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????作者：納爾遜?施瓦茨（Nelson D. Schwartz）

????新任首席執(zhí)行官肯?謝諾爾特對(duì)美國運(yùn)通公司的發(fā)展有不少的打算。首要的一條是：保住領(lǐng)先地位。

????這次會(huì)議是典型的謝諾爾特風(fēng)格的?？?謝諾爾特（Ken Chenault）首先提出了一連串有關(guān)美國運(yùn)通公司（American Express）海外業(yè)務(wù)的具體問題，隨即便把話題轉(zhuǎn)到公司 2001 年戰(zhàn)略規(guī)劃和最新推出的信用卡上，他一再敦促高級(jí)助手們提供信息，不時(shí)還對(duì)即將進(jìn)行的管理班子改組提出自己的見解。

????不過，去年六月這一天的會(huì)場不是設(shè)在 51 層謝諾爾特的豪華辦公室里，從那里可以雄視紐約港和自由女神像。這位 49 歲的掌門人正躺在市中心一家醫(yī)院的病床上主持會(huì)議，他的雙膝在前一天剛剛接受過緊急手術(shù)，從踝部到大腿全部打上了石膏。負(fù)責(zé)企業(yè)服務(wù)的總裁埃德 吉利根（Ed Gilligan）回憶道：“治療專家們進(jìn)進(jìn)出出，各種器械在嗡嗡作響，他卻在問我如何整頓 B2B 業(yè)務(wù)。我們?nèi)驾p手輕腳地在病房里走動(dòng)，謝諾爾特卻直截了當(dāng)?shù)卮舐曁釂枴！笔聦?shí)是，謝諾爾特在同孩子一起打籃球時(shí)摔裂了雙膝的筋腱后，請(qǐng)求醫(yī)生盡量采用最積極的康復(fù)療法。到了八月，他又能走路了，比預(yù)期的時(shí)間提前了兩個(gè)月。

????要想登上美國企業(yè)界的顛峰，就得有這份決心和勇氣，你若是個(gè)黑人，決心和勇氣就得更大；而在謝諾爾特身上，兩者都不缺。他在去年一月初打破了美國商界的死板的限制，接任年?duì)I業(yè)額達(dá) 250 億美元的美國運(yùn)通公司首席執(zhí)行官。盡管美國企業(yè)界大唱多元化、開放性和不拘一格的高調(diào)，各公司最高管理層基本上仍然是白人在一統(tǒng)天下。以通用電氣公司為例，在它直屬的 20 個(gè)業(yè)務(wù)部門里，只有一個(gè)部門的頭頭是非洲裔美國人。說到最高級(jí)別，更是一家白種人的俱樂部。在《財(cái)富》500 強(qiáng)中，只有另外兩家公司的首席執(zhí)行官是黑人──由富蘭克林?雷恩斯（Franklin Raines）領(lǐng)導(dǎo)、總部設(shè)在華盛頓的范尼梅公司（Fannie Mae）和由巴利?蘭德（Barry Rand）執(zhí)掌的阿維斯公司（Avis）。然而，在美國運(yùn)通，這一現(xiàn)象似乎更加令人矚目，因?yàn)樵摴井吘故瞧髽I(yè)界的權(quán)貴，本質(zhì)上屬于上流社會(huì)。

????約翰?伍滕達(dá)爾（John O. Utendahl）說：“謝諾爾特在 20 年前剛進(jìn)入美國運(yùn)通時(shí)，誰也不會(huì)打賭說他會(huì)成為首席執(zhí)行官。不過，如果當(dāng)時(shí)有人打這個(gè)賭，謝諾爾特一定會(huì)應(yīng)戰(zhàn)的，盡管誰都會(huì)覺得他是在異想天開。少數(shù)民族一方的場地不占優(yōu)勢，但只要他上場，就是來贏球的?！蔽殡_(dá)爾是謝諾爾特的一位密友、華爾街最大的由非白種人控制的公司──伍滕達(dá)爾資本公司（Utendahl Capital）的老板。謝諾爾特盡管承認(rèn)種族區(qū)別以及他坐上頭把交椅的廣泛意義，但他更想把話題引回來，說說在他擔(dān)任一把手期間人們最終關(guān)注的東西：業(yè)績?！皬纳鐣?huì)的角度來看，這是件大事；我不想對(duì)此輕描淡寫。”這是他對(duì)該話題所發(fā)表的只言片語中的一部分?！暗牵覍幵嘎牭酱蠹艺f的是：｀他是個(gè)了不起的首席執(zhí)行官，＇而不是：｀他是個(gè)了不起的黑人首席執(zhí)行官。＇因?yàn)槲耶?dāng)上首席執(zhí)行官的理由同這一特例的社會(huì)意義之間毫無關(guān)系可言?！?/p>

????確實(shí)，謝諾爾特升上最高領(lǐng)導(dǎo)位置是因?yàn)樗麅?yōu)異的業(yè)績，同種族毫不相關(guān)。他從進(jìn)入美國運(yùn)通開始，就被視作一顆新星，他扭轉(zhuǎn)了連他自己都認(rèn)為是“公司墓地”的商品服務(wù)部一片混亂的局面，此舉給他當(dāng)時(shí)的上司郭士納（Lou Gerstner）留下了深刻的印象。隨后，在 1990 年代初這家大型金融服務(wù)公司瀕臨絕境的時(shí)候，謝諾爾特不動(dòng)聲色但又堅(jiān)定地指出，公司最大的問題在于它自身：隨著捷足先登的對(duì)手們大規(guī)模地推出各式各樣的信用卡，美國運(yùn)通失去了競爭優(yōu)勢，面臨著淪為小伙計(jì)的危險(xiǎn)。此后至去年一月一日晉升之前，謝諾爾特在嚴(yán)厲無比、從不服輸?shù)墓S?戈盧布（Harvey Golub）手下當(dāng)了將近四年的二把手。他一馬當(dāng)先，輔佐戈盧布大幅提高美國運(yùn)通的財(cái)政業(yè)績，使公司的核心業(yè)務(wù)──信用卡服務(wù)和企業(yè)文化雙雙重振雄風(fēng)。

????光說那次行動(dòng)十分成功還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。謝諾爾特眼下執(zhí)掌的這家公司已遠(yuǎn)非五年前的美國運(yùn)通可比了。經(jīng)過長期的停滯和下降后，流通中的運(yùn)通卡的數(shù)量如今再度上揚(yáng)，去年頭九個(gè)月里發(fā)行了 440 萬張。它好像終于學(xué)會(huì)如何玩信用卡游戲了，因?yàn)橥瑐鹘y(tǒng)的記帳卡業(yè)務(wù)相比，新游戲需要有一套大不相同的技巧。與此同時(shí)，美國運(yùn)通的股票在過去的十年里不僅比標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)中的同行更走俏，而且更令人驚訝的是，還勝過了在納斯達(dá)克掛牌的同行：股票漲價(jià)，市值超過了 740 億美元。華爾街分析員預(yù)計(jì)該公司 2001 年利潤將達(dá)到 32 億美元，高于 2000 年的 28 億美元──在最近幾個(gè)月里，許多公司的股票紛紛崩潰，而它的股票卻能居高不下，這就是其中的一個(gè)原因。

????這一業(yè)績駁斥了一度流行的看法，即美國運(yùn)通不可能單獨(dú)生存下去，只有同另一家金融服務(wù)巨頭合并──這也是花旗銀行（Citibank）和薩洛蒙兄弟公司（Salomon Bros）之類的老字號(hào)不得不接受的命運(yùn)。

????可以說，高高在上的謝諾爾特面臨的可能是美國商界壓力最大的職務(wù)之一。如同通用電氣的杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）一樣，謝諾爾特不能讓美國運(yùn)通失敗，而要想做到哈維?戈盧布那種不可思議的地步談何容易。即使宏觀經(jīng)濟(jì)增長放慢、前幾年過頭的消費(fèi)熱開始冷卻，謝諾爾特也得想方設(shè)法使公司持續(xù)發(fā)展下去。他還得注意再度出現(xiàn)上次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)美國運(yùn)通遇到的麻煩：當(dāng)時(shí)的巨額信貸損失使公司收益大減，公司高級(jí)經(jīng)理們一聽到開發(fā)新業(yè)務(wù)就心驚肉跳。

????如今，多數(shù)大公司都面臨相似的挑戰(zhàn)，然而作為美國金融服務(wù)業(yè)里無處不在的玩家之一，運(yùn)通公司在這方面可能要首當(dāng)其沖。由于首先放慢的通常都是旅游和娛樂方面的開支，美國運(yùn)通很可能會(huì)像俗話說的那樣，如同早年煤礦里的報(bào)警鳥，災(zāi)難來臨時(shí)最先受害。說到底，謝諾爾特仍然面臨著來自信用卡業(yè)內(nèi)你死我活的激烈競爭，新點(diǎn)子早上剛出籠，晚上就讓對(duì)手們學(xué)去了。有誰說過這就叫榮升？

????和某些杰出的首席執(zhí)行官不同的是，肯?謝諾爾特沒有那種獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷、見人就握手的風(fēng)度，就像一位當(dāng)?shù)胤鲚喩缰飨蚬俜揭毢蜻x人那樣。他比星巴克公司（Starbucks）的霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）或西南航空公司（Southwest Airlines）的赫伯?凱勒赫（Herb Kelleher）還要不起眼得多。然而，謝諾爾特自有他獨(dú)特的魅力，那是一種不動(dòng)聲色的親切，使人不覺得拘束，愿意與他共事。這一點(diǎn)只要問一下湯姆?賴德（Tom Ryder）就行了。賴德和謝諾爾特一樣，在 1980 年代末至 1990 年代初也是美國運(yùn)通的一位嶄露頭角、有意問鼎的人物。賴德說：“你不可能不喜歡他，即使同他爭奪頭把交椅的人也不例外。只要在他身邊工作，為這家伙干什么你都心甘情愿?！碑?dāng)賴德發(fā)現(xiàn)謝諾爾特肯定會(huì)坐上頭把交椅，便離開美國運(yùn)通去執(zhí)掌《讀者文摘》（Reader's Digest）。在使用兩家共同商標(biāo)的“航空里程卡”（SkyMiles）問題上就雙方合作關(guān)系重新舉行的一次原本可能很艱苦的談判中，達(dá)美航空公司（Delta）首席執(zhí)行官利奧?馬林（Leo Mullin）與謝諾爾特交過手。會(huì)談?dòng)|及到一些棘手的問題，比如美國運(yùn)通按?？偷娘w行里程應(yīng)向達(dá)美公司付款多少，不過，馬林說：“謝諾爾特確實(shí)始終考慮到雙方的利益。他講究實(shí)際，但讓人感到非常友好、公平。”另一位有同感的人是沃倫?巴菲特（Warren Buffett），他的伯克希爾 哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）擁有價(jià)值 80 多億美元的運(yùn)通股票。

????謝諾爾特贏得別人信任、與人和睦相處的本領(lǐng)可謂由來已久。這一點(diǎn)從 1970 年代初他在緬因州的鮑登學(xué)院上學(xué)時(shí)就能看得很清楚。那是一個(gè)充滿著種族對(duì)立和學(xué)生激進(jìn)運(yùn)動(dòng)的年代，而謝諾爾特在校園里卻是一個(gè)不可多得的人物，受到了學(xué)生和學(xué)校當(dāng)局雙方的信任。與謝諾爾特保持了四分之一世紀(jì)友情的校友杰弗里?卡納達(dá)（Geoffrey Canada）說：“我們當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備占領(lǐng)學(xué)校辦公樓，謝諾爾特卻說：｀喂，咱們還是先考慮一下再干吧。＇接著，他就去找校方，并且?guī)Щ匾粋€(gè)雙方都感到滿意的解決方案。”

????令人感到驚訝的是，在那個(gè)黑人和白人學(xué)生很少在餐廳或其他社交場合坐在一起的年代里，謝諾爾特卻能同雙方的學(xué)生打成一片。如今管理著里德倫中心（Rheedlen Centers）的卡納達(dá)說：“那時(shí)候，大家都要求你表明立場。他和誰都能坐到一起。值得一提的是，他這樣做并不影響他始終是雙方的主流人物之一。換了別人總有一方會(huì)對(duì)他退避三舍的?！崩锏聜愔行氖枪漳返囊凰鶠楦F苦孩子提供社會(huì)和教育方面幫助的非贏利性機(jī)構(gòu)。

????對(duì)于像卡納達(dá)這樣的少數(shù)民族學(xué)生（用他本人的話來說），鮑登學(xué)院里那種在整體上顯而易見的社會(huì)上層風(fēng)氣是“一種文化沖擊”。但對(duì)謝諾爾特來說，這同他從幼兒園一直讀到 12 年級(jí)的沃爾多夫?qū)W校沒什么兩樣。沃爾多夫?qū)W校在紐約州的加登城，離他在亨普斯特德的老家不遠(yuǎn)；當(dāng)時(shí)他在學(xué)習(xí)和體育方面都很出色，是學(xué)校田徑、足球和籃球隊(duì)的隊(duì)員。謝諾爾特在鮑登學(xué)院里也是田徑和籃球隊(duì)的隊(duì)員，他主修歷史，以優(yōu)等成績畢業(yè)。此后，他考入了哈佛大學(xué)法學(xué)院，盡管校內(nèi)競爭激烈，充滿“鉆故紙堆”的氣氛，他至今仍聲稱很喜歡這家學(xué)院。

????然而，謝諾爾特卻說他“沒有耐心呆在做什么事都得等別人批準(zhǔn)的環(huán)境里”，這也許就是他在紐約市剛當(dāng)了三年律師便改行經(jīng)商的原因。1979 年他去設(shè)在波士頓的貝恩公司（Bain & Co.）當(dāng)一名顧問，過了兩年他被美國運(yùn)通挖走，成為其戰(zhàn)略規(guī)劃小組的成員。他說：“我喜歡靈活多變的環(huán)境，金融服務(wù)業(yè)的變化來得很快，而且不停地在變。它在當(dāng)時(shí)是一個(gè)相當(dāng)開放的領(lǐng)域?！?/p>

????他又一次用了一個(gè)可能不怎么精確的詞：“開放。”聯(lián)合百貨公司（Federated Department Stores）一名高級(jí)直銷經(jīng)理艾米?迪熱索（Amy DiGeso）說：“當(dāng)時(shí)的美國運(yùn)通完全屬于上流社會(huì)，很少雇用沒有這種背景的人?！鲍顭崴髟缭?1982 年就推薦謝諾爾特去擔(dān)任他在美國運(yùn)通最初干過的幾個(gè)工作之一：公司商品服務(wù)部的營銷副總裁。謝諾爾特自然不缺響當(dāng)當(dāng)?shù)淖C書，可是即便是在 1980 年代初，在最高管理層里任職的婦女或少數(shù)民族充其量就那么幾個(gè)。美國運(yùn)通一位長期投資者打趣說，在 1970 年中期之前，“你要是皮膚曬黑了，就別想讓美國運(yùn)通雇你?！?/p>

????當(dāng)年，在首席執(zhí)行官、亞特蘭大一個(gè)歷史悠久的銀行家族后裔詹姆斯?羅賓遜第三（James Robinson III）的領(lǐng)導(dǎo)下，美國運(yùn)通形成了一種鄉(xiāng)村俱樂部式的氣氛，這一點(diǎn)似乎也反映在它那些雍容高雅的廣告上。高級(jí)管理人員們崇尚奢侈的生活方式，包括去摩洛哥馬拉喀什、香港和羅馬等異域他鄉(xiāng)作豪華游。由于 1980 年代經(jīng)濟(jì)繁榮，公司覺得出得起這筆錢。

????那些身處高位的人自在了，而在美國運(yùn)通享受到的美好生活卻沒有使公司的競爭力保持下去?！案呒?jí)經(jīng)理當(dāng)中確實(shí)有一種高人一等的感覺，”湯姆?賴德回憶道?！按蠹矣X得美國運(yùn)通是社會(huì)精英的產(chǎn)物，不屑于去像別人那樣去推銷產(chǎn)品?！?/p>

????謝諾爾特沒有受這種思維方式的影響。如今，他稱美國運(yùn)通的舊觀念是“傲慢文化”。不過，謝諾爾特在沒有進(jìn)入管理高層之前就是一個(gè)競爭力強(qiáng)、講究實(shí)際、注重效果的出色經(jīng)理。他在 1983 年初進(jìn)了商品服務(wù)部之后，郭士納只給他六個(gè)月的時(shí)間去證實(shí)這個(gè)幾乎無利可圖的部門還有存在下去的必要；該部門以往通過直接郵寄廣告和商品目錄四處兜售從行李標(biāo)簽、書桌座鐘到信用卡夾之類的小商品。事實(shí)上，郭士納和許多其他同事一開始都勸過謝諾爾特別去那個(gè)部門，那里相當(dāng)于公司的西伯利亞。謝諾爾特卻認(rèn)為，如果自己去了之后能使它的情況好轉(zhuǎn)，就會(huì)給人留下一個(gè)很好的印象。那是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很大但又雄心勃勃的決定，典型的謝諾爾特風(fēng)格。“所有的機(jī)會(huì)都在那兒，”他說?！霸诋?dāng)時(shí)那個(gè)年齡，我覺得如果不能成功，那可能就說明我不適合在這家公司干?！?/p>

????謝諾爾特很快就把行李標(biāo)簽和其他小玩意扔到了一邊，代之以電子產(chǎn)品和家庭擺設(shè)之類的高價(jià)、優(yōu)質(zhì)商品。當(dāng)時(shí)，錄像機(jī)剛剛開始暢銷，松下（Panasonic）和夏普（Sharp）之類的公司拼命想打入美國市場；于是，謝諾爾特為美國運(yùn)通做成了幾筆大交易，人們開始紛紛搶購錄像機(jī)。他大量分發(fā)報(bào)刊插頁廣告和直接郵寄廣告，只用了三年時(shí)間便把銷售額從一億美元提高到七億美元。

????從 1983 年到 1986 年一直在謝諾爾特手下工作的湯姆?弗勒德（Tom Flood）說：“由于生意發(fā)展得那么快，造成的影響那么大，他的聲譽(yù)也隨之大大提高?！鼻叭问紫瘓?zhí)行官、現(xiàn)今在紐約當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資人的羅賓遜回憶說，到了 1980 年代后期，大家都認(rèn)為謝諾爾特有朝一日會(huì)當(dāng)上總裁甚至首席執(zhí)行官。他說：“我當(dāng)時(shí)密切注意著謝諾爾特的一舉一動(dòng)。在我同董事會(huì)的交談中，他被看作是個(gè)炙手可熱的人物。”

????謝諾爾特在商品服務(wù)部取得成績后不久，便被郭士納調(diào)進(jìn)公司的核心業(yè)務(wù)部門：記賬卡部。記帳卡是美國運(yùn)通最重要、決定著公司最終利潤的根基產(chǎn)品，從經(jīng)銷商那里收來的費(fèi)用（你每用一次運(yùn)通卡，公司就能拿到大約 2.7% 的回扣）占公司 2000 年銷售收入的三分之一。但是，早在 1980 年代后期和 1990 年前期，美國運(yùn)通卡的特許經(jīng)銷權(quán)只限于綠卡、金卡和白金卡三種，而且它們正受到來自更加有創(chuàng)意的銀行的沖擊：美國第一銀行（First USA）、MBNA 和第一資本銀行（Capital One）等等都在往它們能找到的每一個(gè)信箱里塞廣告，推廣其低收費(fèi)甚至零收費(fèi)的“維薩卡（Visa）”和“萬事達(dá)卡（MasterCard）”。

????隨著第一資本銀行在 1991 年發(fā)行的第一張優(yōu)惠利率信用卡引得對(duì) 19% 的利率感到不滿的用戶蜂擁而至，人們看到過去波瀾不驚的信用卡業(yè)正在進(jìn)行一場變革。一夜之間，受人崇拜的綠卡（及其高昂的年度收費(fèi)）面臨著變成可有可無的奢侈品的危險(xiǎn)，有些觀察家也在懷疑，它是否會(huì)落得和“大來卡（Diners Club）”一樣，最后變成了闊老們手里的懷舊之物。謝諾爾特如今說道：“我們當(dāng)時(shí)只有一條路可走：把所有的服務(wù)項(xiàng)目都放在一張卡里?！?/p>

????比來自“維薩卡”或“萬事達(dá)卡”的威脅更加可怕的是，美國運(yùn)通的大人物們拒絕承認(rèn)公司面臨著任何麻煩。1980 年代中期美利堅(jiān)航空公司（American Airlines）來找美國運(yùn)通，提出兩家聯(lián)手發(fā)行一種信用卡，專門向常年旅客提供里程優(yōu)惠，美國運(yùn)通竟貿(mào)然拒絕了對(duì)方。美利堅(jiān)航空接著去找花旗銀行，雙方共同發(fā)行的這種新卡很快就成為商業(yè)史上最暢銷的信用卡之一。像湯姆?賴德（Tom Ryder）這樣的高級(jí)管理人員在多年前就看出的這種傲慢與自大使公司自食其果。運(yùn)通卡在美國流通的數(shù)量開始驟減，在 1990 年至 1992 年之間減少到 160 萬張，損失 6%，公司在信用卡消費(fèi)中所占的份額也在急劇萎縮。

????由于美國運(yùn)通競爭地位的惡化，謝諾爾特開始倡議采取重大戰(zhàn)略調(diào)整。他竭力主張實(shí)行一個(gè)分紅計(jì)劃，以應(yīng)付由發(fā)現(xiàn)信用卡公司（Discover）和花旗銀行－美利堅(jiān)航空發(fā)行的新卡所構(gòu)成的威脅，這些新卡給用戶提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和常客里程優(yōu)惠。在他的主張里，引起爭議更大的是，他認(rèn)為美國運(yùn)通應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大銷售范圍，除了航空、餐館和旅店業(yè)之外，還應(yīng)進(jìn)軍零售連鎖商店、超級(jí)市場以及（簡直是前所未聞）加油站。公司內(nèi)部普遍認(rèn)為，美國運(yùn)通的顧客根本不屑于光顧那種檔次的地方，只要出了旅行和娛樂的圈子就會(huì)降低公司品牌的地位。賴德回憶道：“他的主張非常不得人心。謝諾爾特當(dāng)時(shí)只是一小伙人的領(lǐng)頭人，這些人認(rèn)為若非實(shí)行一些根本性的變革，我們最終會(huì)被人置于死地。”

????盡管如此，謝諾爾特具有實(shí)現(xiàn)自己主張的個(gè)性和先例，并且繼續(xù)表現(xiàn)出一種團(tuán)隊(duì)合作的精神。羅賓遜說：“謝諾爾特對(duì)自己認(rèn)準(zhǔn)了的事總是堅(jiān)持到底，卓有成效地宣傳自己的觀點(diǎn)，必要時(shí)還鍥而不舍，不過，這一切都是以一種得體的而非糾纏不休的方式進(jìn)行的。他不是那種能言善辯的人，卻是一個(gè)你樂意傾聽的人?！?/p>

????謝諾爾特的第一個(gè)突破是在 1991 年 6 月問世的美國運(yùn)通“積分計(jì)劃”，當(dāng)時(shí)稱“飛行?？陀?jì)劃”。即使是這個(gè)計(jì)劃的誕生也經(jīng)歷了幾次巨大的陣痛。直到為積分計(jì)劃開綠燈的前夜，公司內(nèi)部仍然在爭得不可開交，爭論的焦點(diǎn)是，會(huì)員每花一美元可得到一分，抑或是兩美元。對(duì)謝諾爾特和公司來說，這一美元之差關(guān)系到計(jì)劃的成敗與否?！拔覀冋J(rèn)為低于一比一的獎(jiǎng)勵(lì)是行不通的，”謝諾爾特當(dāng)時(shí)的一位副手、現(xiàn)在主管國內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)部的艾爾?凱利（Al Kelly）說。于是，那天晚上謝諾爾特請(qǐng)羅賓遜和最高管理層的其他幾位成員吃飯，試圖最終能說服他們同意采用更為慷慨的那個(gè)方案。

????謝諾爾特最后一刻的努力見效了。積分計(jì)劃幾乎從一開始就大受持卡人的青睞，其受關(guān)注的程度不僅超出了謝諾爾特的預(yù)料，還使熱中于積累飛行里程的會(huì)員們簽賬量大增。從 1990 年到 1998 年一直在信用卡部與謝諾爾特共事的菲立普?里斯（Phillip Riese）說：“謝諾爾特說：｀這個(gè)新生兒要飛起來了。＇”隨著事實(shí)證明謝諾爾特是對(duì)的，他在為擴(kuò)大運(yùn)通卡使用范圍的斗爭中增加了信譽(yù)，他的聲望也有了進(jìn)一步的提高。

????但是，直到 1993 年 2 月謝諾爾特才真正開始飛黃騰達(dá)。當(dāng)時(shí)羅賓遜斥資數(shù)十億美元并購希爾遜?萊曼公司（Shearson Lehman）和赫頓公司（E.F. Hutton）以及其他多樣化經(jīng)營的舉措顯然將會(huì)以失敗而告終，美國運(yùn)通董事會(huì)逼迫他辭去了首席執(zhí)行官的職務(wù)。董事會(huì)任命哈維?戈盧布取代羅賓遜，他過去是麥肯錫公司（McKinsey & Co.）的資深雇員，后來到美國運(yùn)通擔(dān)任公司設(shè)在明尼蘇達(dá)州的 IDS 金融服務(wù)分部的主管。猶太血統(tǒng)的戈盧布出生在紐約的布魯克林，為人耿直，因而自然與美國運(yùn)通內(nèi)部的貴族氣氛格格不入。當(dāng)時(shí)有傳聞?wù)f，公司董事會(huì)最初因?yàn)楦瓯R布的宗教信仰而不愿起用他，從這一點(diǎn)上確實(shí)能看出美國運(yùn)通當(dāng)年有多偏狹。不管怎樣，戈盧布立刻表明自己無意隨波逐流，而是堅(jiān)持讓公司采取客觀的量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量業(yè)績?！霸诠S就任之前，你可以做好人，有意降低指標(biāo)，輕易達(dá)標(biāo)后得到獎(jiǎng)賞，”里斯說。“哈維一來，這一招再也行不通了?！?/p>

????這一結(jié)果對(duì)謝諾爾特來說，不啻是放開了手腳。他此時(shí)的上司不僅容忍了他的熱情，而且欣然接受了。此外，戈盧布這位精于分析的麥肯錫式實(shí)干家還發(fā)現(xiàn)，比他圓滑但要求同樣嚴(yán)格的謝諾爾特是個(gè)理想的合作伙伴。戈盧布一邊吸名牌低焦油香煙一邊說：“謝諾爾特是唯一一位有勇氣找出問題、承認(rèn)問題并提出可行解決方案的高級(jí)經(jīng)理，而在當(dāng)時(shí)的企業(yè)文化里，這不是公認(rèn)的行為方式。我欽佩直率和勇氣?！?/p>

????盡管新聞界往往把戈盧布說成是態(tài)度粗暴的壞上司，把謝諾爾特描繪成性情較為溫和的好上司，這兩種說法都太離譜?！爸x諾爾特是個(gè)真正的紳士，”里斯說，“但是，達(dá)不到他的要求的人在他手下呆不下去。”里斯接著又說，盡管他從來沒有聽到戈盧布像有人傳說的那樣暴跳如雷、大聲咆哮，“謝諾爾特和戈盧布兩人都會(huì)勃然大怒。他倆都十分善于克制自己的火氣，但是都能讓對(duì)方明確無誤地感覺到他們的怒氣?！备瓯R布接任五個(gè)月后，任命謝諾爾特出任國內(nèi)旅行部主管，讓他負(fù)責(zé)整個(gè)國內(nèi)運(yùn)通卡業(yè)務(wù)和公司當(dāng)時(shí)一半以上的收入。謝諾爾特上任沒幾天，兩人就開始直截了當(dāng)?shù)貙?duì)公司龐大的成本結(jié)構(gòu)開刀，通過一系列重組和裁員措施，最終為公司節(jié)省了 30 多億美元的開支。

????再也不會(huì)有馬拉喀什之游了，同時(shí)銷聲匿跡的還有拒絕與不合富人口味的行業(yè)合作的做法。1995 年，美國運(yùn)通經(jīng)過兩年緊張的談判終于與沃爾瑪公司（Wal-Mart）簽約，這時(shí)它似乎總算下決心改弦更張了。商品部現(xiàn)任主管戴維?豪斯（David House）說：“與沃爾瑪合作確實(shí)是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！彼f，那次重大成功給公司帶來了彌補(bǔ)所謂經(jīng)營空擋（即只收“維薩卡”和“萬事達(dá)卡”或現(xiàn)金的地方）必不可少的動(dòng)力。他說：“那時(shí)，我們在全國每年與十萬個(gè)新商業(yè)客戶簽約合作，如今增加到了 50 萬。”

????到了 90 年代中期，形勢顯然在好轉(zhuǎn)──無論對(duì)美國運(yùn)通還是對(duì)肯 謝諾爾特都是如此。在宏觀經(jīng)濟(jì)回升、內(nèi)部成本減少和簽賬量增加等因素的帶動(dòng)下，美國運(yùn)通獲得了兩位數(shù)的收益。商家加盟的情況在迅速好轉(zhuǎn)，與此同時(shí)，國內(nèi)消費(fèi)者也爭相使用運(yùn)通卡，使其流通量從 1994 年的 2,530 萬張?jiān)黾拥?1996 年的 2,900 萬張。隨即錦上添花的是（這也許只是一個(gè)小小的成果，但對(duì)謝諾爾特及其手下來說意義卻十分重大）：美國運(yùn)通與波士頓最后一批餐館重新簽訂了協(xié)議，這些餐館因?yàn)樵?1991 年決定拒收運(yùn)通卡而引起一陣轟動(dòng)。美國運(yùn)通已是今非昔比，每一件小事都關(guān)系重大，客戶沒有大小之分。

????不久，回報(bào)便接踵而至。謝諾爾特在 1995 年初被任命為副董事長，1997 年 2 月又被提拔為總裁兼首席營運(yùn)官。顯然，成功給他帶來的是身價(jià)的提高，而且作為在一家十分典型的上層白人公司中躋身最高管理曾的黑人，成功也給他帶來了一定的知名度。同樣顯而易見的是，他當(dāng)時(shí)并未因此而忘乎所以。

????謝諾爾特除了雄心勃勃之外，身上還有一種顯而易見的謙遜。比如，他盡管是尼克斯籃球隊(duì)的鐵桿球迷，卻把自己向往（同時(shí)也代表身份）的麥迪遜廣場公園籃球館頭排座位換到第二排。謝諾爾特的鄰居格雷戈里 麥錢特（Gregory Merchant）也證明了這一點(diǎn)，他說謝諾爾特出任美國運(yùn)通總裁后仍然決定繼續(xù)住在新羅謝爾區(qū)，那是紐約市北的一個(gè)郊區(qū)，以種族和經(jīng)濟(jì)多元化而著稱?！班従娱g謠傳他就要搬到斯卡斯代爾、查帕闊或格林威治之類的富人區(qū)去住了，”麥錢特說。“他卻沒有走。”到了周末，他盡量留出時(shí)間在新羅謝爾的家中或者紐約州薩格港的避暑別墅里。陪著妻子凱西和兩個(gè)孩子，11 歲的小肯尼思和九歲的凱文。

????可惜他沒有這么多空閑時(shí)間。因?yàn)槿绻f使謝諾爾特得以成功的是繁榮的經(jīng)濟(jì)加上刻苦的工作和幾個(gè)有如神助的高招，那么蕭條的經(jīng)濟(jì)也可能導(dǎo)致他的失敗。隨著越來越多的跡象表明宏觀經(jīng)濟(jì)正在降溫，可以推斷，美國運(yùn)通的新舵手不能不憂心重重。

????和通用電氣的伊梅爾特、微軟的史蒂文?鮑爾默（Steven Ballmer）以及在有史以來經(jīng)濟(jì)形勢最好的這十年里出任首席執(zhí)行官的整整一代人一樣，謝諾爾特有幾個(gè)由他的前任提出的非常高的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)。戈盧布曾保證實(shí)現(xiàn)（公司迄今為止也已達(dá)到）年收入增長率不低于 8%，每年的長期收益增長率達(dá)到 12% 至 15%。由于美國運(yùn)通股票目前的交易價(jià)格是去年收益的 24 倍（超出整個(gè)市場平均水平 9%），華爾街顯然希望該公司能達(dá)到預(yù)期的業(yè)績。正像 J.P. 摩根集團(tuán)（J.P. Morgan）分析員邁克爾?弗羅伊登斯坦（Michael Freudenstein）所指出的那樣：“肯?謝諾爾特面臨的最大挑戰(zhàn)是他絕對(duì)無法控制的東西──宏觀經(jīng)濟(jì)?！?/p>

????且不管謝諾爾特是否控制得了，他首先擔(dān)心的問題必然是，隨著消費(fèi)者和企業(yè)削減諸如旅行和豪華餐之類的開支，簽賬量將會(huì)縮減，美國運(yùn)通唯這一最大的收入來源將直接受到打擊。盡管瑞士聯(lián)合銀行華寶公司（UBS Warburg）的約翰?麥克唐納（John McDonald）等人依然預(yù)計(jì)今年的簽賬總額將增長 12%，但是，如果經(jīng)濟(jì)增長速度繼續(xù)放慢，分析員們認(rèn)為該數(shù)字將會(huì)下降。更為不祥的是，如果經(jīng)濟(jì)增長確實(shí)停滯不前，消費(fèi)者無錢償還帳單，也將面臨巨額貸款虧損的危險(xiǎn)。

????由於新發(fā)行的“藍(lán)卡”的成功和 Optima 信用卡系列的發(fā)行量再度增加，美國運(yùn)通的循環(huán)信貸債務(wù)有 300 億美元左右。如果經(jīng)濟(jì)情況良好，消費(fèi)者承擔(dān)得起沉重的 14% 的利息，循環(huán)信貸是一個(gè)十分有利可圖的業(yè)務(wù)。但是，一旦經(jīng)濟(jì)撞上了減速路障，循環(huán)信貸的虧損加大的速度可能會(huì)非常、非常地快。

????謝諾爾特一口咬定說已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。他說：“沒人會(huì)希望經(jīng)濟(jì)下滑，不過，假如這種情況真的發(fā)生了，我們也會(huì)利用這一形勢讓某些競爭對(duì)手遭受重創(chuàng)，同時(shí)增加我們的市場份額?！边@話的意思是，收購實(shí)力較弱的同行的信貸業(yè)務(wù)，同時(shí)爭取博得美國運(yùn)通長年追求的那些超一流顧客的青睞。他指出了一個(gè)先例：1994 年墨西哥比索貶值之后，競爭對(duì)手紛紛逃離墨西哥，美國運(yùn)通卻乘隙而入。

????信用卡業(yè)務(wù)主管艾爾?凱利補(bǔ)充說，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門近來所做的工作是“調(diào)高一個(gè)監(jiān)視等級(jí)”，即比以往更加密切關(guān)注顧客對(duì)該公司記賬卡和信用卡的付款方式，以便發(fā)現(xiàn)顧客信貸狀況是否有惡化的任何跡象。此外，美國運(yùn)通還有一種用來應(yīng)對(duì)的秘密武器：它的會(huì)員優(yōu)惠策略。“等人們把錢花在抵押和其它用途之後，他們確實(shí)用得著這些優(yōu)惠積分，”凱利說。這就是為什么一旦你不能按時(shí)付帳，當(dāng)月的優(yōu)惠積分就被取消的原因。

????這些步驟幫助美國運(yùn)通穩(wěn)步地降低了它最近幾年的虧損率，即使在它擴(kuò)大其循環(huán)信貸業(yè)務(wù)之后也是如此。另外，它的信貸注銷情況也一直低于行業(yè)平均水平。

????盡管如此，美國運(yùn)通還得發(fā)展，要快速發(fā)展，保持其光輝奪目的形象，才能使華爾街不轉(zhuǎn)移視線。不過，越是發(fā)展就可能面臨越大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在許多競爭對(duì)手更早進(jìn)入的循環(huán)信貸領(lǐng)域中更是如此。美國運(yùn)通的勁敵不僅僅是“維薩卡”和“萬事達(dá)卡”；它的對(duì)手還包括發(fā)行這些信用卡的大銀行：花旗集團(tuán)（Citigroup）、大通銀行（Chase）、美洲銀行（Bank of America）以及其他的信用卡發(fā)行商，如 MBNA、普羅威登（Providian）和第一資本等。去年，美國運(yùn)通的信用卡部僅在一個(gè)季度里為爭取用戶發(fā)出的信大約就有 2,600 萬封之多，但比起第一資本寄出的 2.96 億份郵件，可謂小巫見大巫了。在花旗銀行干了 18 年、現(xiàn)在自己開業(yè)搞金融咨詢的史蒂文?史密斯（Steven Smith）說：“信用卡市場已經(jīng)飽和的說法至少講了 20 年了，但那里面不斷有波瀾興起；一個(gè)成功的產(chǎn)品能吸引好幾百萬個(gè)用戶。”

????用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，信用卡業(yè)里出現(xiàn)的具有競爭力的新產(chǎn)品通常只不過是一些小打小鬧而已。美國運(yùn)通新推出的“藍(lán)卡”正在成為那種在消費(fèi)者中轟動(dòng)一時(shí)的小小發(fā)明之一，它在上市后的 15 個(gè)月里已進(jìn)入了 150 多萬個(gè)錢包。這種經(jīng)過大肆宣揚(yáng)的藍(lán)色信用卡上印著時(shí)髦的圖案，旨在吸引過去對(duì)美國運(yùn)通俱樂部不感興趣的年輕消費(fèi)者；它的誕生緣于該公司對(duì)其“Optime”系列循環(huán)信貸卡的不滿，因?yàn)檫@類卡在上市 14 年后仍然沒能使公司成為一個(gè)真正的信用卡發(fā)行商。

????許多人說，制勝之道在于公司決定在“藍(lán)卡”上嵌入一塊微型芯片──這種芯片恰恰在藍(lán)卡走俏市場之前四個(gè)月問世。這個(gè)銀色的芯片能使用戶通過接在電腦上的專用閱讀器準(zhǔn)確無誤地在線購物。盡管只有一成多一點(diǎn)的藍(lán)卡用戶真的去領(lǐng)取免費(fèi)閱讀器（這說明這個(gè)芯片的用途多么有限），但關(guān)鍵并不在這方面。帶芯片的信用卡本身就抓住了消費(fèi)者的想象力，尤其是向來對(duì)美國運(yùn)通這塊牌子敬而遠(yuǎn)之的年輕人，并且?guī)椭{(lán)卡在洪水一般的推銷信用卡郵寄廣告中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

????謝諾爾特說：“我們需要在循環(huán)信貸業(yè)務(wù)中建立一種個(gè)性?！彼凇氨阊b會(huì)”上親自向雇員傳達(dá)了這個(gè)信息。他所謂的“便裝會(huì)”，就是定期在公司上下請(qǐng)一小部分雇員參加的非正式會(huì)議。謝諾爾特又補(bǔ)充道：“他們能看出其中令人興奮的地方，”在 1999 年 9 月藍(lán)卡上市之前的幾個(gè)月里，是他推動(dòng)了這一產(chǎn)品的開發(fā)。

????在認(rèn)為藍(lán)卡可能成為美國運(yùn)通期盼已久的獨(dú)樹一幟的成功的熱心人當(dāng)中，有一位名叫理查德 費(fèi)爾班克（Richard Fairbank）的。“這個(gè)產(chǎn)品很新穎，廣告促銷活動(dòng)搞得很酷，營銷策略很巧妙，”他說個(gè)沒完?！懊绹\(yùn)通正在領(lǐng)風(fēng)氣之先，這對(duì)一個(gè)人們有點(diǎn)膩了的牌子來說是個(gè)新經(jīng)濟(jì)型姿態(tài)。”比這種溢美之辭更值得關(guān)注的是，費(fèi)爾班克不僅是信用卡業(yè)里的發(fā)明大師之一──優(yōu)惠利率和結(jié)余轉(zhuǎn)戶就是他提出的點(diǎn)子，而且他還是美國運(yùn)通的對(duì)手──第一資本的首席執(zhí)行官。費(fèi)爾班克最后又語出驚人地說：“我認(rèn)為美國運(yùn)通的確在加速發(fā)展，并有可能成為金融服務(wù)業(yè)中最有實(shí)力的品牌?！?/p>

????由于膝傷的緣故，肯?謝諾爾特近來打網(wǎng)球的次數(shù)不多。但據(jù)他的朋友說，他打球的本領(lǐng)是在底線上連打幾個(gè)回合，使對(duì)手誤以為平安無事的時(shí)候，突然沖到網(wǎng)前猛力抽出制勝的一擊。謝諾爾特的大學(xué)同學(xué)回憶說，他打籃球時(shí)能在角落里用完美的轉(zhuǎn)身跳投騙過所有的人。他現(xiàn)在的朋友和同事們則說，在他擔(dān)任新職務(wù)之后，競爭對(duì)手們從他那里不但會(huì)看到他更多的出奇制勝的招數(shù)，還會(huì)看到他全面出擊的壯舉。

????在加油站和超級(jí)市場里簽賬能得到雙倍的積分──諸如此類的促銷活動(dòng)，連同共享品牌的“Costco”等新產(chǎn)品，使 2000 年上半年消費(fèi)者用運(yùn)通信用卡簽賬的金額猛升了 20%，比起公司在 90 年代后期實(shí)現(xiàn)的 13% 的增長率又邁進(jìn)了一大步；而且謝諾爾特決定要讓這個(gè)良好的增長勢頭保持下去。該公司最近同漢堡王（Burger King）連鎖快餐店簽了合同，并且正在努力爭取把麥當(dāng)勞（McDonald's）也拉進(jìn)來。增加信用卡的應(yīng)收款，獲得可觀的利息收入，這是謝諾爾特按照華爾街的要求，實(shí)現(xiàn) 12% 至 15% 的收益增長的另一個(gè)招數(shù)。2000 年美國運(yùn)通給予持卡人的貸款額達(dá)到 300 億美元，比 1998 年增加了 50% 以上，這使公司成為該行業(yè)中發(fā)展最快的企業(yè)。

????這位首席執(zhí)行官也計(jì)劃擴(kuò)大公司的國際市場，希望在今后幾年里海外業(yè)務(wù)收益每年能提高 25% 到 30%，比全公司的平均增長率高出一倍。

????謝諾爾特還將發(fā)掘下屬的金融服務(wù)部門的潛力，即為公司創(chuàng)收 20% 左右的美國運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司（American Express Financial Advisors）。在其管理人員的領(lǐng)導(dǎo)（以及長期繁榮的市場的帶動(dòng)）下，該分部的資產(chǎn)增長在過去的幾年里使其經(jīng)營收入保持將近 20% 的攀升勢頭，為運(yùn)通公司收入和利潤的總體增長做出了不小的貢獻(xiàn)。如果市場依然變化莫測，這一增長勢頭恐怕難以維持。不過，顧問公司主管吉姆?克拉基奧洛（Jim Cracchiolo）說，公司已決心尋找多種經(jīng)營的新方法，銷售使用美國運(yùn)通品牌的金融產(chǎn)品，如互助基金和退休金等。

????此外，當(dāng)然還有公司新發(fā)行的超值“Centurion 卡”，它有一個(gè)更流行的名稱，叫“黑卡”。且不說這種卡每年 1,000 美元的收費(fèi)，光是它長期以來近乎保密的身份就能給運(yùn)通卡經(jīng)銷商帶來他們所期盼的陶醉感。就連運(yùn)通卡推銷商杰里?塞恩菲爾德（Jerry Seinfeld）都親自打電話找哈維 戈盧布要一張。

????但是，這些陶醉感卻幾乎無法阻止多年來一直在流傳的一種說法，即華爾街有人正在考慮并購美國運(yùn)通。盡管如此，這種前景如今出現(xiàn)的可能性比幾年前甚至還要小。其中最明顯的原因是成本：第一聯(lián)合銀行（First Union）和美洲銀行等公司股票的市盈率還不到美國運(yùn)通的一半，因此換股交易是不現(xiàn)實(shí)的。由于它的市值超過 740 億美元，現(xiàn)金交易同樣不太可能。根據(jù)幾位華爾街消息靈通的觀察家分析，就連讓它與另一家高市值的金融公司合并──如花旗集團(tuán)或美國國際集團(tuán)（AIG），風(fēng)險(xiǎn)也太大。在美國運(yùn)通方面，戈盧布（他在 1990 年代中期曾一度考慮過與花旗銀行合并的事）和謝諾爾特都認(rèn)為，哪怕是友好的兼并也不太可能。戈盧布直言不諱地說：“我看不出我們有這種兼并的需要或愿望?！?/p>

????說實(shí)話，謝諾爾特在今后幾個(gè)月里將面臨的最大的壓力不是來自并購的秘密談判，而是公司的贏利情況。這位美國最新上任的名流首席執(zhí)行官執(zhí)掌大權(quán)后，公司的狀況似乎好得出奇──每百分之一秒就有一張運(yùn)通卡在美國某個(gè)地方使用。肯?謝諾爾特的任務(wù)是，想方設(shè)法讓這個(gè)速度看起來很慢。

????譯者：夏蓓潔