????你們說到，有些錯(cuò)誤是擴(kuò)大規(guī)模時(shí)所需付出努力的一部分。但什么樣的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致失敗呢？

????薩頓：考察規(guī)?；〉陌咐龝r(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們似乎是三種問題的合體——幻想、無能和缺乏耐心。這些人的想法是“我們要一舉成功；我們沒時(shí)間慢下來，所以一定要做好；我們很出色，我們做得到?！蔽覀兌伎梢钥吹竭@樣的事例，比如，奧巴馬政府推出醫(yī)保政策時(shí)的表現(xiàn)。顯然，這項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人是個(gè)職業(yè)官僚，他并不真的知道怎樣做；但他是個(gè)優(yōu)秀的政治家，只是把自己的能力用到了錯(cuò)誤的地方。但在這種情況下，其他人就會(huì)變得無能為力。

????那么，怎樣成功地著手?jǐn)U大規(guī)模？

????拉奧：要記住一點(diǎn)，規(guī)模化并不意味著“無盡的等待”——等候新老板，等候新機(jī)會(huì)，等候新技術(shù)。在現(xiàn)實(shí)中，更好的辦法是做點(diǎn)兒什么。制定機(jī)會(huì)的一個(gè)好辦法是預(yù)先剖析——找一組人，讓其中一半的人想象一下這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)執(zhí)行，而且一敗涂地，然后列出失敗的原因；再讓另一半人想象一下它取得了成功，然后列出成功的原因。這樣做的好處是你可以掌握更多沒有得到表達(dá)的信息。實(shí)際上你可以鎖定那些產(chǎn)生不利影響而又被你忽略的細(xì)節(jié)。規(guī)?；怀晒ν且?yàn)闆]能及時(shí)發(fā)現(xiàn)初期犯下的錯(cuò)誤。

????薩頓：我們?cè)鸵晃黄髽I(yè)經(jīng)營者交流過，他讓澳大利亞最大的公司扭虧為盈。他曾讓大約100名高管給他寫一份兩頁的備忘錄，內(nèi)容是他們應(yīng)該為扭虧做些什么。這位經(jīng)營者說：“我和每個(gè)人都只談了一小時(shí)，然后采納了最好的想法?！辈贿^，我們也遇到過這樣一位高管。她想傳播自己的想法，但她的第一步是裝修自己的辦公室，然后為同事提供小型非正式培訓(xùn)。說到底，每個(gè)成功的規(guī)模化案例都是從自己掌握的資源著手。

????哈雅格列耶娃?（哈吉）?拉奧是斯坦福商學(xué)研究生院的組織行為和人力資源學(xué)AthollMcBean教授、“策略性優(yōu)勢(shì)人才管理”高管課程負(fù)責(zé)人。

????羅伯特?薩頓是斯坦福大學(xué)工程學(xué)院管理科學(xué)和工程學(xué)教授，斯坦福大學(xué)哈索?普拉特納設(shè)計(jì)學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始人。

????兩人共同負(fù)責(zé)“以顧客為中心的創(chuàng)新”高管課程以及斯坦福創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)證書的頒發(fā)。后者是一門新的在線高管課程，由斯坦福商學(xué)研究生院和斯坦福大學(xué)工程學(xué)院聯(lián)合推出。（財(cái)富中文網(wǎng)）

????譯者：Charlie