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蘋果簡(jiǎn)介：

美國(guó)500強(qiáng)排名：
第35位

營(yíng)業(yè)收入：
652億美元

利潤(rùn)：
140億美元

2010年總投資收益率：
53.1%

2010年3月25日市值：
3,239億美元

蘋果公司（Apple）不常失敗，可一旦它失敗， 在公司總部的循環(huán)圈 （1 Infinite Loop） 的場(chǎng)面就不太好看了。 2008年夏， 蘋果公司發(fā)布了首款3G版iPhone， 還首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe， 該系統(tǒng)號(hào)稱提供無縫同步功能， 企業(yè)用戶之所以喜歡黑莓， 就是因?yàn)檫@個(gè)功能。 MobileMe是敗筆。 用戶投訴郵件丟失， 同步功能時(shí)斷時(shí)續(xù)。 評(píng)論家對(duì)iPhone贊不絕口， 但對(duì)MobileMe服務(wù)卻大肆拍磚。

????史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）不能容忍敗筆。發(fā)布活動(dòng)沒過多久，他就召集MobileMe的團(tuán)隊(duì)，讓他們到蘋果園區(qū)的4號(hào)樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產(chǎn)品發(fā)布消息的場(chǎng)所。喬布斯走了進(jìn)來，穿著其標(biāo)志性的黑色仿毛高領(lǐng)衫和藍(lán)色牛仔褲，雙手交叉，問了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎？”在得到滿意的答復(fù)后，他繼續(xù)說：“那為什么它就他媽的干不了呢？”

????在接下來的半小時(shí)，喬布斯訓(xùn)斥了團(tuán)隊(duì)。他跟他們說：“你們玷污了蘋果的聲譽(yù)。你們讓彼此失望，所以應(yīng)該互相討厭?！惫_蒙羞尤其令喬布斯憤怒?！度A爾街日?qǐng)?bào)》（Wall Street Journal）的知名電子消費(fèi)品專欄作家沃特·莫斯伯格（Walt Mossberg）曾經(jīng)毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”他當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)了一位管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高管的名字。

????喬布斯對(duì)MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運(yùn)營(yíng)的。對(duì)大批崇拜者來說，蘋果就是高技術(shù)夢(mèng)工廠，一個(gè)充滿魅力的謎一樣的地方，生產(chǎn)他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯(cuò)，但蘋果也是一個(gè)殘酷和不講寬恕的地方，執(zhí)行問責(zé)一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達(dá)。（在喬布斯訓(xùn)斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務(wù)。）

????蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做的？一個(gè)擁有5萬多名員工、年?duì)I業(yè)收入逼近1,000億美元的公司如何能實(shí)現(xiàn) 60%的年增長(zhǎng)？它如何能一個(gè)接一個(gè)地推出熱賣產(chǎn)品？蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調(diào)的首席運(yùn)營(yíng)官蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook），蘋果公司的長(zhǎng)期規(guī)劃有多遠(yuǎn)？庫(kù)克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因?yàn)槲也幌胱屓魏稳顺u我們。”

????魔術(shù)師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它。《財(cái)富》雜志花了數(shù)月時(shí)間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內(nèi)的人，力圖弄清蘋果內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。幾乎沒有采訪對(duì)象愿意自己的談話被紀(jì)錄，對(duì)遭受報(bào)復(fù)的擔(dān)心會(huì)持續(xù)多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會(huì)描繪這樣一幅有關(guān)公司的景象：經(jīng)常無視現(xiàn)代公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，使得公司看起來更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費(fèi)電子巨頭。

????在解釋蘋果的經(jīng)營(yíng)之道時(shí),無論是蘋果持續(xù)的新創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對(duì)意志帶來的后果，都不為大多數(shù)人熟知。每次與知曉蘋果內(nèi)幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會(huì)歸結(jié)到他身上。蘋果有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人——不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工——代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨(dú)裁者，所有關(guān)鍵決策——以及很多看上去無關(guān)緊要的決策——都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。

????但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動(dòng)那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮(zhèn)高層，情況會(huì)迥然不同。他現(xiàn)正在休七年來的第三次病假——他得過一種罕見的胰腺癌，后來又做了肝移植手術(shù)——病休更加增添了他的吸引力。當(dāng)然，喬布斯現(xiàn)在依舊深度介入公司業(yè)務(wù)。他親自負(fù)責(zé)回應(yīng)不久前的“地點(diǎn)門”，比如同意好幾家新聞機(jī)構(gòu)采訪，回應(yīng)對(duì)蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責(zé)。在更具戰(zhàn)略性的層面，近來他特別關(guān)注將其經(jīng)營(yíng)方式制度化。他的使命是：將最讓人聯(lián)想起喬布斯的那些特質(zhì)——關(guān)注細(xì)節(jié)、隱秘、不斷反饋——融入能確保蘋果未來長(zhǎng)久卓越的流程。