個(gè)由網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)的采購流程是具體操作問題。而讓網(wǎng)絡(luò)為顧客提供更加豐富多彩的內(nèi)容，則是想象力的問題──這并不完全是一般癡迷于提高效率的管理者的長處。

????更過分的是，有 1,000 位權(quán)威異口同聲地宣稱，B2B 是個(gè)大金礦，而 B2C 則是個(gè)敗筆。但是，在作為考慮不周的初創(chuàng)公司代名詞的 B2C 與以客戶為中心的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)意的 B2C，二者之間存在著決定性的差別。B2C 之所以會(huì)遭到慘敗，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)初創(chuàng)公司的商業(yè)模式糟糕透頂，而不是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)沒有能力以迄今為止難以想象的方式讓顧客著迷和愉悅。B2C 領(lǐng)域的新公司沒有人們耳熟能詳?shù)钠放疲蛻艉苌?，渠道開發(fā)不完善，它們面臨著 其高昂的客戶獲得成本和設(shè)立遍及全國的送貨中心的開支。由于 B2C 初創(chuàng)公司看起來似乎在蓄意逼迫目前正在經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的公司破產(chǎn)，它們往往會(huì)激起強(qiáng)烈的競爭。相比之下，B2B 領(lǐng)域的先行者更多地把興趣放在當(dāng)寄生者、而不是直接的競爭者上──它們的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈中吸取部分 值，而不是搶走顧客。即便如此，大多數(shù) B2B 專業(yè)公司也不打算最終控制 B2B 市場，充其量它們將充當(dāng)管道工和木匠的角色──為得到行業(yè)支持的互聯(lián)網(wǎng)交易中心。就像 Covisint 和 Transora 等建立交易平臺一樣。

????B2B 公司盡管在早期取得了一些勝利，而且也不乏雄心壯志，但它們絕大部分的努力換來的成果不過是生產(chǎn)率的逐步提高而已。原因很簡單。真正重要的并不是公司省了多少錢，而是它相對於同樣致力于電子商務(wù)的競爭對手省了多少錢。B2B 技術(shù)的迅速擴(kuò)散及其在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用意味著任何一家公司所取得的相對成本優(yōu)勢充其量也只能是逐步遞增的。除此之外，處在同一行業(yè)中的公司還面臨著互相協(xié)調(diào)──而非分化──各自的 B2B 戰(zhàn)略的壓力，很難看出 B2B 在提高實(shí)際競爭優(yōu)勢方面能有多大建樹。

????由于幾乎每一家大公司都已經(jīng)進(jìn)入了 B2B 領(lǐng)域，B2B 熱潮很快就會(huì)像昨天的網(wǎng)絡(luò)股熱潮一樣變成過眼云煙。盡管 B2B 不會(huì)讓股東賠錢，但是也不會(huì)讓他們發(fā)大財(cái)。

????那麼下一步又將如何呢？應(yīng)該是全心全意地把顧客放在每一家公司電子商務(wù)活動(dòng)的中心。但是這種情況尚未發(fā)生。不管閱讀多少篇介紹大公司如何利用網(wǎng)絡(luò)的文章，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這些文章中，有 80% 的筆墨都用在了 B2B 上了。盡管 2000 年圣誕節(jié)假期的在線支出比 1999 年增長了 71%，但是 B2C 依然可憐巴巴地受著冷遇。為什麼會(huì)這樣呢？也許是因?yàn)槊總€(gè)人都認(rèn)為 B2B 的規(guī)模要比 B2C 大吧。但是究竟大到什麼程度呢？B2B 交易額大大超過 B2C 的原因很簡單，那就是商品和服務(wù)在形成過程中要經(jīng)過許多人之手，最后才能到達(dá)最終用戶手中。然而僅僅因?yàn)?B2B 的交易額較大，并不意味著它會(huì)給公司的贏虧狀況帶來較大差別。通過 B2B 所獲得的效率大多會(huì)被產(chǎn)品或服務(wù)非常缺乏創(chuàng)意和特色的公司抵消掉。另一方面，創(chuàng)造奇妙新業(yè)務(wù)的數(shù)字技術(shù)卻可以創(chuàng)造巨額利潤。其中的一個(gè)例子是短信息服務(wù)。移動(dòng)電話可以相互發(fā)送短信（160 個(gè)字符或更少）的功能在歐洲受到了 大的歡迎。事實(shí)上，芬蘭的姑娘們最喜歡利用短信息服務(wù)（SMS）的方式與男友分手。每個(gè)月全歐洲發(fā)送的短信息超過 20 億條，按照每條最高收費(fèi) 20 美分來計(jì)算，短信息服務(wù)已經(jīng)成為一臺龐大的賺錢機(jī)器──在某些電信公司，這項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤占了無線通信業(yè)務(wù)利潤的 50%。

????當(dāng)各種電子商務(wù)計(jì)劃真的把重點(diǎn)放在顧客身上時(shí)，它們一般僅限于在線銷售、訂單跟蹤和技術(shù)支持這叁個(gè)方面。而 B2C 的宗旨是利用網(wǎng)絡(luò)的力量改變顧客的體驗(yàn)，并創(chuàng)造新的以客戶為中心的商業(yè)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)將會(huì)使有革命性思維的公司從顧客至上的立場出發(fā)，對各行各業(yè)進(jìn)行徹底改造。這是網(wǎng)絡(luò)的真正希望，也是真正的利潤所在。如果你的某個(gè)競爭對手先下手為強(qiáng)，你的高效率的供應(yīng)鏈將不足以使你化險(xiǎn)為夷。如果你的公司與大多數(shù)公司一樣的話，那麼用短短一句“客戶第一”的花言巧語便能掩飾那種仍然把顧客看作是供應(yīng)鏈最后一環(huán)的冷漠過時(shí)的商業(yè)模式。無疑，世界一流唱片公司的情況就是這樣。在受到 Napster 的正面襲擊之后，貝塔斯曼唱片集團(tuán)（BMG）、華納（Warner）、環(huán)球（Universal）、索尼（Sony）等公司才開始考慮到消費(fèi)者。消費(fèi)者為什麼不能按自己的想法定制自選歌曲唱片庫呢？在數(shù)字化世界里，消費(fèi)者為什麼要支付塑料碟片、包裝及庫存的費(fèi)用呢？讓公司采取顧客至上的做法不應(yīng)該是一種瀕臨死亡的體驗(yàn)。

????如果你研究非在線經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的激進(jìn)創(chuàng)新者，總能找到那些從顧客角度考慮問題的公司。英國機(jī)場管理局（British Airports Authority）把希思羅機(jī)場的第四候機(jī)樓變成了一條擠滿了世界上最高檔商店的誘人購物街。星巴克（Starbucks）把普普通通的一杯咖啡變成了一種時(shí)尚的社交方式。英國的 Pret A Manger 公司創(chuàng)辦了一批叁明治連鎖店，出售棍式雞肉、葡萄面包和摩洛哥蒸粗麥粉、色拉之類的食品，成功地替代了漢堡包和炸土豆條。而西南航空公司（Southwest Airlines）則讓每一個(gè)人都能乘得起飛機(jī)。捫心自問，你的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 戰(zhàn)略會(huì)使消費(fèi)者獲得同樣激動(dòng)人心的感受嗎？如果不能的話，那麼你的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略便是殘缺不全的。

????已經(jīng)有一批公司正在利用數(shù)字技術(shù)建立客戶至上的商業(yè)模式：

????● 鳳凰城大學(xué)創(chuàng)辦了一項(xiàng)在線學(xué)習(xí)計(jì)劃。到目前為止該計(jì)劃已經(jīng)吸引了 1.9 萬多名感覺坐在計(jì)算機(jī)前要比在教室里更方便的學(xué)生。

????●蒂沃公司（TiVo）與飛利浦、索尼等合作率先推出了一種可編程的數(shù)字記錄裝置，它使電視迷可以創(chuàng)建定制的“頻道”，任何時(shí)候都可以看到自己喜歡的節(jié)目。

????●新加坡正在建立一個(gè)門戶網(wǎng)站，它將使居民能夠獲得政府的各種服務(wù)，這些服務(wù)是按照需求和功能、而不是部門和機(jī)構(gòu)分門別類的。

????● 西班牙服裝制造及零售商 Zara 公司正在利用數(shù)字技術(shù)讓顧客在每年推出的數(shù)千種新款服裝中進(jìn)行挑選。

????這些范例構(gòu)成了一類難能可貴的企業(yè)。要想建立顧客至上的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，你就必須系統(tǒng)地挑戰(zhàn)每一項(xiàng)不把顧客作為企業(yè)關(guān)注中心的傳統(tǒng)做法和那些曾被奉為神圣的教條，這并不像聽起來那麼清楚和容易。

????讓我們先來嘗試一下顧客至上的思維吧。家庭用品公司（Home Depot）的人真正理解顧客在面對一個(gè)體育場那麼大的商店時(shí)的手足無措嗎？對于一個(gè)在店里花叁個(gè)小時(shí)湊齊房子大規(guī)模裝修所需的各種零碎材料的房主，他們具有同情心嗎？──為了購買第一次忘記買的東西，這位顧客還會(huì)不厭其煩來家庭用品公司叁四次。在此我可以免費(fèi)提供一個(gè)顧客至上的解決方案：打算建造后院的顧客可以訪問家庭用品公司的網(wǎng)站。她在輸入自己的預(yù)算和工程面積大小的數(shù)字后，可以得到許多種不同的設(shè)計(jì)方案。在一張可以下載的設(shè)計(jì)圖上，她根 自己的需要修改尺寸和調(diào)整設(shè)計(jì)方案。她選擇自己想使用的磚頭類型，要安裝的燒烤架以及打算在后院四周種植的灌木。網(wǎng)站為這個(gè)施工項(xiàng)目生成出一張材料清單。在審核清單并從上面刪除掉她已經(jīng)有的材料之后，我們的這個(gè)假想顧客便提交了她的訂單。第二天，一輛裝著工程所需全部材料的運(yùn)貨車便開到了她家門口，還捎來一份詳細(xì)的施工計(jì)劃。如果她遇上問題，可以打 以 800 開頭的免費(fèi)電話向家庭用品公司的咨詢員請教，咨詢員將會(huì)調(diào)出她的計(jì)劃，并與她討論可能遇到的任何問題。那麼家庭用品公司的傳統(tǒng)做法是怎麼樣的呢？顧客必須自己為大型自助式施工工程確定和配備原材料。那麼替代的做法呢？通過互聯(lián)網(wǎng)出售解決方案。

????當(dāng)你在網(wǎng)上預(yù)訂飛機(jī)票時(shí)，航空公司為什麼不向你提供一份能夠讓你事先預(yù)訂的包括誘人的機(jī)上膳食、雜志及輔助服務(wù)的菜單呢？為什麼乘客不能定購膳食，如果他愿意為了吃得好一點(diǎn)而多花些錢？為什麼他訂不到送到機(jī)艙內(nèi)座位上的《紐約時(shí)報(bào)》和最新一期的《財(cái)富》雜志？為什麼他非要從機(jī)場的錄像店里租用 DVD 播放機(jī)？為什麼這臺播放機(jī)不能在他上了飛機(jī)后送到他手上？如果說在線零售商能夠把一捆特定的圖書、激光唱片和錄像片送到你家門口的話，為什麼美利堅(jiān)航空公司（American）和聯(lián)合航空公司（United）就不可以把特定的便利服務(wù)送到你的座位上？航空公司擁有在線零售商所沒有的優(yōu)勢──無數(shù)個(gè)確確實(shí)實(shí)無處可逃的消費(fèi)者。傳統(tǒng)的做法是什麼呢？航空公司只出售座位?？梢圆扇∈颤N樣的替代方法呢？通過網(wǎng)絡(luò)向每一名乘客出售 合他們具體需要的各項(xiàng)機(jī)上服務(wù)。

????你想快速洞察那些正在阻礙公司形成顧客至上商業(yè)模式的傳統(tǒng)做法嗎？把一群雇員叫到一起，問他們下面這個(gè)問題：在顧客關(guān)于我們公司和行業(yè)的議論中，你們決不會(huì)聽到什麼？譬如說，你決不會(huì)聽到一個(gè)工商管理碩士說不到波士頓也可以獲得哈佛商學(xué)院的學(xué)位。你決不會(huì)聽到一個(gè)飯店客人說飯店的入住手續(xù)完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。你決不會(huì)聽到一個(gè)購車者說買車的過程一帆風(fēng)順。通常，正是顧客們決不會(huì)說出來的東西才能夠揭示讓顧客不滿的根深蒂固的傳統(tǒng)做法。

????想把一大堆有關(guān)如何真正改變顧客體驗(yàn)的設(shè)想付諸實(shí)施嗎？先把自己當(dāng)作顧客，列一張包括最好和最壞的感覺的清單。這樣的感覺是好的：著迷、得到信息、愉悅、被重視、參與、受尊敬、被信任以及自信；而無聊、迷惑、不耐煩、被忽視、被輕視、不被信任和被告之錯(cuò)誤信息的感覺就不太好了。接下來問問你的一幫同事，讓他們從顧客的角度指出哪些是最好的服務(wù)體驗(yàn)。也許最好的體驗(yàn)是在迪斯尼世界（Disney World）玩一天或是坐維珍航空公司（Virgin）班機(jī)的頭等艙。也許是徜徉于倫敦伯靈頓購物街（Burlington Arcade）或是在世界級度假勝地過上一天。在確定了五六種令人著迷的體驗(yàn)之后，派幾支小分隊(duì)去親身體驗(yàn)其中的每一項(xiàng)，讓他們帶上數(shù)碼相機(jī)和掌上電腦。每當(dāng)出現(xiàn)讓人高興的事情時(shí)，這些考察人員就把發(fā)生的事情記錄下來，并用相機(jī)拍下來。這樣做目的在于把這些出色的體驗(yàn)分解成為具體的讓人產(chǎn)生愉悅的事情。然后，讓考察小組成員回到公司，讓他們以顧客的身份體驗(yàn)本公司的服務(wù)。讓他們把注意力集中在不那麼好的感覺上──即公司不經(jīng)意地得罪顧客或讓顧客生 的做法上。對于每一項(xiàng)不夠出色的體驗(yàn)，調(diào)查小組成員都要問一下自己：我們都學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)可以讓我們將沮喪變成快樂？顧客總是會(huì)對服務(wù)體驗(yàn)進(jìn)行歸類。例如，利用互聯(lián)網(wǎng)訂購飛機(jī)票的人也許不會(huì)想到，同樣的技術(shù)應(yīng)當(dāng)能使在線看病成為可能。只有了解了為什麼有些顧客體驗(yàn)異常出色，而另外一些卻平淡無奇，才能產(chǎn)生出超越傳統(tǒng)做法、改變顧客期望值的真知灼見。

????網(wǎng)絡(luò)將創(chuàng)造數(shù)以百計(jì)、甚至數(shù)以千計(jì)重新定義顧客期望值并帶來贏利的機(jī)遇──前提是你的公司經(jīng)過周密考慮并奉行顧客至上的理念。任何電子商務(wù)的設(shè)想如果不是建立在深刻而又富有創(chuàng)意地洞悉顧客心理的基礎(chǔ)之上，到頭來都不過是利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行的改頭換面而已。

????譯者：曹衛(wèi)國