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????作者：Shelly Branch

????幾年來(lái)，各公司都在完善招聘辦法以求吸引才華橫溢、雄心勃勃的人才──例如，提供簽約酬金！配兩位秘書！但許多這樣有才華、志向遠(yuǎn)大的新雇員不愿久留。離開的人越多，需要重新物色的人才也就越多，即使不在大事擴(kuò)張的公司也不例外。目前的經(jīng)濟(jì)混亂使天資聰明、辦事利落的年輕人能夠更加迅速地找到有發(fā)展前途的機(jī)會(huì)。不論是弱小的還是興旺發(fā)達(dá)的公司都發(fā)現(xiàn)，它們用以吸引人才的有利條件，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手里也具有同樣的威力。?

????紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan?Consulting?Group）的創(chuàng)始人莫里?哈尼根（Maury?Hanigan）說(shuō)：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善?！?

????持續(xù)不斷地大量招聘新人令人煩惱不已。工商管理學(xué)院的畢業(yè)生們變得越來(lái)越挑剔，要求越來(lái)越高，而獵頭公司也越來(lái)越多，公司如果留不住人才就需要付出令人難以忽視的高昂代價(jià)。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。?

????替換成本還不止于此。公司的財(cái)富正越來(lái)越多地用知識(shí)資本來(lái)衡量，而很大一部分知識(shí)資本──從一種香水的秘方到某位大客戶最喜歡的甜點(diǎn)──存在于公司知識(shí)雇員的腦子里。一些公司正忙于尋找掌握這些知識(shí)的途徑，千方百計(jì)地嘗試各種辦法，包括聽(tīng)取原先的參與者講述過(guò)去成功的例子、斥資購(gòu)買在商場(chǎng)出口處的采訪中獲取的信息等等，而此時(shí)，高明的公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，最寶貴的正是那些說(shuō)歸說(shuō)、但根本沒(méi)想過(guò)要走的精力充沛的老雇員。?但是一般的公司仍然認(rèn)識(shí)不到知識(shí)是一種有形資產(chǎn)。哈尼根說(shuō)：“如果雇員桌上一臺(tái)價(jià)值?2,000?美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見(jiàn)了，我敢肯定會(huì)對(duì)此事展開調(diào)查，引起一片混亂。但是如果一位掌握各種客戶關(guān)系、年薪?10?萬(wàn)美元的經(jīng)理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查。沒(méi)人會(huì)為此被叫去問(wèn)話?！?

????究竟情況要變得多糟糕，公司才會(huì)幡然醒悟呢？預(yù)計(jì)到?2010?年，年齡在?35?至?44?歲的職工人數(shù)將減少15%。密歇根大學(xué)工商管理研究生院教授戴夫?烏爾里克（Dave?Ulrich）說(shuō)：“公司用｀留住人才＇一詞表明它們?cè)絹?lái)越重視有才干的管理人員。它們將怎樣獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)價(jià)雇員？該怎樣調(diào)整企業(yè)文化以留住應(yīng)當(dāng)留住的人才？對(duì)管理人員的需求越來(lái)越大，供不應(yīng)求，上述問(wèn)題已成為至關(guān)重要的問(wèn)題了?！?

????烏爾里克的意思是，迄今為止，公司內(nèi)部使用的術(shù)語(yǔ)“留住人才”一詞并不意味留住每一位雇員。它只表明公司認(rèn)識(shí)到了對(duì)重要人員應(yīng)予以重視。但是幾乎沒(méi)有幾家公司費(fèi)心地從深度和廣度兩方面去研究這個(gè)問(wèn)題。麥肯錫公司（McKinsey?&?Co.）為籌備名為“爭(zhēng)奪人才之戰(zhàn)”的大規(guī)模研究工作，對(duì)?77?家大公司的?6,000?名經(jīng)理人員進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果表明，幾乎沒(méi)有哪家公司保留有關(guān)大批中層管理人員減員及去向的具體資料，只有?40%?的人力資源經(jīng)理保存所謂的杰出人才的記錄。麥肯錫公司一位主管埃德?邁克爾斯（Ed?Michaels）說(shuō)：“公司意識(shí)到他們正失去優(yōu)秀人才，但他們不知道什么人離開，因?yàn)槭裁丛螂x開，甚至不知道他們?nèi)チ四睦??！?

????緊張的就業(yè)市場(chǎng)和到最近為止似乎一直非常繁榮的經(jīng)濟(jì)很容易成為替罪羊。實(shí)際上，公司過(guò)去十年來(lái)竭力宣傳的觀點(diǎn)──不要一輩子做一份工作，要通過(guò)自學(xué)增加可轉(zhuǎn)移的技能──使它們反受其害。研究勞動(dòng)力趨勢(shì)和顧客行為的奧恩咨詢公司雇員忠誠(chéng)性研究所（Aon?Consulting掇?Loyalty?Institute）的所長(zhǎng)戴維?施圖姆（David?Stum）指出：“公司過(guò)去對(duì)待裁員的態(tài)度依然在一定的程度上令職工忿忿不平。公司在裁員時(shí)對(duì)雇員說(shuō)：｀這不是私事，是公事。＇現(xiàn)在職工們的信心增強(qiáng)了，流動(dòng)性也加強(qiáng)了，他們也說(shuō)：｀你們是正確的。這不是私事，是公事。我在別的公司找到了一份工作?！?

????不要誤解，留住人才政策的目的并不是要延續(xù)過(guò)去的社會(huì)契約，即那種以一塊金表為最高獎(jiǎng)勵(lì)的社會(huì)契約。施圖姆說(shuō)：“目的應(yīng)該是確定忠心耿耿的雇員，在對(duì)雙方都有利的時(shí)期內(nèi)盡可能留住他們。就雇員的忠心而言，是對(duì)老板、對(duì)工作班子和一項(xiàng)事業(yè)的忠誠(chéng)，與過(guò)去忠于建筑物上的名字或某個(gè)品牌不同。”因此施圖姆認(rèn)為，任何留住人才的戰(zhàn)略都必須由各位經(jīng)理或主管來(lái)執(zhí)行，而不僅僅是依靠人力資源部門。?

????留住人才的最大問(wèn)題在于中層管理人員。那些任職時(shí)間在三年以內(nèi)的管理人員要全靠自己打開局面，他們?yōu)榇烁械交倚膯蕷?，也特別容易受影響。如果他們得到的關(guān)照和指導(dǎo)不像簽約酬金那么慷慨，他們就會(huì)很快離開。?

????最值得擔(dān)心的是任職年期在三至八年的管理人員。這些經(jīng)理介于新人與上層管理者之間，一般都不到40歲。他們可能很能干，甚至對(duì)公司非常重要，但許多人都是默默無(wú)聞地埋頭苦干，很少得到獎(jiǎng)勵(lì)。正如位于加利福尼亞州謝爾曼奧克斯的職業(yè)系統(tǒng)國(guó)際公司（Career?Systems?International）的總裁貝弗利?凱（Beverly?Kaye）所說(shuō)，他們往往“受到忽視，因而備感失望?！?

????什么因素能夠促使這些人留下呢？哈尼根說(shuō)：“人們往往以為是金錢，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠錢是不可能留住他們的?！?

????公司發(fā)現(xiàn)，承諾（或者即便是確定）吸引員工的其他條件要困難得多。這些條件包括對(duì)工作的滿意程度，對(duì)集體的歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及發(fā)展的機(jī)會(huì)。聯(lián)信公司（AlliedSignal）人力資源部副經(jīng)理丹尼斯?澤勒尼（Dennis?Zeleny）說(shuō)：“聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)可笑，但留住人才的藝術(shù)和學(xué)問(wèn)告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的?！币虼?，雖然一些留住人才的計(jì)劃主要包括增加獎(jiǎng)金和公司提供后勤服務(wù)等使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則以發(fā)展計(jì)劃為核心。?

????請(qǐng)注意，這些計(jì)劃不是我們?cè)?80?年代見(jiàn)過(guò)的那種計(jì)劃，當(dāng)時(shí)公司武斷地決定哪位員工、在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn)。它們也不同于?90?年代初公司的態(tài)度，當(dāng)時(shí)公司把雇員當(dāng)作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。現(xiàn)在不同了。波士頓的?SHL?集團(tuán)（SHL?Group）總裁布賴恩?斯特恩（Brian?Stern）說(shuō)：“公司回過(guò)頭來(lái)說(shuō)：｀我們將作出讓步，向你們提供發(fā)展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能更加容易地跟上時(shí)代的發(fā)展，我們還將提供一些顧問(wèn)和一系列資料。＇”一位員工在接受麥肯錫公司采訪時(shí)總結(jié)了這種心理：“聰明人希望知道他們前進(jìn)的目標(biāo)，但不希望別人告訴他們?nèi)绾芜_(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?

????道?康寧公司（Dow?Corning）和聯(lián)信公司等正努力迎合自主型雇員。道?康寧公司跳槽比例最大的是任職時(shí)間在三個(gè)月至兩年之間的雇員，針對(duì)這種情況，公司制定了一項(xiàng)“職業(yè)適應(yīng)”計(jì)劃，幫助雇員在公司內(nèi)部找機(jī)會(huì)。公司顧問(wèn)貝弗利?凱說(shuō)：“我們的想法是教會(huì)那些甚至剛進(jìn)公司的新人如何找到不同的工作職責(zé)，這樣他們不必離開公司就能找到更合適的崗位?！?

????值得注意的是，這類新計(jì)劃充分發(fā)揮了不同層次雇員的能力──提前給予他們提升機(jī)會(huì)并安排多種工作──以期從公司內(nèi)部培養(yǎng)出未來(lái)的負(fù)責(zé)人。例如，美孚石油公司（Mobil）的管理人員在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)未來(lái)的超級(jí)明星。參加公司新的全球領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展計(jì)劃的每一位新人輪流到公司不同的職能部門工作，并且每人配有一位“發(fā)展聯(lián)絡(luò)人”，由一位不是其老板的經(jīng)理?yè)?dān)任。?

????由于留住人才的戰(zhàn)略仍然處于初期階段，學(xué)者和顧問(wèn)在人力資源領(lǐng)域以外尋找靈丹妙藥就不足為奇了。烏爾里克和施圖姆都支持的一項(xiàng)理論讓人想起大規(guī)模定制的做法。該理論認(rèn)為，一項(xiàng)工作可以滿足一名雇員的特殊要求和目標(biāo)，就像萊維牌（Levi掇）牛仔褲能夠根據(jù)網(wǎng)上顧客并不完美的體型量身定做一樣。烏爾里克說(shuō)：“位于前列的公司說(shuō)，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人?！?

????這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Ernst?&?Young）已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪?希施貝格（Wendy?Hirschberg）說(shuō)，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒(méi)有這個(gè)有利條件，有?65%?的人會(huì)跳槽。?

????當(dāng)然，人們不能想當(dāng)然地認(rèn)為雇員愿意向管理層傾訴自己的愿望和擔(dān)心。正是這個(gè)原因，金融商店公司（Money?Store）最近第一次雇用了幾位現(xiàn)場(chǎng)職業(yè)顧問(wèn)。招聘部副總裁里克?辛格（Rick?Singer）說(shuō)：“這么做的目的是向雇員提供能夠給予各種建議的顧問(wèn)。當(dāng)你與老板意見(jiàn)不一致的時(shí)候，職業(yè)顧問(wèn)就像你的叔叔或阿姨──能公正、理智地發(fā)表意見(jiàn)?！毙粮癖ＷC，這些談話都是保密的。?

????另外一些公司則希望管理人員更多地了解手下人員的精神面貌。麥肯錫公司說(shuō)，《財(cái)富》雜志前?20?家公司中有一家公司最近開始采取一項(xiàng)新措施，要求部門經(jīng)理畫出所謂的滿意坐標(biāo)。一條軸反映管理人員的工作表現(xiàn)；另一條軸反映他或她離開公司的可能性。莫里?哈尼根等顧問(wèn)正在推廣這種模式。哈尼根的所謂危險(xiǎn)圖反映了具體的工作職能和做這項(xiàng)工作的雇員對(duì)工作的滿意程度可能下降的點(diǎn)。在到達(dá)這些點(diǎn)之前，管理人員可以采取一些旨在幫助雇員度過(guò)危險(xiǎn)期的刺激措施。假設(shè)銷售部的鮑勃一直深受好評(píng)，渴望得到晉升，但目前沒(méi)有空缺的職位。鮑勃的老板可以對(duì)工作人員實(shí)行重組，讓鮑勃承擔(dān)一項(xiàng)需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。哈尼根說(shuō)：“我們建議布置一項(xiàng)有特定目標(biāo)的工作，因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人注目的工作中中途離開會(huì)感到內(nèi)疚。這還可以使公司有幾個(gè)月的喘息時(shí)間，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會(huì)?！?

????但是，不能把重點(diǎn)單單放在某個(gè)值得挽留的雇員身上。麥肯錫公司的報(bào)告指出，要留住能干的雇員，就必須委派更能干的人做他們的老板。太陽(yáng)信托銀行（SunTrust?Banks）人力資源部主管瑪麗?斯蒂爾（Mary?Steele）承認(rèn)：“我們沒(méi)有完全意識(shí)到保留老一幫管理人員的影響。他們不僅對(duì)公司的收益貢獻(xiàn)很小，而且?guī)缀醪恢廊绾伟l(fā)展、如何輔導(dǎo)新進(jìn)來(lái)雇員并調(diào)動(dòng)他們的積極性。因此，他們有可能成為引起工作表現(xiàn)很好的雇員離開公司的原因之一?！睘闇p小老管理人員的影響，太陽(yáng)信托銀行正逐漸把他們調(diào)入非管理性的、拿提成的工作，在這類工作中，較差的工作表現(xiàn)能暴露無(wú)遺，并只能得到與之相應(yīng)的補(bǔ)償。?

????即使最好的辦法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力無(wú)需到此結(jié)束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤－布希公司（Anheuser-Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。?

????烏爾里克說(shuō)：“新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來(lái)，告訴他們你多么想念他們。第一次雇用時(shí)也許不會(huì)出現(xiàn)承諾和達(dá)到挽留的目標(biāo)，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦?！?/p>

????譯者：殷欣