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????作者：GEOFFREY?COLVIN???

????也許這就是他的股票上漲了將近400％的原因。這位苛刻的聯(lián)信公司的老板告訴我們，為什么沒有飽和的市場(chǎng)，什么才是最讓他擔(dān)心的——如此等等。

????一般認(rèn)為，沒有人能象6l歲的拉里?博西迪那樣，救活了一家大型的．歷史悠久的實(shí)業(yè)公司.自從他辭去杰克?韋爾奇的GE公司二號(hào)職位去經(jīng)營(yíng)聯(lián)信公司(AlliedSignal，1995年?duì)I業(yè)收入：143億美元)以來，在5年的時(shí)間里，他使公司業(yè)務(wù)擺脫了困境，大幅度削減了各項(xiàng)成本，換掉十幾個(gè)高級(jí)管理人員，要求公司有更大的發(fā)展和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。結(jié)果：這家生產(chǎn)軍用器械和汽車零件的集團(tuán)公司的股票價(jià)格幾乎上漲了4倍。在最近舉行的“《財(cái)富》最大500家公司論壇”上——這是全美最大公司首席執(zhí)行官每年一度的聚會(huì)，博西迪回答了本刊編輯部主任杰弗里?科爾文(Geoffrey Colvin)和同時(shí)在座的幾位首席執(zhí)行官提出的問題，摘錄如下：

????大多數(shù)人都了解你在過去5年里為改變聯(lián)信公司所采取的激烈措施。現(xiàn)在你說還要重新再來一遍。這是怎么回事?????

????我們昨天做的事情使我們得以生存下來。現(xiàn)在，我們想重振旗鼓，使公司興旺發(fā)達(dá)。不管書本上是怎么說的，事實(shí)上，改變企業(yè)的文化、人們的態(tài)度和人們自己要比改變經(jīng)營(yíng)方法來得容易些。所以現(xiàn)在，我們有一些人因?yàn)槿〉玫某煽?jī)沾沾自喜，可是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)方法方面還有許多工作要做。幾年前，我們制定了實(shí)現(xiàn)6個(gè)∑的質(zhì)量目標(biāo)。我認(rèn)為，到今年年底，我們可望達(dá)到3.5個(gè)至4個(gè)∑——離目標(biāo)還很遠(yuǎn)呢。

????我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有了解我們的客戶?？偸怯腥藛栁遥骸澳阕顡?dān)心的是什么?”我最擔(dān)心的是，我們能夠滿足一位更加苛刻的客戶嗎？有一天，我同一位食品行業(yè)的人聊天。他們只用lO分鐘就能交貨。在宇航工業(yè)，過去的交貨時(shí)間是30天，現(xiàn)在隔天就能交貨。我們有在lO分鐘內(nèi)交貨這樣的健全的辦法嗎？眼下我們肯定沒有。而我們的某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有一天會(huì)有辦法，所以，我們得做好充分的準(zhǔn)備。為了迎接這些挑戰(zhàn)，全公司員工都必須要有緊迫感和責(zé)任感。

????他們?yōu)槭裁磻?yīng)該有緊迫感和責(zé)任感?你對(duì)他們忠誠(chéng)嗎?他們?yōu)槭裁匆艺\(chéng)于你呢?

????我以為，在商界已不再有多少忠誠(chéng)可言了，但我不是說這是壞事。我只是說事實(shí)?？匆豢丛谶^去10年中我們眼前發(fā)生的事情，像大規(guī)模裁員以及類似的事情，顯然人們可以說，我們已經(jīng)不像過去那樣忠誠(chéng)了。從前曾有過這樣的日子，首席執(zhí)行官可以依賴他的雇員、董事會(huì)和部分客戶的忠誠(chéng)，但現(xiàn)在不會(huì)再有這種情況了。

????總是有人問我這樣的問題：“這對(duì)我有什么好處?”我去問工廠第一線的人——那些工作自主、上班時(shí)間較長(zhǎng)、負(fù)責(zé)任的人——他說：“嗨，依我看，你干得不錯(cuò)，博西迪先生，公司的情況也不錯(cuò)。但這對(duì)我有什么好處？”我的觀點(diǎn)是，你如果忽視這個(gè)問題，就會(huì)出麻煩。

????怎么辦?我們公司付出了41億美元的工資和福利，但在許多情況下，我們卻不能讓大家滿意。假如你把職工們分成青年、中年和老年3個(gè)組，他們各自想要的東西完全不同。而我們采取的辦法基本上是“一視同仁”。

????那么，答案是什么呢?

????我們只能讓公司里的每個(gè)人都擁有公司的股份，公司如果發(fā)財(cái)了，他們也都能發(fā)財(cái)。我們公司現(xiàn)在有60％的雇員擁有公司股份。但是，有些工會(huì)組織反對(duì)擁有股份，他們更樂于拿到現(xiàn)款。我不止一次地想卡住這些人的脖子，告訴他們：“聽著，我們要你的工會(huì)會(huì)員們當(dāng)股東。放聰明點(diǎn)，讓他們選擇股份獎(jiǎng)勵(lì)，這樣他們就能分享到成功的果實(shí)?！?/p>

????人們說：“干嗎不分成呢?”分成是給予短期的受益權(quán)利，因?yàn)椋嵙隋X就分掉，這就理所當(dāng)然地看成是基本收入的一部分。所以，大家覺得這樣不錯(cuò)?？墒且坏┵嵅坏藉X，就會(huì)造成可怕的負(fù)作用，它不光是毀掉先前建立的良好愿望。大家把分成打進(jìn)了自己的算盤里，并且消費(fèi)水平也相應(yīng)地提高了。我說過，如果你讓它成為一種權(quán)益，它只會(huì)增加你的成本而沒有任何收益，使你失去競(jìng)爭(zhēng)力，使公司遇到麻煩。所以，這并不象你想象的那么容易。你必須想出各種辦法來創(chuàng)造價(jià)值，讓大家覺得人人有份，還要能回答“這對(duì)我有什么好處?”這樣的問題。

????你剛才提到了6個(gè)∑目標(biāo)和全面質(zhì)量問題，它盡管很重要，卻似乎已經(jīng)過時(shí)了。可是，你好象仍然對(duì)此很重視，這是為什么?

????全面質(zhì)量有時(shí)會(huì)和“全面質(zhì)量”這個(gè)術(shù)語(yǔ)相混淆。這沒什么不對(duì)的——它是指使客戶滿意、不斷改進(jìn)、職工參與等等，都是些很好的東西。不過，我認(rèn)為有些公司流于形式而忽略了實(shí)質(zhì)。我覺得，我們已經(jīng)有了一個(gè)很好的全面質(zhì)量管理體系——但是，如果我走上一圈，看到墻上貼著全面質(zhì)量的宣傳標(biāo)語(yǔ)，職工們卻三五成堆地聚在一起，我就知道他們沒有理解。

????因?yàn)樗皇亲咝问?，它是有?shí)質(zhì)內(nèi)容的——叫大家學(xué)習(xí)使用新方法、學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高競(jìng)爭(zhēng)能力。要長(zhǎng)期堅(jiān)持實(shí)行全面質(zhì)量，才能取得成功。你制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。只有這樣做了，才能持久下去，如果不這樣做，很快就完了。

????你公司里是否有一個(gè)質(zhì)量管理部門這樣的官僚機(jī)構(gòu)?

????沒有。我從來沒有設(shè)立過這樣的部門，我不信這個(gè)。我一向認(rèn)為質(zhì)管人員是那些做日常工作的人。我有一位質(zhì)量主管加上一位秘書，就這些。我老是擔(dān)心一旦成立一個(gè)部門，就等于在宣布它是個(gè)形式而不是實(shí)質(zhì)內(nèi)容。我不想讓一些人只做質(zhì)量宣傳的工作。

????這么說，不設(shè)官僚機(jī)構(gòu)就沒有擺樣子的人了。

????沒有扎堆的，也就沒有擺樣子的了。

????另外一個(gè)似乎不再時(shí)興的做法是制定戰(zhàn)略計(jì)劃。你是怎么運(yùn)用它的?

????我以為它重又開始時(shí)興了。我覺得過去的戰(zhàn)略計(jì)劃和你未來所需要的戰(zhàn)略計(jì)劃沒有任何關(guān)系。我還記得，過去經(jīng)?？嘧x一些至少有六英寸厚的書。我們讀了好長(zhǎng)時(shí)間，拿起書來放回到書架上去，然后說：“行了，又過了一年?！爆F(xiàn)在不同了，我認(rèn)為你只要一本附有一張路徑圖的小書就夠了，圖上標(biāo)明為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)必須克服的各種障礙的位置，它的用途就是可以經(jīng)常查看。我要員工們明白的是，你在昨天的戰(zhàn)略計(jì)劃里安排的事，到了明天可能恰好要放棄——這既不丟人也無需抱怨，只是認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)發(fā)生了變化，因此我們也得變。

????你想用一批制定戰(zhàn)略計(jì)劃的人嗎?

????噢，上帝，我可不想。我想讓經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人自己制定戰(zhàn)略計(jì)劃。我認(rèn)為我有責(zé)任來?yè)?dān)當(dāng)公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者。我不想身邊有一群官僚常常和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人作對(duì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任之一是做一位戰(zhàn)略家。

????你制定多長(zhǎng)的計(jì)劃?

????我制定三年的，因?yàn)?，就我們的業(yè)務(wù)而言，甚至很難預(yù)測(cè)下一年會(huì)發(fā)生什么，計(jì)劃超過三年就不管用了。

????你多長(zhǎng)時(shí)間重新修訂一次計(jì)劃?

????正式的修訂是每年一次，不過，每次開始審查業(yè)務(wù)情況之前，我都爭(zhēng)取從頭過一遍戰(zhàn)略計(jì)劃，看看我們是不是處在同一個(gè)階段。我不喜歡大量的數(shù)字。我想知道的是，競(jìng)爭(zhēng)情況如何，我們?cè)谀姆矫骖I(lǐng)先，在哪方面落后，打算怎么改進(jìn)落后。

????不要大量的數(shù)字?

????不要。只要表示趨勢(shì)的數(shù)字，一頁(yè)就夠了。你想象一下，大家忙了一整夜為你提供三年的數(shù)字，到你看到這些數(shù)字的那天，它們卻一點(diǎn)用處也沒有，這有多蠢？這簡(jiǎn)直是胡言亂語(yǔ)。

????你怎樣看營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)，你是如何在這方面給公司帶來變化的?

????我們過去的目標(biāo)是內(nèi)部收入增長(zhǎng)8％，通過購(gòu)并增長(zhǎng)2％，在過去的幾年中，我們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了10％?，F(xiàn)在我們改變了目標(biāo)，內(nèi)部增長(zhǎng)8％，通過購(gòu)并增長(zhǎng)4％。我對(duì)公司的人說，我們公司實(shí)際上只有兩個(gè)目標(biāo)——收入的增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高——它們不是分開的，而是相關(guān)的。因?yàn)?，如果我們能降低成本，我們就能獲得到更顯著的增長(zhǎng)。

????增長(zhǎng)和市場(chǎng)無關(guān)，它和你們有關(guān)系。我可以舉出1000個(gè)例子來表明，在所謂完全飽和的市場(chǎng)里，人們證實(shí)了它并沒有完全飽和。我可以舉出克萊斯勒公司的廂式轎車、福特公司的Explorer牌轎車、萊維斯特勞斯公司(Levi?Strauss)的Dockers牌牛仔服裝等例子，還有辦公用品里的訂書釘?shù)睦?。我可以列出l00家公司的名字，它們都不接受市場(chǎng)已完全飽和的觀點(diǎn)。相反，它們都有繼續(xù)增長(zhǎng)的意識(shí)。不要接受無法增長(zhǎng)的觀點(diǎn)。你必須增長(zhǎng)才能生存。但僅僅靠降低自身成本就能發(fā)財(cái)?shù)南敕ㄒ驯蛔C明絕對(duì)是不正確的。

????你是如何用團(tuán)隊(duì)協(xié)作方法和你的戰(zhàn)略目標(biāo)來使管理人員獎(jiǎng)勵(lì)制度發(fā)揮作用的?

????我們?cè)噲D每年確立不同的目標(biāo)。比如，這一年的目標(biāo)可能是收入的增長(zhǎng)、勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本收益率的提高。(順便說一下，假如你在我們公司達(dá)不到12％的資本收益率，那你就馬上與別人分享你的專業(yè)知識(shí)去吧。)也許到了下一年，是另外3個(gè)目標(biāo)。我們希望把這些目標(biāo)向下貫徹到全公司，這樣我們?nèi)寄転橥瑯拥哪繕?biāo)而工作，全都按照自己工作的成效來獲取報(bào)酬。我們不愿意讓大家各自去實(shí)現(xiàn)完全不同的目標(biāo)。我覺得，公司不應(yīng)有3個(gè)以上的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)。讓我頭疼的事情之一是那些非財(cái)務(wù)性的目標(biāo)。這些目標(biāo)經(jīng)常象聽起來那樣模糊不清、空洞無物。

????你對(duì)獎(jiǎng)金持什么觀點(diǎn)?

????我認(rèn)為，應(yīng)該為業(yè)績(jī)最好的人發(fā)重獎(jiǎng)。在我們公司，我愿意發(fā)大獎(jiǎng)，而不愿發(fā)中等或者小額的獎(jiǎng)金。

????據(jù)說，80％的收購(gòu)和兼并都不起作用。你在這方面干得很棒。你在如何使購(gòu)并發(fā)揮作用的問題上有什么見解?

????我要說的是，80%的大規(guī)模收購(gòu)都不管用。我們只在我們了解的市場(chǎng)上進(jìn)行有把握的收購(gòu)。收購(gòu)規(guī)模越小，收購(gòu)項(xiàng)目越接近你所在的市場(chǎng)，成功率就越高。大規(guī)模收購(gòu)為什么不管用?因?yàn)槲覀円幌虻凸廊诤喜煌髽I(yè)文化的意義。

????你可以再談一談成功的收購(gòu)案例嗎？比如什么該做，什么不該做?

????你不能指望各個(gè)業(yè)務(wù)部門的班子都象你要求的那樣能干。記住，這和任何事情一樣，是一門藝術(shù)。我喜歡最基層單位自己去收購(gòu)，因?yàn)槲矣X得這樣做比上級(jí)命令它們?nèi)ナ召?gòu)的成功率要高得多。盡管如此，我認(rèn)為，如果你有兩到三個(gè)真正能干的、獨(dú)立的班子，他們了解你的收購(gòu)意圖和記錄：那兒發(fā)生了差錯(cuò)，哪些差錯(cuò)是你能夠糾正的，這樣你就能取得更滿意的效果。他們不會(huì)感情用事。在收購(gòu)時(shí)越是感情用事，結(jié)果就越糟。實(shí)質(zhì)上，你只要把數(shù)字放在會(huì)議桌子上，堅(jiān)持不超越你估價(jià)的范圍。我們?cè)讲蛔尓?dú)立自主的人去發(fā)揮其應(yīng)有的能力，出的差錯(cuò)就越大。

????第二點(diǎn)是，收購(gòu)之后，對(duì)原先管理這個(gè)企業(yè)的那個(gè)人該怎么辦?我不是那種人，認(rèn)為只要走進(jìn)公司里，把那人解雇就算完事了。我愿意提供獎(jiǎng)勵(lì)，讓他或者她留下來。

????你對(duì)你的工作的繼任計(jì)劃有什么想法?

????這是我們最重大的工作之一。首先，我們必須了解自己。我是否愿意讓一位個(gè)性和我一樣的人來接替我?也許不。如果我在這個(gè)位子上干了9年，人們就會(huì)對(duì)像我這樣的人感到膩歪。

????接下來，你要展望在你退休時(shí)公司的前景將會(huì)是什么樣的。我們誰(shuí)也不會(huì)看得完全準(zhǔn)確，不過，我們知道，公司會(huì)更具全球性、更有競(jìng)爭(zhēng)能力，還知道市場(chǎng)上將會(huì)發(fā)生一些意料之外的事情。公司里哪類人具備應(yīng)付這些變化的能力呢?就我而言，我還有4年的干頭。我身邊應(yīng)該有兩、三個(gè)具備這些素質(zhì)的人，而且我應(yīng)該讓他們?nèi)ヌ幚砀鞣N各樣的事情，這樣，到時(shí)候我就能向董事會(huì)提出繼任人選。我認(rèn)為，如果有三、四個(gè)人在你的考慮之中，而其中有的在此期間會(huì)離你而去，你就不能再等了。那樣你必須作出變動(dòng)，再找一個(gè)能夠堅(jiān)持到底的人選。

????最壞的事情莫過于匆匆忙忙地作出決定。各人發(fā)展的情況有所不同，而且會(huì)發(fā)生許多你不曾預(yù)料到的問題。到了你在任的最后一天，你去參加董事會(huì)時(shí)，必須帶著至少兩個(gè)合適的人選，同時(shí)還要在公司以外物色。如果要想實(shí)現(xiàn)你的股東們期待和應(yīng)得的業(yè)績(jī)，你就應(yīng)該這樣去做。

????譯者：于少蔚