英特爾公司的新領袖
????作者：Brent Schlender ????正值英特爾公司面臨幾年來最嚴峻的競爭之際，克雷格?巴雷特將從安迪?葛魯夫手中接過該公司的指揮棒。他可能正是這家微處理器制造商急需的領導人。 ????我們來談一談將要采取的一個棘手的行動。克雷格?巴雷特（Craig?Barrett）是位言辭簡練的冶金學家，他很快就要成為英特爾公司?30年來的第四位首席執(zhí)行官。在他之前的三位首席執(zhí)行官均是半導體產(chǎn)業(yè)中的傳奇人物，他們各自創(chuàng)下了豐功偉績。第一位是已故的羅伯特?諾伊斯（Robert?Noyce），他是集成電路的發(fā)明者之一；第二位是戈登?穆爾（Gordon?Moore），他是半導體產(chǎn)業(yè)里重要的“穆爾定律”的發(fā)明者；第三位就是赫赫有名、以管理技能見長的安迪?葛魯夫（Andy?Grove）──1997?年美國《時代》周刊的風云人物之一。當問及躋身于這些偉大的前任之中有何感覺時，巴雷特略微沉默了一會兒，然后面無表情地說：“我的個子比他們高?！? ????這是巴雷特典型的口吻──簡潔、低調(diào)并且舒緩。但正是以這種謙和的方式，這位身高?6.2?英尺的斯坦福大學前任教授在英特爾公司烙上了自己的印記，從而也極大地影響了美國的半導體產(chǎn)業(yè)。在?80?年代的中后期，巴雷特遏制了日本咄咄逼人的攻勢，并且把英特爾公司平庸的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。如果英特爾公司的工廠沒有這樣的絕技，該公司絕不可能從一個制造計算機核心部件──微處理器──的配角發(fā)展成為實力雄厚而且利潤頗高的實際壟斷者。? ????90?年代，英特爾公司的年銷售額增長了七倍，超過?250?億美元，資產(chǎn)回報增長了一倍，資本投資達?183?億美元。如此成功的業(yè)績很容易使人忘記這家公司?1986?年的慘淡情形，當時諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC?和東芝等日本大公司在制造芯片方面為什么會有那么高的效率。盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認的事實是：日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領域全線撤退，解雇了將近三分之一的員工，只是因為做出了這樣的犧牲，該公司才沒有被淘汰。? ????巴雷特的早期工作是負責英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著、像研究生一樣急切地尋找著這個問題的答案。他盤根究底地向國內(nèi)芯片制造設備的供應商詢問日本公司是如何使用這些設備的。他向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供貨商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調(diào)查，并且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業(yè)務的公開的和學術上的信息。接著，他回到公司，從頭到尾地革新了英特爾公司的制造流程，并且設計了一種能夠在所有下屬工廠快速推廣新制造技術的辦法。? ????巴雷特說：“如果有什么關鍵因素指導著我們?nèi)绾巫兏铮敲催@個關鍵因素就是：我們不再以復雜這個詞作為害怕進取的借口。盡管每一代芯片都較以前更為復雜，但是正視這一事實，我們整個公司就可以竭盡全力，做得更好?！? ????在整個過程中，他的所作所為也許可稱為“環(huán)球飛行管理”。飛行時差似乎并不會影響鐵人巴雷特，每年視察英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴雷特的工作慣例。（他把這些旋風似的巡查稱為“死亡行軍”）。盡管他擔任公司的高層領導已有?15?年，但是他的家仍然安在英特爾公司最大的制造基地 菲尼克斯，而不是英特爾公司設在硅谷的總部。葛魯夫打趣說：“巴雷特的累積獎勵飛行里程足以買下美國西部航空公司了。”? ????葛魯夫是在英特爾公司從存儲器領域撤出后就任英特爾公司首席執(zhí)行官的。而巴雷特接任葛魯夫則是在該公司歷史上的另一個關鍵時期。從?80?年代中期以來，英特爾公司首次顯出頹勢：該公司第一季度的銷售收入比去年同期下降了?7%。雪上加霜的是，微處理器性能的提高再也不是推動計算機產(chǎn)品新陳代謝的決定力量，現(xiàn)在的決定力量是微處理器價格的下降。盡管英特爾公司的壟斷地位仍然鞏固，但是英特爾公司確實感受到了來自?AMD?公司（Advanced?Micro?Devices）和國民半導體公司（National?Semiconductor）的競爭壓力，這兩家公司生產(chǎn)的奔騰級微處理器正殺入方興未艾的千元以下的個人計算機市場。? ????賽普來斯半導體公司（Cypress?Semiconductor）首席執(zhí)行官羅杰斯（T.?J.?Rodgers）是巴雷特的朋友，他說：“對個人計算機用戶來說，現(xiàn)在的問題是：｀我是要花?2,000?美元買一臺超過我實際所需功能?50?倍的計算機，還是花?1,000?美元買一臺超過我實際所需功能?25?倍的計算機？＇答案當然是后者。這對英特爾是不利的。過去，如果個人計算機的價格為?2,000?美元，那么其中的芯片元件值?400?美元，而在這?400?美元中，英特爾公司可得?300?美元。但是如果計算機中的芯片加起來才值?160?美元，英特爾公司賺的錢就會少多了。然而，如果價格壓力真的來臨，巴雷特絕對是執(zhí)掌該公司的最佳人選。”? ????這是因為，當芯片市場由銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭時，推動英特爾公司走向霸主地位所用的方法也將同樣有效。而且，巴雷特不會把精力集中到擴大生產(chǎn)能力上。他最近宣布，英特爾公司的資本投入將放慢。他將利用自己的專長致力于提高英特爾公司已有工廠的生產(chǎn)能力和效率。葛魯夫說：“經(jīng)過十年的穩(wěn)步增長，我們很可能也養(yǎng)成了一些壞的習慣，變得臃腫而低效。在嚴峻的環(huán)境中，勇往直前將是一項艱巨的任務。?”?因此，巴雷特必須確保英特爾公司比新近興起的強勁對手更有效率，與此同時，還要開拓新的業(yè)務使公司再次壯大。正如穆爾所說：“我們一度有過輝煌的成長期，但是那時依靠的僅是單一產(chǎn)品。未來，我們將在擴展業(yè)務方面傾注更多的精力。問題是如果在單個產(chǎn)品領域做得太成功，那么其他任何事情與之相比就會顯得蒼白。我不能想像過我們會處於這樣一個境況，我們會說：｀啊，這只不過是一個十億元的機會，＇但是我們現(xiàn)在情況就是這樣?！? ????雖然巴雷特說他更愿意“匍匐在機器下面尋找灰塵而讓安迪考慮一些重大戰(zhàn)略”，但是他在確定英特爾新的增長點這個問題上確實醞釀了一些想法。預計他將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機處理數(shù)碼照片和影像。他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡設備領域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設備。他對英特爾介入電子商務也很熱心，采取的方式是與?SAP?合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務處理服務（注意，是服務），以幫助形形色色的制造商更好地管理他們的供貨環(huán)節(jié)和存貨。巴雷特說：“我們擅長計劃和后勤，所以，為什么我們不試著推銷自己的專長呢。”? ????這并不是說他對個人計算機行業(yè)以及微處理器的前景不樂觀。他說：“全世界目前有兩億臺個人計算機，不久這個數(shù)字將上升到十億。很多機器將在美國之外，大多數(shù)機器將會聯(lián)網(wǎng)。我們最大的工作是弄清這些機器出現(xiàn)后將會帶來什么樣的機會。”? ????是不是商業(yè)領域中的一位戰(zhàn)略家，巴雷特也許還有待證明，但是他手中握有王牌：安迪?葛魯夫。葛魯夫?qū)⒗^續(xù)擔任英特爾公司的董事長，毫無疑問，他將權衡英特爾如何擴展其業(yè)務。巴雷特說：“英特爾一直是由多人領導的，先是羅伯特和戈登，接著是戈登和安迪，現(xiàn)在是安迪、戈登和我?！?/p> ????譯者：易學軍 相關稿件
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