????8年前，斯坦福大學(xué)（Stanford）教授哈雅格列耶娃?（哈吉）?拉奧和羅伯特?薩頓一起吃飯、喝酒、聊天時(shí)意識(shí)到，他們所負(fù)責(zé)的管理教育課程“以顧客為中心的創(chuàng)新”需要給學(xué)生提供更好的答案。兩人講授的內(nèi)容都涉及減少企業(yè)中的官僚作風(fēng)、激活創(chuàng)造力的問(wèn)題，來(lái)上課的企業(yè)高管都對(duì)這個(gè)問(wèn)題很感興趣，但他們都會(huì)問(wèn)：“我們?cè)鯓釉谶@方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模化？”

????于是，兩位長(zhǎng)期的合作伙伴開(kāi)始著手尋找答案。在七年多的時(shí)間里，他們采訪公司負(fù)責(zé)人，查看研究成果，鉆研并進(jìn)行案例研究，內(nèi)容是公司可以采用怎樣的思路和策略來(lái)在內(nèi)部傳播卓越。最終，他們寫成了一本書(shū)——《升級(jí)優(yōu)秀：永不滿足，不斷超越》（Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less），將在明年2月份出版。

????最近，我們和兩位教授坐下來(lái)探討了這本書(shū)的主要觀點(diǎn)。節(jié)選如下：

????你們的書(shū)一開(kāi)始就說(shuō)，希望升級(jí)優(yōu)秀的公司存在“增量問(wèn)題”。那到底是什么意思？

????拉奧：簡(jiǎn)單地說(shuō)，“增量”問(wèn)題是說(shuō)一家公司擁有大量的優(yōu)點(diǎn)，而人們想要的是更多的優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，人們還在賦予它更多的優(yōu)點(diǎn)——途徑是增加其數(shù)量或擴(kuò)大其規(guī)模——同時(shí)人們還希望確保剔除了缺點(diǎn)。因此，“增量”問(wèn)題是在增加優(yōu)點(diǎn)時(shí)所面臨的問(wèn)題，或者說(shuō)挑戰(zhàn)。

????薩頓：“問(wèn)題”這個(gè)詞很重要，原因是當(dāng)規(guī)模上升或者覆蓋范圍擴(kuò)大時(shí)，出現(xiàn)的并不全都是好事。在美國(guó)，人們對(duì)增長(zhǎng)和進(jìn)步有這樣一種看法，那就是只要變得更大，就會(huì)變得更好。但這是一個(gè)很難應(yīng)對(duì)的過(guò)程。會(huì)有一些東西讓你感到煩心。想要擴(kuò)大規(guī)模，你自己可能就得受到更多煎熬，我覺(jué)得企業(yè)負(fù)責(zé)人都不希望聽(tīng)到這樣的消息。

????那么企業(yè)負(fù)責(zé)人究竟應(yīng)該怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？

????拉奧：人們會(huì)想到畫出完善的組織結(jié)構(gòu)圖，同時(shí)為增長(zhǎng)做好規(guī)劃，但所有這些都是紙上談兵。在現(xiàn)實(shí)中，人們既需要故事，也需要結(jié)構(gòu)。我所說(shuō)的故事是關(guān)于卓越的信息，它崇高而且令人振奮。但人們還需要這樣的結(jié)構(gòu)——如果愿意的話你可以把它看做房屋的管道——這是擴(kuò)大規(guī)模時(shí)那些不那么有魅力的東西。如果不能二者兼具，你就永遠(yuǎn)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

????薩頓：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，總是存在涉及結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。如果大家都形成了共識(shí)，官僚主義就會(huì)減少，微觀管理也會(huì)減少。但人們確實(shí)需要一些權(quán)力。Twitter的克里斯?弗賴和史蒂夫?格林——他們把Salesforce的員工人數(shù)從40人擴(kuò)大到了600人——以及風(fēng)險(xiǎn)投資人本?霍羅威茨都說(shuō)過(guò)，公司結(jié)構(gòu)的實(shí)際復(fù)雜程度應(yīng)該稍低于人們自認(rèn)為需要達(dá)到的水平。接下來(lái)，要等著出現(xiàn)一點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，把它看成應(yīng)該稍稍增加一點(diǎn)結(jié)構(gòu)的信號(hào)。格林把這種輕結(jié)構(gòu)稱為“在略微發(fā)熱的狀態(tài)下經(jīng)營(yíng)”。如果管理稍顯嚴(yán)格，人們就會(huì)覺(jué)得你插手的太多；但如果管理過(guò)于松懈，公司就會(huì)成為一盤散沙。因此，就擴(kuò)大規(guī)模而言，理想的情況是總會(huì)出現(xiàn)一些小問(wèn)題，但不會(huì)出大問(wèn)題。

????你們的意思是如果增加新的程序或新的員工，人們自然需要設(shè)法減少或者終止其他東西。怎么才能做到這一點(diǎn)？

????拉奧：我們把這種情況稱為“認(rèn)知負(fù)荷”。如果負(fù)荷過(guò)大，就得有一條消減途徑。如果在實(shí)現(xiàn)某個(gè)想法時(shí)需要一堆人來(lái)做一件簡(jiǎn)單的事，我就會(huì)放棄，因?yàn)橥度胩?。給企業(yè)高管講課時(shí)，鮑勃和我有時(shí)候會(huì)說(shuō)，“嘿，制定這樣一條規(guī)定怎么樣，‘如果要開(kāi)一個(gè)新的會(huì)，就得取消一個(gè)已有的會(huì)議’”?，F(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)顯而易見(jiàn)，但這些高管會(huì)說(shuō)：“真的要這樣嗎？”對(duì)于增加會(huì)議數(shù)目以及日程由一個(gè)人說(shuō)了算的問(wèn)題，他們甚至都沒(méi)有質(zhì)疑過(guò)。在大公司人們會(huì)覺(jué)得自己是個(gè)受害者，這并不奇怪。

????薩頓：現(xiàn)在并不是所有公司都是這樣。以蘋果公司（Apple）和沃爾瑪（Wal-Mart）為例，這兩家公司都有小團(tuán)隊(duì)文化，因此它們開(kāi)的會(huì)比較少，員工在大多數(shù)時(shí)間里確實(shí)都在工作。這在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)和重心。而問(wèn)題在于：“你的重心在哪里？”

????成功傳播卓越的公司有沒(méi)有共同之處呢？

????拉奧：用我們的話說(shuō)，它們往往仿佛“瀑布流一般互相聯(lián)系”。把人們連在一起，這樣才能把正確的行為方式傳播到整個(gè)公司。就傳播卓越來(lái)說(shuō)，真正的問(wèn)題在于無(wú)知。什么樣的公司才算卓越呢？不重蹈覆轍的公司。人們?cè)谑裁磿r(shí)候會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤呢？公司內(nèi)部缺乏聯(lián)系或者聯(lián)系程度下降的時(shí)候。如果公司成員之間缺乏聯(lián)系，無(wú)知的水平就會(huì)倍增。

????薩頓：我認(rèn)為高層的一個(gè)重要任務(wù)是想辦法讓員工比較有效地共享信息。我們?cè)谶@本書(shū)里談到了許多方法，但我真的很喜歡斯蒂夫?格林和克里斯?弗賴管理Salesforce這個(gè)案例。他們制定了一條政策，那就是工程師可以在公司里自由更換崗位。于是，他們每四個(gè)月就會(huì)開(kāi)一次內(nèi)部招聘會(huì)，那就像擺了各種攤位的集貿(mào)市場(chǎng)，員工們四處轉(zhuǎn)悠，看看其他團(tuán)隊(duì)都在干什么。這項(xiàng)政策有許多優(yōu)點(diǎn)，其中之一是它讓更多的人了解到自己開(kāi)發(fā)的這些代碼如何融入整個(gè)產(chǎn)品。

????就擴(kuò)大規(guī)模而言，公司員工人數(shù)有什么樣的影響？比如說(shuō)從2個(gè)人發(fā)展到20個(gè)人和從2,000人增長(zhǎng)到10,000人有什么不同？

????拉奧：從2個(gè)人到20個(gè)人，員工們很可能還在同一間辦公室里——只是一間更大的辦公室。

????薩頓：接下來(lái)是另一個(gè)階段——150人到200人，乃至更多，這時(shí)負(fù)責(zé)人就再也沒(méi)辦法搞清楚所有人的姓名和面孔。無(wú)論有多少員工，成功擴(kuò)大規(guī)模的公司都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是它們把規(guī)?；暈閭鞑ヒ惶姿悸罚皇窃黾痈采w范圍。從Mozilla前首席執(zhí)行官約翰?利利身上就能看到這一點(diǎn)。在他的管理下，Mozilla的員工人數(shù)從12人增加到了約500人。約翰告訴我們：“Mozilla只有四、五十人時(shí)，我的想法總是變來(lái)變?nèi)?。但?dāng)公司變得更大時(shí)，我就得控制自己?！彼仨毚_保自己反復(fù)傳遞出同樣的信息，這樣員工就不會(huì)感到迷惑。對(duì)真正的大公司來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)千真萬(wàn)確。就像哈吉說(shuō)的，如果所有人的想法都一樣——比如說(shuō)“顧客至上”——這實(shí)際上就會(huì)促成一系列的決定。它讓所有人都認(rèn)識(shí)一致，而且知道自己前進(jìn)的方向。

????拉奧：我還想說(shuō)，當(dāng)公司變得更大，沒(méi)有表達(dá)出來(lái)的信息就會(huì)變多。我們喜歡這樣描述這種現(xiàn)象：“在大公司里，聰明人會(huì)變成啞巴?！彼麄儠?huì)變得沉默不語(yǔ)。因此，大公司面臨的挑戰(zhàn)實(shí)際上是，發(fā)現(xiàn)這些沒(méi)有表達(dá)出來(lái)的信息。因?yàn)槿绻皇歉鶕?jù)人們所說(shuō)的來(lái)做決定，公司很快就會(huì)脫離正軌。

????怎樣為正增長(zhǎng)組建恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)呢？

????拉奧：這個(gè)問(wèn)題非常、非常重要。擴(kuò)大規(guī)模不光需要明星人物。還需要每天都有人帶你向頂峰邁進(jìn)，就像攀登珠峰時(shí)需要夏爾巴族向?qū)б粯?。那么，為了確保照顧好這些像夏爾巴人一樣的員工，公司經(jīng)營(yíng)者就要傾向于有負(fù)罪感。得出這個(gè)結(jié)論的基礎(chǔ)是一位博士生和我們?cè)谒固垢５耐赂ヌm克?弗林的實(shí)際研究。

????我想到了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中的美國(guó)將領(lǐng)馬修?李奇微——我們的這本書(shū)也談到了他。李奇微說(shuō)：“困難的決定并不是在激烈戰(zhàn)斗時(shí)做出的那些決定。”許多人都能在激戰(zhàn)中做出決定。真正困難的實(shí)際上是開(kāi)會(huì)時(shí)坦率地說(shuō)出自己對(duì)某一個(gè)壞主意的看法（這個(gè)壞主意可能會(huì)讓數(shù)千人的生命受到威脅），而且要說(shuō)服決策者相信，這個(gè)主意真的很愚蠢。這樣做的人都把別人的利益放在高于自身的利益之上的位置。

????薩頓：有趣的是，真正善于完成工作的人不光是樂(lè)天派。實(shí)際上，研究表明他們所產(chǎn)生的正面和負(fù)面影響都很大。也就是說(shuō)，他們確實(shí)樂(lè)觀而自信地認(rèn)為最終能夠成功，同時(shí)他們又非常、非常擔(dān)心所有的細(xì)枝末節(jié)，擔(dān)心這些細(xì)節(jié)會(huì)把事情搞砸。

????我還要說(shuō)兩點(diǎn)。一是要確保自己的公司里有盡可能多的女性員工，原因是男性員工越多，公司就會(huì)變得越沉悶，而這會(huì)影響員工的智商。實(shí)際上有非常充分的事例可以說(shuō)明這一點(diǎn)。二是你需要有責(zé)任感的員工，他們會(huì)覺(jué)得“我擁有這個(gè)地方，這個(gè)地方也擁有我”。他們會(huì)激勵(lì)自己，也會(huì)相互促進(jìn)，他們會(huì)覺(jué)得自己有責(zé)任向別人傳授一些東西，也有責(zé)任從別人那里學(xué)習(xí)一些東西。