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????作者：Alex Taylor III???

????在首席執(zhí)行官川本信彥的領(lǐng)導(dǎo)下，這家汽車公司大力促銷，邁進(jìn)了有史以來最為輝煌的一年。

????誰曾想到過一家汽車公司會變化得這樣快?本田公司(Honda)一舉創(chuàng)造了80年代汽車業(yè)成功的神話。而到了90年代初，隨著日本經(jīng)濟(jì)跌回到現(xiàn)實中來，豐田公司突然開始陷入困境。訂單減少，日元堅挺導(dǎo)致出口銷售額下降。運(yùn)動型小汽車曾經(jīng)暢銷一時？但本田公司失之交臂——徹底地錯過了時機(jī)。公司不再象以往那樣以代表著日本的品位而聞名。本田1993年的銷售額下降，1994年再次下降。而現(xiàn)在，只過了兩年，本田又開始跑在競爭對手們前頭，盡享它48年歷史上獲得的最大成功所帶來的歡樂。本田的總裁兼首席執(zhí)行官川本信彥是這次重新崛起的設(shè)計師，他再一次動員了富有創(chuàng)造力的工程師、調(diào)整了本來就已經(jīng)很完善的制造工藝流程、推出了一系列獨具匠意而且深受購買者青睞的新款設(shè)計?，F(xiàn)在，本田公司又把目標(biāo)轉(zhuǎn)向了北美和世界其他地區(qū)的市場。

????川本信彥說，在日本經(jīng)濟(jì)的泡沫砰然破裂之前，“本田的確是和著時代的節(jié)拍。它所做的任何事情都獲得了巨大的成功。接著，環(huán)境發(fā)生了變化，我們不得不對公司進(jìn)行改組?！彼龅霉麛嘌杆佟赡暌郧?，本田公司在日本的銷售量排名僅列在第五位(居馬自達(dá)公司之后)，而今，本田已經(jīng)超越實力雄厚的三菱公司，躍居第三，1996年上半年在汽車市場的份額為10％(位居前列的豐田公司占38％，日產(chǎn)公司占22％)。本田公司的成功并非只在國內(nèi)，在它最大的海外市場美國，本田汽車的銷售量已經(jīng)由1995年上半年的295113輛上升到1996年上半年的350028輛(同期在日本的銷售量分別為309795輛和368868輛)。精巧耐用的西比古轎車自1972年以來，一直是本田產(chǎn)品系列性能卓越的典型和主流產(chǎn)品，銷勢之旺，以致于在分銷商行出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象，只得趕快從日本增進(jìn)30000輛。中型的阿科德轎車早已是美國汽車市場上的寵兒，如今又正在與福特的Taurus轎車競爭頭籌。從1996年初到7月，本田汽車在美國的銷售額增長了10.8％，比在其他地區(qū)的市場增長得都快。本田公司的豪華車阿庫拉分部也發(fā)起了新產(chǎn)品攻勢，大見成效。本田在美國的頭號經(jīng)理托馬斯?艾略特說：“本田公司成功的關(guān)鍵在于它的產(chǎn)品?！?/p>

????本田公司的成功是確切無疑的。在位于東京的本田公司總部，走廊里滿是年輕的汽車買主，他們啜著咖啡、看著電視音樂節(jié)目、審視著剛剛推出的新車型。本田公司的股票價格在東京證券交易所上揚(yáng)，在到1996年6月30日為止的12個月內(nèi)上漲了157％。作為日本最年輕的汽車公司，本田在本刊全球最大500家公司排名榜上位居第46位，它440億美元的銷售額領(lǐng)先于雷諾、寶馬、沃爾沃等世界著名的汽車公司。

????每一項決策的制定、發(fā)展方向的選擇以及新型號的開發(fā)都離不開首席執(zhí)行官川本信彥，他那隨和的笑容隱藏著他堅定的意志。工程師出身的川本信彥在1990年開始繼任本田公司總裁，在此之前他負(fù)責(zé)本田公司最為成功的一級方程式賽車項目。那年7月，在豪華的東京城市俱樂部的包間里，一頓午餐歷時2—l／2個小時，席間，60歲的川本信彥一遍又一遍地重復(fù)著本田公司通過自己的技術(shù)實力來創(chuàng)造更多的價值的必要性。還不時地?fù)粽埔允緩?qiáng)調(diào)，他通過譯員說道：“引導(dǎo)本田公司走過40年歷程的傳統(tǒng)沒有起到正確的作用。我們沒有清楚地強(qiáng)調(diào)要把重點放在客戶身上，我說過，這一點必須明確?！?/p>

????與世界上其他的汽車公司有所不同，本田公司總是獨辟蹊徑。

????它制造的摩托車要比轎車多得多，而且從來不生產(chǎn)輕型卡車。本田公司早就開始樹立國際化的經(jīng)營觀念——遠(yuǎn)遠(yuǎn)在這個詞被泛用濫用之前。它是第一家在美國開設(shè)工廠的日本汽車公司，在1996年，它在海外制造的汽車(996000輛)比在日本制造的(975000輛)要多21000輛。

????也正因為如此，本田公司在90年代初陷入了困境。沒有卡車產(chǎn)品便意味著本田失去了日漸看好的廂式客貨車和運(yùn)動型汽車市場，經(jīng)理們只好眼睜睜地看著豐田L(fēng)and?Cruiser和三菱的Montero在這個市場上獨領(lǐng)風(fēng)騷。美國市場銷勢強(qiáng)勁表明新產(chǎn)品的研究與開發(fā)大不同于日本市場的需求。本田公司的工程師們設(shè)計出來的新型號汽車魅力有限：一種名為“Beat”的馬達(dá)中置式的雙座微型汽車從經(jīng)濟(jì)上來說很難改造為適用美國市場的車型，另外，售價為85000美元、鋁合金車身的NSX超級汽車的銷售量也沒有達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)。

????本田公司因此備嘗艱辛，然而，它的摩托車業(yè)務(wù)一枝獨秀，使其捱過難關(guān)。在美國和日本，摩托車市場已經(jīng)基本飽和，但在印度尼西亞、中國和泰國，銷售額卻在突飛猛漲。本田的主要產(chǎn)品四沖程發(fā)動機(jī)已經(jīng)生產(chǎn)了好幾十年，并且贏利甚豐。雖然摩托車的營業(yè)收入只及汽車的五分之一，然而在過去的三年里，卻給本田公司帶來了比汽車更高的利潤收益。

????在本田公司內(nèi)部盛傳這樣一件事情：川本信彥去探視本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎，那是1991年在本田去世的前幾個月。川本信彥對本田說了幾任首席執(zhí)行官未敢說的話：必須對公司進(jìn)行改革。川本信彥回憶道：“本田先生過于依賴技術(shù)，后來的人只是按照他的方式亦步亦趨，缺乏創(chuàng)新之見?！?/p>

????如今，在川本信彥的領(lǐng)導(dǎo)下，本田公司正在探索另一條道路。多年來，本田公司的成功之處在于那些白領(lǐng)藍(lán)帽子的工程師們把制造一級方程式賽車的魔術(shù)用于轎車的生產(chǎn)，制造出高轉(zhuǎn)速發(fā)動機(jī)和切換流暢的變速箱。的確，與其他汽車公司不同，工程師們在本田公司里備受尊崇，他們被組織成為一個獨立的公司。在本田的首席執(zhí)行官們晉升的經(jīng)歷中，一般都曾在研究與開發(fā)部門擔(dān)任過一段時間的總裁，川本信彥就是如此。

????但是，在資金緊缺的情況下，他們對一些技術(shù)問題出色而復(fù)雜的解決方法往往使本田公司陷入窘境。川本信彥說，那些工程師們沒有正確的目標(biāo)，設(shè)計出的產(chǎn)品難以制造，價格偏高，而且不符合購買者的要求，他們已經(jīng)進(jìn)入了歧途。于是，工程師們被從領(lǐng)航員的位置上推了下來，本田公司能否獲取成功的鑰匙交給了制造、市場營銷和銷售部門。

????把核心產(chǎn)品的決策權(quán)從工程師那里拿過來的想法，使汽車業(yè)的保守主義者大感恐懼。他們擔(dān)心技術(shù)開發(fā)將被拋棄，而代之以諸如華而不實的車輪罩或者新式的汽車音響系統(tǒng)之類的表面文章。然而，川本信彥重新樹立以客戶為本的努力，是一個早就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的變革，即把本田公司從一個位居人后的生產(chǎn)公司改革成為一個全球化的制造商和大型的營銷商。川本信彥并沒有忽略工程技術(shù)部門的作用，相反，他把技術(shù)工作同公司的其他業(yè)務(wù)更緊密地聯(lián)系在一起了。

????本田公司重新崛起的主要優(yōu)勢在于，隨著運(yùn)動型汽車開始風(fēng)靡市場，它成功地創(chuàng)造了一個新穎而興旺的景象：精巧的、由轎車改型而成的運(yùn)動車同樣激動人心，而且非常便于在原有的生產(chǎn)線上制造，同時還很適合在日本擁擠的道路上駕駛。這種新型系列，日本人稱之為“休閑汽車”，越野車、微型面包車、四輪驅(qū)動的運(yùn)動型汽車盡在其中。日本人對汽車時尚的喜好無常善變，就象美國人對旅行鞋一樣，雖然在這個小小的島國幾乎很難有足夠的地方用于停放汽車，也很少有地方可以進(jìn)行野營或者探險活動，但這絲毫不減日本人對休閑汽車的熱情。這些汽車安裝了防撞架、網(wǎng)狀前燈護(hù)罩、野餐桌等等，更使日本用戶趨之若鶩，全然不管東京的交通是多么的擁擠不堪。

????本田是利用現(xiàn)有的civic和Accord的生產(chǎn)平臺和部件來制造它的休閑汽車的。同其他汽車制造商不同，本田著力于改進(jìn)基礎(chǔ)部件，如精密的懸浮防震系統(tǒng)，而克萊斯勒公司則是不甚高明地試圖制造十多個不同型號的K系列汽車?，F(xiàn)代的工程技術(shù)使本田能夠較容易地變更設(shè)計，這些設(shè)計可以不必拘泥完全相同的基本規(guī)格。另外，本田很快地就把新產(chǎn)品推向市場——從設(shè)計室出圖到投入生產(chǎn)，僅用18個月的時間——這就能夠及時迎合變化中的時尚。位于加州的一家咨詢公司——AutoPacific公司的總裁喬治?彼得森說：“本田公司目前取得成功的關(guān)鍵原因在于，他們是在尋求制造不同的汽車，而不是一輛又一輛的重復(fù)制造同一輛車。他們既重視客戶的需求，也關(guān)注未來市場結(jié)構(gòu)的增長。”

????本田公司花費(fèi)了很長時間才達(dá)到現(xiàn)在的效益水平。對工程師們來說，設(shè)計出便于裝配的汽車，在投產(chǎn)之前很早就完成設(shè)計方案，這樣可以使事情較為輕松容易一些。當(dāng)然，他們也可以把事情弄得更復(fù)雜一些。直到1995年重新設(shè)計Civic車型之前，三種風(fēng)格的Civic車型的底盤都是不同的。制造部門的負(fù)責(zé)人巖井正樹說：“當(dāng)公司的規(guī)模擴(kuò)大的時候，研究與開發(fā)和制造部門之間的距離就會隔得更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在的趨勢是兩個部門重又回到一起，這樣，我們能夠更快地交換意見、解決問題?！彼姓J(rèn)：“當(dāng)然，沖突是難免的。研究與開發(fā)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造性和獨特性，自然會遇到許多許多阻力的?！?/p>

????為了統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的交流，川本信彥推行了一個程序，并且給它起了一個美國式的名稱：“全面質(zhì)量管理”。同時，川本信彥還力圖清除本田公司的交互式的管理制度。他發(fā)現(xiàn)這種管理方式松散而且緩慢，每一個部門都可以各執(zhí)一詞，根本做不出果斷的決策。他開始把更多的注意力放在如何發(fā)揮個人的積極主動性方面，新建立了一個工作評估制度來考核每個人的績效。本田公司的一位職員說：“這需要時間，每個人都心存疑慮，但川本信彥自己很清楚他在做什么?！?/p>

????川本信彥最初是把日本市場作為主要目標(biāo)，因為本田在這里步履維艱。同其他的日本公司一樣，本田也實行終身工作制度，這就需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以保證雇員們能夠充分就業(yè)。在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，本田公司從來沒有裁員，只是把一些裝配生產(chǎn)線上的工人調(diào)到銷售部門和分公司去，并且硬性規(guī)定3000名臨時工人休假。

????本田進(jìn)取全球市場的雄心使它在國內(nèi)市場上受到了創(chuàng)傷。研究與開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人吉野浩行說，本田在花費(fèi)70％的精力開發(fā)“世界通用”汽車，而只用5％的精力來開發(fā)以日本為市場的汽車。然而，象Accord等型號的汽車從來就沒有在日本市場旺銷過，這類車子的性能和風(fēng)格也沒有多少吸引人的地方。現(xiàn)在，本田把工程技術(shù)預(yù)算資金的35％用于開發(fā)和制造世界通用汽車，300%用于開發(fā)面向國內(nèi)市場的汽車(其余的資金用于其他國家和地區(qū)的汽車市場)。

????新的努力獲得了出乎意料的成果?，F(xiàn)在，本田公司的新車銷售額有60%來自休閑汽車，而在兩年前，這個數(shù)字還微不足道。買主們多是追趕時髦的年輕人，他們是汽車行業(yè)的寵兒，因為他們將在未來的年代成為本田汽車不斷增長的消費(fèi)者基礎(chǔ)。豐田和日產(chǎn)公司仍以四門轎車見長，買這些車子的客戶多已人過中年。

????在過去的22個月的時間里，本田公司在日本推出了四種全新的車型，都屬于炙手可熱的休閑型汽車。去年6月底，這四種車型都屬于日本國內(nèi)最暢銷的12種汽車之內(nèi)。最先推出的是奧德賽，進(jìn)入分銷商展示室的時間是1994年10月。如今，在世界其他任何地方都見不到有類似這種汽車的銷售。Odyssey的車型基于Accord系列，采用了50%的Accord部件，比一般的越野車要大一些，但又比面包車短，底盤也低，它有三排座位，而不是象通常那樣只有兩排。日本消費(fèi)者很快就接受了這種車型，并且特別鐘情于這種四輪驅(qū)動的款式，盡管價格不菲。在銷售旺季，本田每月可售出15000輛Odyssey汽車，使之成為日本第二個最暢銷的車型，僅位居于豐田的Corolla之后。

????Odyssey乘坐舒適、操作輕松，但在美國的銷售一直不太成功，每月的銷售量只有2500輛，只及Accord月銷售量的十分之一。消費(fèi)者把Odyssey看成越野車的衍生物，而不是一輛真正的面包車，還認(rèn)為四缸發(fā)動機(jī)的動力不夠勁。Odyssey也因日元強(qiáng)勁升值大受其害，在制定銷售計劃時，日元對美元的比值為140，然而，當(dāng)產(chǎn)品開始投放市場的時候，比值已經(jīng)升到了90。這樣，在美國的售價為27000美元，顯然過于昂貴了。具有諷刺意味的是，托馬斯?艾略特說，本田北美業(yè)務(wù)部門開發(fā)這個車型的初衷是想以此打開面包車的市場。他接著說道：“剛開始時，它在北美被排斥，卻在日本被勉強(qiáng)地接受了，因為日本人曾認(rèn)為這種車子太大。但現(xiàn)在，它在日本獲得了巨大的成功?！?/p>

????在Odyssey上市整整一年之后，精靈般的CR-V型汽車亮相了，這個車型或許完全表現(xiàn)出了本田公司的設(shè)計觀念。它看上去更輕便，操作也更精巧，又比較省油，價格也比較低，頗為順應(yīng)運(yùn)動型汽車的潮流。要在過去，本田在設(shè)計CR-V車型的時候，或許會從車輪做起。這一次本田以Civic車型為基礎(chǔ)，不僅大大地節(jié)省了資金和時間，還立刻引起轟動。在1996年上半年，這個車型成為本田公司最暢銷的汽車。

????CR-V比切諾基吉普車略小一些，原以為美國的顧客會覺得這種車型太小，因為他們喜歡那種寬大、結(jié)實的運(yùn)動型汽車。CR-V的造型給北美的的經(jīng)理人員留下了深刻的印象，他們決定在北美市場推銷這個車型。盡管因為原產(chǎn)地在日本，要有10％-20%的稅金，CR-V還是于1996年底，開始以不到20000美元的價格在美國銷售。

????本田的第三個休閑車型是奧西亞(0rthia)——這個名字從詞源上講大概只會使牙科醫(yī)生感到興奮。至于車子的外觀，就連本田公司的一些經(jīng)理人員也不得不承認(rèn)有些令人尷尬。本田沒有為此開發(fā)新的概念，而是采用了在日本十分流行的主題風(fēng)格，這種風(fēng)格也可以從富士重工為美國設(shè)計的Outback汽車上看到。它秉承了Civic的全部優(yōu)點，在越野車的車身上添加了一些可有可無的配件，如車身側(cè)面金屬般的塑料擋板、突出的前保險杠護(hù)欄、車頂上的行李支架等等。盡管在Godzilia的電影中，這是很貼切的設(shè)計，0rthia在6月份是日本第l?2位暢銷汽車。但是，在你家附近的美國汽車經(jīng)銷商那里，找不到有賣這種車的。

????本田最近打入市場的是不太和諧的后現(xiàn)代主義風(fēng)格的StepWGN。它的設(shè)計源于在1995年東京汽車大展上展出的F-MX概念車，它那棱狀側(cè)身和方方正正的邊角看起來就象一種新型的面包卡車。本田美國公司的經(jīng)理人員對他們的日本同事說，這種車型“不符合美國人的口味”、“根本賣不出去”、“就象是一只大箱子”?？墒牵笙渥拥哪拥故鞘纸?jīng)濟(jì)實惠，StepWGN有三排座位，可乘8人。銷量直線上升，大獲成功。本田對這種款式迷情不已，在1996年秋天為年輕的購買者們推出一種可乘坐6人的同類汽車，型號為S-MX。

????實際情況是，一位銷售經(jīng)理，而不是一位工程師，帶領(lǐng)大家基于Civic車型開發(fā)出了StepWGN車型。他肯定是十分圓滿地完成了本職工作，因為這個車型在市場上露面還不到三個月，就成為本田第四大暢銷車型。它在市場上的銷售定位是低價的家用汽車(售價14600美元，只及0dyssey價格的一半)，后門上很夸張的兒童畫圖案更是人們把它開回家的理由。

????汽車在進(jìn)入展示廳之前，應(yīng)該已是出廠的成品。川本信彥改革的效果在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中是顯而易見的。本田公司在日本只有8條裝配線，但本田可以在其中的若干生產(chǎn)線上制造5種不同型號——而且決不會影響質(zhì)量，也不用重新設(shè)置裝配線。底特律的汽車制造顧問詹姆斯?哈勃說，本田能在5天之內(nèi)將一個新型號的汽車投入全面生產(chǎn)，而其他公司，如通用汽車公司一般需要6個月的時間。新型號汽車的勞動生產(chǎn)率為10％至20%，保證成本——質(zhì)量管理的一個關(guān)鍵指標(biāo)——在過去的4中被消減了一半。工廠老板巖井說：“川本信彥制定了很高的目標(biāo)，并且強(qiáng)調(diào)要加快反應(yīng)的速度。對市場趨勢變化的敏感性比以往任何時候都更加需要?！?/p>

????對弱者和懶惰者來說，落實本田的效益水平是一項不可能完成的任務(wù)，因為這需要第一線工人投入超乎尋常的熱情和精力。如下一瞥便足以說明一切：當(dāng)一輛幾近完成的StepWGN從組裝線上移過來時，一位工人跳進(jìn)駕駛室，把地毯輕輕地在前座的周圍鋪平展，接著，用一把電動螺絲刀把后座椅固定在地板上，再到座位前把螺絲釘擰緊，然后，急忙轉(zhuǎn)身擰緊后兩排座椅。最后，他跳下車來，把后燈的兩個塑料部件裝上，把車號牌貼在后門上。整個過程他只用了60秒鐘的時間——如果他就這樣做不出差錯，他在一個小時內(nèi)得重復(fù)60遍這套動作。

????目前，本田已經(jīng)在日本重新確立了自己的地位，它正在把重點轉(zhuǎn)向北美。將在1997年秋天在美國首次登臺的1998年款A(yù)ccord轎車將更深一步的傾向于美國的消費(fèi)者，也就是說，將造得再大一些。本田還在開發(fā)一種新式的面包車，要比Odyssey大得多，是專為北美市場設(shè)計的，將于1988年在加拿大制造。公司希望年銷售額能達(dá)到120000輛。

????加上面包車的產(chǎn)量，本田在北美的生產(chǎn)能力將達(dá)到840000輛，接近克萊斯勒公司110萬輛汽車的生能力。

????本田公司還把北美作為出口基地，生產(chǎn)的汽車有大約100000輛將運(yùn)往海外銷售，使本田成為比通用汽車、福特或者克萊斯勒更具有競爭力的出口商。對不能為美國制造的東西，本田表現(xiàn)出很強(qiáng)的意愿要買下來。它沒有投資10億美元去開發(fā)類似卡車的運(yùn)動型汽車，以和福特的Explorer和通用汽車Chevy?Blazer爭一雌雄，而是從日本卡車制造商五十鈴那里買下了TrooPer和Rodeo，然后稍做整容改型，把標(biāo)識分別改為Acura?SLX和Honda?Passport，再行銷售。所謂的改變標(biāo)識的做法在汽車行業(yè)也已經(jīng)司空見慣了，但象本田這樣很重視產(chǎn)品一體化的公司也操此舉，有些令人驚訝。本田的管理人員總是十分冗長地談?wù)搶ξ迨彯a(chǎn)品所做的所有的、哪怕是很微小的改動，也許是出于爭強(qiáng)好勝，說把五十鈴的產(chǎn)品提升到符合本田的標(biāo)準(zhǔn)。雖然要比買一輛五十鈴多花幾百美元，消費(fèi)者也愿意買回一輛本田標(biāo)識的汽車。日本其他的汽車制造公司也在采取類似的做法。豐田和日產(chǎn)正在用改變標(biāo)識的辦法推出它們的流行的運(yùn)動型汽車，這樣就能以其豪華型號的凌志和Infiniti那樣銷售了。

????斯坦福波恩斯坦公司的分析人員認(rèn)為，由于在美國有大規(guī)模的制造業(yè)務(wù)，本田有著良好的成本屏障，以免于受匯率浮動的不利影響，比豐田和日產(chǎn)強(qiáng)兩倍。例如，如果日元升值10％，本田的整體成本將降低大約1.5％，因為本田的全部成本有15％是以美元計價的。當(dāng)然，日元升值也會使本田在美國的銷售利潤受損，但是豐田、日產(chǎn)也遭受損失，并且它們享受不到成本上的好處。

????只要本田愿意在自己選擇的道路上走下去，所有這些就是一個告示，匯率只是關(guān)系到它的前途的因素之一，而這些因素是它所難以駕馭的。

????同樣，本田對日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、對它的競爭對手、對汽油價格、或者對貿(mào)易問題所能產(chǎn)生的影響微乎其微。這有助于說明為什么川本信彥在下決心發(fā)揚(yáng)本田的“挑戰(zhàn)精神”時，顯得就象丘吉爾似的。只要這位嚴(yán)厲的監(jiān)工在，就別想偷閑懶散?！盀樵谶@個世界生存下去的競爭現(xiàn)在已經(jīng)開始?！彼谖绮蜁险f，“我們已經(jīng)轉(zhuǎn)過彎來，我們必須加速前進(jìn)?！?/p>

????川本信彥已經(jīng)到了本田公司經(jīng)理人員退休的年紀(jì)，在他不再直接全面地參與公司業(yè)務(wù)之后，本田能否取得進(jìn)展?對此，他深信不疑。目前，本田的運(yùn)作十分平穩(wěn)，他說，此外，“世界環(huán)境變得非常困難。我還要找出有致命危險之處?！彼梢詮腛rthia車型著手。

????除此之外，本田的弱點比以往任何時候都要少。如果川本信彥是易于自滿自足的人，他完全可以安然頤神、自得其樂，但是，這位平易近人而有著鋼鐵意志的人完全不是這樣的性格。

????譯者：張曉燕