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????作者：Thomas A. Stewart?????

????你雇了最精明的人，在研究與發(fā)展和客戶服務(wù)上花費(fèi)不菲，但還是因?yàn)椴粩嗍д`而錯(cuò)失良機(jī)。現(xiàn)在該是來看一看你如何管理知識(shí)的時(shí)候了。

????現(xiàn)在，知識(shí)在我們的業(yè)務(wù)中占的份量超過以往任何時(shí)候，要想在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，就必須學(xué)會(huì)投資于知識(shí)和管理知識(shí)，對(duì)這種觀點(diǎn)沒有什么人會(huì)提出異議。但是人們要問，怎樣向公司首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官說明管理知識(shí)資本的必要呢？從什么地方開始呢？

????這兩個(gè)問題緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)?，要讓他們?duì)加強(qiáng)管理的做法予以支持，最好的辦法就是從能早早取得成果的地方開始。記住：在管理方面取得成功的一個(gè)被遺忘的關(guān)鍵就是不要停在某一個(gè)地方；過早放棄努力會(huì)使你采取像蜂鳥那樣的管理方式，老是從一個(gè)新點(diǎn)子轉(zhuǎn)向另一個(gè)新點(diǎn)子，半途而廢。

????但是你總得從一個(gè)地方開始。下面是考慮從什么地方開始的一個(gè)辦法：列出九個(gè)“知識(shí)問題”——公司管理知識(shí)不當(dāng)?shù)膯栴}——的癥狀。這個(gè)單子是戴維?史密斯開的。他負(fù)責(zé)利華公司的知識(shí)開發(fā)。這家公司是生產(chǎn)冰淇淋、肥皂和洗衣粉、冷凍食品和個(gè)人用品的大公司(1996年銷售額為520億美元)。史密斯在荷蘭工作，是一位精明的英國(guó)人，曾從事過信息技術(shù)和商業(yè)工作。九個(gè)月以前，他受命“幫助利華公司比較明智地行動(dòng)”——就是說比較快地學(xué)習(xí)并利用所學(xué)的知識(shí)。你聽到過類似的對(duì)話：“解決我們問題的辦法不是更加賣力地工作。我們必須學(xué)會(huì)更加精明地工作?！蹦憧梢灾匦驴紤]你的談話。正如史密斯所說，這番話“顯然是對(duì)的，但是毫無新意。”另外，如果你的上司對(duì)你說：“查利，工作精明一點(diǎn)，”你下星期一到底該怎么干？

????就像萊姆關(guān)節(jié)炎一樣，知識(shí)問題的癥狀有時(shí)酷似其他或輕或重的問題。但是史密斯說，下面每一個(gè)癥狀都表明你沒有管好知識(shí)：人們不去發(fā)現(xiàn)、推進(jìn)、更新、分享或使用知識(shí)。

????單子是史密斯開的，我只是作了些評(píng)論。

????重犯過去的錯(cuò)誤。拉爾夫?納德曾經(jīng)對(duì)我說：“你最好的老師是你過去的錯(cuò)誤?！碑?dāng)然，他的職業(yè)就是張揚(yáng)存在知識(shí)管理問題的公司。這個(gè)問題會(huì)蔓延。處理過失案件的律師穿意大利名牌Gucci鞋不是因?yàn)楣痉稿e(cuò)誤，而是因?yàn)楣局胤高^去的錯(cuò)誤。它就像冰山那樣：因?yàn)槊總€(gè)上百萬美元的案件必定有數(shù)千萬美元因?yàn)橹胤高^去愚蠢但并不是侵權(quán)的錯(cuò)誤而喪失或者浪費(fèi)。

????為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？我猜想害怕是首要原因：怕丟面子，怕受到責(zé)備或者出現(xiàn)更糟糕的情況。許多人和公司忙著掩蓋他們愚蠢的錯(cuò)誤(向公司老板、股票分析家、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者隱瞞)，在隱瞞的同時(shí)丟掉了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

????當(dāng)然，你不想為了從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)而鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，但是避免重犯同一種錯(cuò)誤的最好的辦法是像研究成功一樣認(rèn)真研究失敗。醫(yī)學(xué)史表明，你既可以從治療中學(xué)習(xí)，也可以從解剖尸體中學(xué)習(xí)。

????重復(fù)工作?！爸匦掳l(fā)明車輪”是必然的評(píng)語(yǔ)，多數(shù)公司在上面花費(fèi)大量時(shí)間，以致使人們以為他們是施溫公司的供應(yīng)商。一個(gè)典型的例子是，你在發(fā)貨前對(duì)貨物進(jìn)行檢查，你的客戶在收到后再次檢查。更糟的是在公司內(nèi)重復(fù)同樣的事。根子通常是知識(shí)問題：客戶與供應(yīng)商不知道對(duì)方的期望，或者因?yàn)闆]有共同確認(rèn)的加工過程或結(jié)果。

????人們不能重復(fù)成功與能夠重復(fù)失敗的原因是一樣的：不敢或者不好意思問。有時(shí)問題出在系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)上：他們不知道到哪里找，或者要花很多時(shí)間找，或者沒有地方存儲(chǔ)公司的資料。有時(shí)問題出在人們可能稱之為的過分發(fā)達(dá)的工程師頭腦中：我知道埃迪已經(jīng)做了，但是我可以做得更好。

????與客戶關(guān)系不好。你沒有賣劣質(zhì)產(chǎn)品，為什么客戶還生氣呢？大概是下面三個(gè)原因中的一個(gè)，它們都是知識(shí)問題。第一是銷售環(huán)節(jié)上的交流：他不知道你賣

????什么或者你不知道他買什么。第二是服務(wù)：如果我碰到問題而對(duì)方搪塞，那很可能是因?yàn)楣窘用赓M(fèi)電話的人只是總機(jī)接線員，不知道應(yīng)該怎樣處理問題。

????第三個(gè)原因比較復(fù)雜，也比較有意思。知識(shí)方面的工作往往是客戶工作或者是至少是客戶化的工作。這就改變了交易的性質(zhì)。推銷房管服務(wù)與推銷拖把不一樣。推銷員往往急于聽到“要”，這樣就可以填寫訂單了。(對(duì)他們的獎(jiǎng)賞辦法往往激勵(lì)這種做法)。結(jié)果：你講的是銷售，而不是做交易。

????好點(diǎn)子不在部門、單位或國(guó)家之間交流。最普遍的知識(shí)問題是：我們?cè)鯓幼屓藗児_自己的點(diǎn)子而不是藏起來？怎樣讓人們接受而不是拒絕好點(diǎn)子？沒有簡(jiǎn)單的答案?；萜展镜氖紫瘓?zhí)行官劉易斯?普拉特說：“知識(shí)交流問題需要十種而不是一種辦法來解決?！毕旅媸且惶壮醪降霓k法：

????樹立榜樣：杰出的領(lǐng)導(dǎo)誨人不倦；名師出高徒。一次在采訪聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官拉里?博西迪時(shí)，我承認(rèn)不知道什么是周轉(zhuǎn)資本。博西迪容光煥發(fā)，拿出一張紙，圍著桌子踱步，告訴我其中的意思。由于他樂于教人，這次采訪成了一次思想的交流。

????引起注意：讓全公司的人使用Lotus?Notes數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的最快的辦法是，讓一位領(lǐng)導(dǎo)人在全體員工大會(huì)上說：“我想聽一聽大家對(duì)凱剛才介紹的德國(guó)情況有什么想法。比爾，從你開始。你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么辦？”

????給予刺激：制造特殊化工產(chǎn)品的巴克曼實(shí)驗(yàn)所的首席執(zhí)行官羅伯特?巴克曼說：“你能給予的最大獎(jiǎng)賞是工資和提升?！卑涂寺_保并且公開宣布，他在很大程度上根據(jù)人們?nèi)绾谓涣骱徒栌命c(diǎn)子來決定工資和提升。

????確定基準(zhǔn)：確保菲尼克斯知道它的壞帳是戴頓的兩倍——如果他們縮小差距，雙方都將受到獎(jiǎng)勵(lì)。

????增添情趣：在你結(jié)束一次會(huì)議后，首先寫什么？是支出帳單，還是旅行報(bào)告？哪一個(gè)創(chuàng)造性的思想較多？哪一個(gè)人們會(huì)比較注意看？孟山都公司的一個(gè)組織把交流知識(shí)變?yōu)橛幸馑嫉氖?，給外出的人新穎漂亮的柯達(dá)數(shù)字相機(jī)，他們回來后就在下次員工大會(huì)上展示他們拍攝的?照片。

????在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。沒有一家公司希望自己處于農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的那種局面。區(qū)別在什么地方？通用電氣公司照明部——是燈泡，確確實(shí)實(shí)——的一位經(jīng)理一本正經(jīng)地對(duì)我說：“降價(jià)對(duì)通用電氣公司沒有重要價(jià)值?！币恍┯?jì)算機(jī)公司——是計(jì)算機(jī)，確確實(shí)實(shí)——不得不降價(jià)。為什么會(huì)有這樣的差別呢？

????答案幾乎始終是知識(shí)問題，或者說缺乏知識(shí)。不管你賣什么，如果你和你的客戶一起駕馭練習(xí)曲線，你就可以擺脫價(jià)格游戲。你知道的客戶的任何情況——從他是不是喜歡貨架擺放的方式到他有什么具體的打算——都是使競(jìng)爭(zhēng)者更難打入的機(jī)會(huì)。結(jié)果是利潤(rùn)率提高。

????不能與市場(chǎng)領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)大公司取勝是因?yàn)樗麄冇心銢]有的東西，如優(yōu)惠貸款利率或者在超級(jí)杯賽上做廣告的預(yù)算。但是不要一開始就把自己的問題歸于規(guī)模小，先想一想這個(gè)問題：他門知道的什么東西是你不知道的？豐田、沃爾?馬特和西南航空公司就是三個(gè)小規(guī)模公司智勝大公司的例子。

????依賴關(guān)鍵性的人物。還記得艾倫?謝曼的一首老歌嗎？

?????。其N員來來往往

????我知道我最好的推銷員走了

????如果他不回到我身邊

????我只得關(guān)閉工廠了……

????最危險(xiǎn)的莫過于依賴少數(shù)幾位關(guān)鍵人物了。通常這表明合作太少或者沒有設(shè)法鼓勵(lì)明星員工公開他們成功的秘訣。

????但是，注意：?jiǎn)栴}可能不在于你的明星。有時(shí)候人們要做了不起的事業(yè)是因?yàn)槠渌瞬辉溉プ?。惠普公司的劉易?普拉特說：“如果作出決定的層次太高，那就存在知識(shí)問題?！且恍┎辉撚伤幚淼膯栴}送到他的桌上，他就認(rèn)為這表明人們?nèi)狈ψ约嚎紤]問題的知識(shí)。

????遲遲不推出新產(chǎn)品或者進(jìn)人新市場(chǎng)。對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍顯然是知識(shí)問題，但是根源比較復(fù)雜，就像疼痛一樣，其根源可能離癥狀很遠(yuǎn)。它可能是實(shí)驗(yàn)室工作不力，商業(yè)化進(jìn)展緩慢，預(yù)算管得太死，不了解競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)情況等。

????不知道如何為服務(wù)作價(jià)。你是否把服務(wù)成本打進(jìn)價(jià)格之中？推銷服務(wù)合同嗎？以小時(shí)、天數(shù)、工作情況計(jì)價(jià)嗎？讓營(yíng)銷的人處理價(jià)格嗎？能明確解釋為什么干你所干的工作．或者你只是按行業(yè)慣例做的？

????在史密斯列出的所有癥狀中，我對(duì)這一點(diǎn)最感興趣，因?yàn)樗鼉?nèi)在的知識(shí)問題最不明顯。如果你不知道如何為服務(wù)作價(jià)或者為什么開這個(gè)價(jià)而不是那個(gè)價(jià)，那就說明你不完全明白你的客戶用你賣給他的東西干什么。有的客戶買僅僅是因?yàn)閮r(jià)格，然而更多的情況是，他們購(gòu)買解決問題的辦法。他們不要鉆頭，只要打好的孔。史密斯說，一個(gè)粘膠劑公司知道有一種辦法可以使客戶既少用粘膠劑又加快生產(chǎn)線作業(yè)，從而(使客戶)獲得了額外的收益，但是營(yíng)銷部門不知道如何評(píng)估這種知識(shí)并為之作價(jià)；更糟的是，按推銷的數(shù)量給推銷代表計(jì)酬。如果你知道客戶究竟為什么付錢，你對(duì)誰(shuí)應(yīng)該付多少錢就有比較好的了解了。

????史密斯開出的只是癥狀，不是處方，但是單子上的每一項(xiàng)都是知識(shí)問題，在業(yè)務(wù)上可能造成的實(shí)際后果的問題，即使是心存疑慮的老板也希望解決。這是?一個(gè)開端。

????譯者：任美芬?